(網(wǎng)經(jīng)社訊)近日，阿里老員工元安（花名）發(fā)表萬(wàn)字離職感言，談及阿里的發(fā)展歷程、現(xiàn)存問(wèn)題及相關(guān)建議，馬云也對(duì)該帖子進(jìn)行了回復(fù)與點(diǎn)贊。在此背景下，本著友善提醒、共同推進(jìn)平臺(tái)健康發(fā)展的初衷，網(wǎng)經(jīng)社推出《AI視角下互聯(lián)網(wǎng)公司“大廠病”問(wèn)題、根源與解決方案”系列大型策劃》，從阿里系（包括阿里巴巴集團(tuán)、淘天集團(tuán)、虎鯨集團(tuán)、本地生活集團(tuán)、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)、螞蟻金服集團(tuán)等）切入，延伸至頭部互聯(lián)網(wǎng)大廠包括騰訊集團(tuán)、京東集團(tuán)、拼多多、抖音集團(tuán)、快手、美團(tuán)、攜程、滴滴出行等，以及知名MCN機(jī)構(gòu)包括謙尋、美腕（美one）、無(wú)憂傳媒、宸帆、東方甄選、交個(gè)朋友、遙望科技、三只羊、辛選集團(tuán)等。該系列借助AI大模型，通過(guò)客觀、系統(tǒng)分析，并給出對(duì)應(yīng)建議（AI生成內(nèi)容或存在偏差，內(nèi)容僅供參考）。
菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)軍企業(yè)，正經(jīng)歷著從高速擴(kuò)張期向高質(zhì)量發(fā)展階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。然而，在這一轉(zhuǎn)型過(guò)程中，集團(tuán)內(nèi)部難免暴露出一系列深層次問(wèn)題，這也是眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠存在的通病。本文分析了菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)面臨的問(wèn)題、根源，并提出相應(yīng)的解決方案，為菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)及同行提供參考，有則改之無(wú)則加勉，實(shí)現(xiàn)阿里百年企業(yè)目標(biāo)。（詳見(jiàn)網(wǎng)經(jīng)社專題：網(wǎng)經(jīng)社大型策劃——AI視角下互聯(lián)網(wǎng)公司“大廠病”問(wèn)題、根源與解決方案系列http://www.qjkhjx.com/zt/dcahdcb/）
出品 | 網(wǎng)經(jīng)社
撰寫(xiě) | DeepSeek
編輯 | 林外鳥(niǎo)
審稿 | 云馬
配圖 | 網(wǎng)經(jīng)社圖庫(kù)
一、 菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)概述
生態(tài)定位與平臺(tái)使命：菜鳥(niǎo)創(chuàng)立初衷為“全國(guó)24小時(shí)，全球72小時(shí)必達(dá)”，通過(guò)搭建開(kāi)放物流平臺(tái)，整合行業(yè)資源，提升整體效率。
規(guī)模成就與復(fù)雜性劇增： 業(yè)務(wù)覆蓋全球，鏈接海量商家、消費(fèi)者、物流合作伙伴、倉(cāng)儲(chǔ)及末端節(jié)點(diǎn)，平臺(tái)治理難度指數(shù)級(jí)上升。
核心挑戰(zhàn)浮現(xiàn)：規(guī)模效應(yīng)邊際遞減，內(nèi)部協(xié)同成本攀升，技術(shù)投入與產(chǎn)出存在錯(cuò)位，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力與戰(zhàn)略雄心存在差距，可持續(xù)盈利能力面臨考驗(yàn)。
二、 深度剖析：內(nèi)部核心問(wèn)題、矛盾、頑疾及根源
1. 戰(zhàn)略定位的模糊性與執(zhí)行搖擺性
1.1問(wèn)題表現(xiàn)
“平臺(tái)”與“運(yùn)營(yíng)”的邊界模糊： 在“純平臺(tái)技術(shù)提供方”與“深度介入實(shí)際物流運(yùn)營(yíng)”之間策略反復(fù)（如自建菜鳥(niǎo)直送（丹鳥(niǎo)）、菜鳥(niǎo)驛站、倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)），導(dǎo)致與生態(tài)合作伙伴（通達(dá)系等）關(guān)系微妙，既合作又潛在競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)信任損耗與資源內(nèi)耗。
多元化擴(kuò)張與核心聚焦的矛盾： 國(guó)際物流、城鄉(xiāng)末端、供應(yīng)鏈解決方案、科技輸出等多線并進(jìn)，資源分散，部分領(lǐng)域難以形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，核心物流網(wǎng)絡(luò)體驗(yàn)的持續(xù)提升可能受影響。
長(zhǎng)期愿景與短期KPI的沖突：為滿足集團(tuán)或資本市場(chǎng)短期增長(zhǎng)要求，可能采取與平臺(tái)長(zhǎng)期健康生態(tài)建設(shè)相悖的舉措（如過(guò)度擠壓合作伙伴利潤(rùn)空間追求短期降本）。
1.2深層次原因
生態(tài)位定義不清： 在阿里巴巴大生態(tài)中，菜鳥(niǎo)與天貓?zhí)詫氹娚虡I(yè)務(wù)、螞蟻金服（支付、金融）、阿里云（技術(shù)底座）的協(xié)同與邊界劃分不夠清晰徹底，易受集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整影響。
對(duì)“平臺(tái)價(jià)值”認(rèn)知偏差： 平臺(tái)價(jià)值在于賦能與共贏，過(guò)度介入運(yùn)營(yíng)易被視為“與合作伙伴爭(zhēng)利”，削弱平臺(tái)吸引力與粘性。
市場(chǎng)壓力與戰(zhàn)略定力不足： 面對(duì)京東物流、順豐等對(duì)手的差異化競(jìng)爭(zhēng)及市場(chǎng)變化，戰(zhàn)略調(diào)整有時(shí)顯得倉(cāng)促，缺乏連貫性。
2. 組織架構(gòu)復(fù)雜性與協(xié)同壁壘
2.1問(wèn)題表現(xiàn)
“煙囪式”結(jié)構(gòu)突出： 國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈、科技、末端（驛站）等事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立，各自為政，數(shù)據(jù)、資源、流程互通不暢，“部門墻”厚重。
跨BU/子公司協(xié)同成本高昂： 涉及多部門協(xié)作項(xiàng)目（如跨境業(yè)務(wù)需聯(lián)動(dòng)國(guó)際、國(guó)內(nèi)倉(cāng)配、關(guān)務(wù)、技術(shù)），溝通鏈條長(zhǎng)，決策緩慢，責(zé)任推諉現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。
與阿里生態(tài)協(xié)同效率不足： 與淘寶天貓的流量策略、營(yíng)銷活動(dòng)、商家政策對(duì)接并非無(wú)縫，與阿里云的技術(shù)協(xié)同深度有待提升，與螞蟻的金融服務(wù)整合亦有優(yōu)化空間。
層級(jí)冗余與決策緩慢：伴隨規(guī)模擴(kuò)大，管理層級(jí)增加，一線反饋與市場(chǎng)變化傳遞至決策層速度變慢，敏捷性下降。
2.2 深層次原因
高速擴(kuò)張期的“補(bǔ)丁式”生長(zhǎng)： 新業(yè)務(wù)、新區(qū)域拓展多以獨(dú)立BU形式設(shè)立，缺乏頂層設(shè)計(jì)的統(tǒng)一架構(gòu)藍(lán)圖與整合機(jī)制。
考核機(jī)制導(dǎo)向偏差：BU獨(dú)立KPI強(qiáng)化局部利益，缺乏強(qiáng)有力的、可衡量的橫向協(xié)同考核指標(biāo)。
缺乏強(qiáng)有力的“橫向拉通”組織與權(quán)威： 現(xiàn)有PMO或協(xié)同部門權(quán)限不足，難以有效推動(dòng)資源整合與流程穿越。
文化與信任基礎(chǔ)有待夯實(shí)： 不同背景團(tuán)隊(duì)（如互聯(lián)網(wǎng)科技人才與物流運(yùn)營(yíng)人才）融合不足，存在認(rèn)知與工作方式差異，信任建立需時(shí)日。
3. 技術(shù)雄心與實(shí)際落地效果的落差
3.1問(wèn)題表現(xiàn)
技術(shù)研發(fā)與業(yè)務(wù)場(chǎng)景脫節(jié)：部分先進(jìn)技術(shù)（如早期某些AGV型號(hào)、復(fù)雜算法）在真實(shí)、復(fù)雜、多變的物流場(chǎng)景中（如大促洪峰、非標(biāo)倉(cāng)庫(kù)環(huán)境、末端復(fù)雜交互）穩(wěn)定性、適用性不足，投入產(chǎn)出比低。
“數(shù)據(jù)孤島”阻礙智能進(jìn)化： 各業(yè)務(wù)線、各合作伙伴系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一，接口開(kāi)放程度有限，數(shù)據(jù)割裂導(dǎo)致全局優(yōu)化（如全網(wǎng)路由規(guī)劃、庫(kù)存協(xié)同）難以實(shí)現(xiàn)，算法潛力無(wú)法完全釋放。
技術(shù)普惠性不足：先進(jìn)技術(shù)多用于自營(yíng)或核心合作伙伴，廣大中小物流企業(yè)和網(wǎng)點(diǎn)難以低成本獲得有效技術(shù)賦能，平臺(tái)技術(shù)外溢效應(yīng)受限。
技術(shù)投入巨大但顯性效益難量化： 在成本節(jié)約、效率提升、體驗(yàn)改善方面的具體貢獻(xiàn)度有時(shí)難以清晰剝離和衡量。
3.2深層次原因
技術(shù)驅(qū)動(dòng) vs 場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)失衡： 有時(shí)過(guò)于追求技術(shù)先進(jìn)性本身，對(duì)實(shí)際運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景的復(fù)雜性、成本約束、人員操作習(xí)慣等理解不夠深入。
開(kāi)放生態(tài)下的數(shù)據(jù)整合困境： 數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)，合作伙伴對(duì)共享存在顧慮，缺乏互利共贏的數(shù)據(jù)共享機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)。
技術(shù)產(chǎn)品化與商業(yè)化能力待提升： 將技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化、易部署、可盈利的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)外輸出，存在挑戰(zhàn)。
缺乏技術(shù)與業(yè)務(wù)深度融合的機(jī)制：技術(shù)團(tuán)隊(duì)與一線運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期、深度的共同工作與反饋閉環(huán)不足。
4. 成本控制與規(guī)模效應(yīng)的非線性困境
4.1問(wèn)題表現(xiàn)
規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象顯現(xiàn)： 在部分區(qū)域、部分業(yè)務(wù)線，伴隨規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜度、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、末端配送成本上升速度超過(guò)規(guī)模帶來(lái)的邊際成本下降速度。
隱形成本高企： 跨部門協(xié)同成本、技術(shù)試錯(cuò)成本、生態(tài)治理成本（如管理、激勵(lì)、約束海量加盟商/驛站）、客戶投訴與逆向物流成本等容易被忽視。
精細(xì)化成本核算與管理不足： 難以精確核算到具體產(chǎn)品、線路、客戶、環(huán)節(jié)的真實(shí)成本，影響定價(jià)決策與資源優(yōu)化配置。
末端成本壓力持續(xù)增大： 驛站/快遞員作為服務(wù)最終觸達(dá)點(diǎn)，面臨派費(fèi)上漲空間有限、服務(wù)質(zhì)量要求提升、投訴壓力大的矛盾，影響網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定與服務(wù)質(zhì)量。
4.2深層次原因
業(yè)務(wù)復(fù)雜度遠(yuǎn)超預(yù)期： 全鏈路、多業(yè)態(tài)、全球化運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的復(fù)雜度，使得成本控制模型失效。
“成本轉(zhuǎn)嫁”模式不可持續(xù)： 過(guò)去通過(guò)平臺(tái)議價(jià)能力向合作伙伴轉(zhuǎn)嫁成本壓力的空間逐漸縮小，甚至引發(fā)反彈。
缺乏全鏈路成本視角與工具： 局限于局部環(huán)節(jié)優(yōu)化，缺乏貫穿商流、物流、資金流的全局成本洞察與優(yōu)化能力。
末端網(wǎng)絡(luò)治理模式挑戰(zhàn)： 對(duì)龐大且分散的加盟商/驛站網(wǎng)絡(luò)，如何平衡成本、效率、質(zhì)量、穩(wěn)定性是持續(xù)難題。
5. 人才結(jié)構(gòu)與組織活力面臨的挑戰(zhàn)
5.1問(wèn)題表現(xiàn)
關(guān)鍵人才結(jié)構(gòu)性短缺：兼具深厚物流行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與前沿科技視野的復(fù)合型領(lǐng)軍人才稀缺；精通全球化供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)、跨境物流的專業(yè)人才不足；一線具備數(shù)字化思維與操作能力的運(yùn)營(yíng)骨干缺乏。
文化融合與活力激發(fā)不足： 阿里系互聯(lián)網(wǎng)文化、外聘職業(yè)經(jīng)理人文化、傳統(tǒng)物流文化之間需要更好融合；大公司?。▽蛹?jí)、流程）可能抑制創(chuàng)新活力；股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)非核心高管覆蓋有限。
人才發(fā)展與賦能體系待完善：針對(duì)不同序列（科技、運(yùn)營(yíng)、管理）員工的清晰發(fā)展路徑和賦能機(jī)制有待加強(qiáng)，尤其是一線員工的技能提升和職業(yè)發(fā)展通道。
5.2深層次原因
行業(yè)特性與人才供給矛盾：物流行業(yè)長(zhǎng)期被視為勞動(dòng)密集型，高端人才吸引力相對(duì)不足；科技人才對(duì)物流行業(yè)復(fù)雜性的理解需要時(shí)間沉淀。
高速發(fā)展期的管理挑戰(zhàn)： 業(yè)務(wù)跑得快，組織能力、文化建設(shè)、人才發(fā)展體系需要時(shí)間沉淀和持續(xù)投入。
激勵(lì)機(jī)制的廣度與深度：如何設(shè)計(jì)覆蓋更廣泛核心骨干、更具長(zhǎng)期導(dǎo)向、且與平臺(tái)生態(tài)價(jià)值創(chuàng)造相匹配的激勵(lì)機(jī)制是難題。
三、 系統(tǒng)根治：策略性建議與實(shí)施路徑
1.重塑清晰、聚焦、可持續(xù)的戰(zhàn)略定位
1.1堅(jiān)定“智能物流平臺(tái)核心”定位：
明確核心價(jià)值在于“連接”與“賦能”，而非取代合作伙伴。收縮或剝離與核心平臺(tái)定位沖突過(guò)大的重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)（或明確其僅為特定場(chǎng)景的補(bǔ)充和實(shí)驗(yàn)田）。
將資源重點(diǎn)投入到提升平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施（數(shù)據(jù)、算力、網(wǎng)絡(luò)）、關(guān)鍵核心技術(shù)（自動(dòng)化、AI、IoT）、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定、生態(tài)規(guī)則建設(shè)上。
1.2強(qiáng)化與阿里生態(tài)的戰(zhàn)略協(xié)同與邊界清晰化：
與集團(tuán)共同制定清晰的協(xié)同路線圖，明確與電商、云、金融等板塊的責(zé)權(quán)利邊界與價(jià)值交換機(jī)制。確保菜鳥(niǎo)戰(zhàn)略服務(wù)于集團(tuán)整體目標(biāo)，同時(shí)保持必要的獨(dú)立性和資源保障。
1.3建立分層分級(jí)的業(yè)務(wù)組合管理：
明確核心業(yè)務(wù)（平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施、國(guó)內(nèi)骨干網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化）、戰(zhàn)略增長(zhǎng)業(yè)務(wù)（國(guó)際物流、供應(yīng)鏈解決方案）、新興機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)（如綠色物流科技）。
根據(jù)戰(zhàn)略重要性分配資源，建立差異化的投資回報(bào)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和考核周期（核心看效率與生態(tài)健康度，增長(zhǎng)業(yè)務(wù)看市場(chǎng)份額與模式驗(yàn)證，新興業(yè)務(wù)看創(chuàng)新性與未來(lái)潛力）。
2. 推動(dòng)組織深度變革，打破協(xié)同壁壘
2.1向“敏捷型+平臺(tái)型”組織進(jìn)化
優(yōu)化頂層架構(gòu)：在保持BU專業(yè)性的基礎(chǔ)上，增設(shè)或強(qiáng)化強(qiáng)有力的“橫向拉通”組織（如“首席協(xié)同官”或升級(jí)的PMO辦公室），賦予其跨BU資源調(diào)配權(quán)、協(xié)同項(xiàng)目審批權(quán)和考核權(quán)。聚焦核心價(jià)值流（如端到端客戶體驗(yàn)、關(guān)鍵產(chǎn)品線）。
推行“部落制”或“大中臺(tái)”： 將通用能力（如數(shù)據(jù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、算法中心、供應(yīng)鏈規(guī)劃中心、客戶體驗(yàn)中心）充分沉淀到強(qiáng)大的共享中臺(tái)，前線BU聚焦業(yè)務(wù)創(chuàng)新、客戶運(yùn)營(yíng)和生態(tài)拓展。確保中臺(tái)能力標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、易調(diào)用。
大幅精簡(jiǎn)決策鏈條：推行“讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人決策”，授權(quán)一線解決高頻、常規(guī)問(wèn)題。建立清晰的授權(quán)清單和事后復(fù)盤(pán)機(jī)制。
2.2構(gòu)建以客戶和生態(tài)為中心的協(xié)同機(jī)制
設(shè)立“端到端流程O(píng)wner”：為關(guān)鍵客戶旅程（如跨境購(gòu)物履約、大件送裝一體）設(shè)立跨職能負(fù)責(zé)人，對(duì)全流程效率和體驗(yàn)負(fù)責(zé)。
改革考核體系：大幅提升跨BU協(xié)同指標(biāo)在整體KPI中的權(quán)重（如聯(lián)合項(xiàng)目成功率、客戶滿意度提升、生態(tài)伙伴滿意度）。引入“內(nèi)部客戶”評(píng)價(jià)機(jī)制。
建立開(kāi)放透明的協(xié)同平臺(tái)：升級(jí)內(nèi)部協(xié)作工具，強(qiáng)制關(guān)鍵項(xiàng)目信息、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)在平臺(tái)共享。定期舉行跨BU戰(zhàn)略對(duì)齊會(huì)和問(wèn)題解決工作坊。
2.3深化與阿里生態(tài)的協(xié)同
建立聯(lián)合作戰(zhàn)室：與淘寶天貓、阿里云、螞蟻等核心板塊建立常態(tài)化的聯(lián)合規(guī)劃、聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合營(yíng)銷機(jī)制。共同定義關(guān)鍵協(xié)同場(chǎng)景和衡量標(biāo)準(zhǔn)。
推動(dòng)系統(tǒng)級(jí)對(duì)接：確保底層系統(tǒng)（訂單、庫(kù)存、物流、支付、風(fēng)控）的深度集成與數(shù)據(jù)無(wú)縫流動(dòng)，消除信息斷點(diǎn)。
3. 以價(jià)值創(chuàng)造為核心，推動(dòng)技術(shù)務(wù)實(shí)落地與開(kāi)放賦能
3.1堅(jiān)持“場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)、價(jià)值導(dǎo)向”的技術(shù)路線
建立“技術(shù)-業(yè)務(wù)”聯(lián)合攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)： 技術(shù)研發(fā)人員必須深度嵌入業(yè)務(wù)場(chǎng)景（如常駐倉(cāng)庫(kù)、轉(zhuǎn)運(yùn)中心、驛站），與運(yùn)營(yíng)人員共同定義問(wèn)題、開(kāi)發(fā)方案、驗(yàn)證效果。建立快速反饋與迭代閉環(huán)。
推行“MVP”與“爬坡式”推廣：新技術(shù)先在限定場(chǎng)景小范圍驗(yàn)證（MVP），驗(yàn)證價(jià)值與可靠性后，再分階段、分區(qū)域逐步推廣，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)。
聚焦高ROI技術(shù)領(lǐng)域：優(yōu)先投入能顯著降本（如自動(dòng)化分揀、路徑優(yōu)化）、提效（如智能調(diào)度、預(yù)測(cè)補(bǔ)貨）、改善體驗(yàn)（如精準(zhǔn)時(shí)效預(yù)測(cè)、可視化、無(wú)人配送探索）且具備規(guī)?；瘧?yīng)用潛力的技術(shù)。
3.2打破數(shù)據(jù)孤島，構(gòu)建“數(shù)智化物流大腦”
主導(dǎo)建立生態(tài)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與開(kāi)放協(xié)議：聯(lián)合核心合作伙伴、行業(yè)協(xié)會(huì)，制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集、傳輸、安全、隱私保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)。
打造互利共贏的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)：設(shè)計(jì)清晰的數(shù)據(jù)價(jià)值交換機(jī)制（如提供更優(yōu)算法、更精準(zhǔn)預(yù)測(cè)、更高效工具作為回報(bào)），激勵(lì)合作伙伴自愿共享脫敏數(shù)據(jù)。確保數(shù)據(jù)主權(quán)清晰。
構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺(tái)：整合內(nèi)外部多源異構(gòu)數(shù)據(jù)，提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、計(jì)算、分析和可視化能力，為全局優(yōu)化提供支撐。
3.3加速技術(shù)產(chǎn)品化與普惠化
將核心能力封裝為標(biāo)準(zhǔn)SaaS產(chǎn)品：如智能倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)（WMS）、運(yùn)輸管理系統(tǒng)（TMS）、路徑優(yōu)化引擎、需求預(yù)測(cè)工具等，降低中小企業(yè)使用門檻。
建立開(kāi)放平臺(tái)（API集市）：將物流能力（查詢、下單、跟蹤、電子面單、倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)）標(biāo)準(zhǔn)化、接口化，方便ISV和商家快速集成。
【小貼士】
網(wǎng)經(jīng)社深耕數(shù)字經(jīng)濟(jì)行業(yè)18年，長(zhǎng)期關(guān)注物流科技，旗下物流科技臺(tái)（DR.100EC.CN）重點(diǎn)報(bào)道、研究與服務(wù)的有：（1）綜合電商物流類：菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)、京東物流、蘇寧物流、安迅物流等；（2）跨境物流類：運(yùn)去哪、遞四方、縱騰集團(tuán)、遞一物流、跨境好運(yùn)、佳成國(guó)際、飛盒跨境等；（3）即時(shí)物流類：達(dá)達(dá)快送、美團(tuán)配送、蜂鳥(niǎo)配送、宅急送、順豐同城、駒馬物流、幫啦跑腿等；（4）倉(cāng)儲(chǔ)物流：派迅智能、海柔創(chuàng)新、Syrius炬星、大健云倉(cāng)、酷倉(cāng)寶、發(fā)網(wǎng)、閃電倉(cāng)等；（5）貨運(yùn)O2O類：UU跑腿、閃送、送件俠、快狗打車、貨拉拉、滴滴貨運(yùn)等；（6）第三方快遞：順豐、申通快遞、極兔速遞、中通快遞、韻達(dá)等；（7）最后一公里：豐巢、菜鳥(niǎo)驛站、媽媽驛站、近鄰寶、兔喜生活、格格、熊貓快收等；（8）智慧物流服務(wù)商：地上鐵、鴨嘴獸、風(fēng)火遞、快運(yùn)兔、馬路創(chuàng)新、貨速達(dá)、擎朗智能等；（9）大宗物流網(wǎng)絡(luò)類：網(wǎng)盛運(yùn)澤、傳化智聯(lián)、雅澳、好運(yùn)鴿等; （10）物流供應(yīng)鏈類：普洛斯、日日順、安能物流、健安供應(yīng)鏈、瑞云冷鏈等。
網(wǎng)經(jīng)社物流科技臺(tái)（LT.100EC.CN）是專業(yè)物流科技門戶，有行業(yè)咨詢、行業(yè)研究、行業(yè)數(shù)據(jù)等系列報(bào)道，提供媒體、報(bào)告榜單、融資、會(huì)議、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈融資等服務(wù)，是物流科技從業(yè)者、媒體、投資者、用戶的首選平臺(tái)。（如果您是業(yè)內(nèi)人士，歡迎合作咨詢加微信xx726ysy，請(qǐng)務(wù)必備注姓名+單位+職務(wù)）
