(網(wǎng)經(jīng)社訊)5月北京疫情，把兩部講創(chuàng)業(yè)公司的美劇看了一遍。一部是講Uber的《超蓬勃SuperPumped》，另一部是講WeWork的《初創(chuàng)玩家WeCrashed》。
Uber和WeWork這兩家在2010年前后誕生的公司，一度是美國乃至全世界估值最高的創(chuàng)業(yè)公司。這兩家公司也有很多的交集和相似點。比如它們都是Benchmark投資的公司，后來也都得到了軟銀大手筆的支持。兩家公司都有一個“無法無天”、“超級熱血”的創(chuàng)始人，然后兩家公司今天也都被拿來當作獨角獸泡沫的代表。我查了下，2022年6月初，WeWork的市值是52億美元，Uber是500億美元。但在還沒有上市的時候，WeWork的估值一度高達470億美元，Uber曾傳出過估值1200億美元。
兩家公司的創(chuàng)始人也都被董事會驅(qū)逐出了自己創(chuàng)辦的公司?！冻鮿?chuàng)玩家》里面就有一個鏡頭，WeWork創(chuàng)始人亞當·諾伊曼打開電視，看到Uber創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克被Benchmark牽頭的董事會驅(qū)逐的新聞。然后在電話里，他的同事緊張地問他：“我們跟Benchmark的關(guān)系還好嗎？”
看完美劇，想著什么時候回頭再看一下寫這兩家公司的書。剛好，寫WeWork的書中文版剛出，名字叫《億萬負翁》（billion dollar loser），就先讀了這本，然后寫了這篇筆記。
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第一個問題是，WeWork的估值邏輯是什么，為什么在沒有上市的時候，曾經(jīng)被投資人認為價值可以高達接近500億美元，現(xiàn)在卻只值52億美元，幾乎只有曾經(jīng)的十分之一？
一個原因是，WeWork身處在一個大市場里，這個行業(yè)的天花板很高，如果它能證明自己可以在這個大市場中贏下一個大份額，那它就能證明自己的價值。這是風險投資人的邏輯。
Uber的投資人比爾·格利在跟卡蘭尼克翻臉之前，一直是Uber高估值的辯護者。他曾經(jīng)跟人爭辯過，為什么Uber的高估值是合理的。這里面就有一個怎么看待Uber所處的市場的問題。如果你認為Uber所處的市場是出租車市場，這只是一個1000億美元的市場，但是如果你認為Uber對標的應(yīng)該是整個行駛車輛的市場，那這個市場總量可以達到1.3萬億美元。公司的天花板一下就高了很多。
同理，如果認為WeWork的市場是共享辦公市場，那么整個市場的盤子就很小。但是，如果把公司所在的市場定義為整個辦公空間和寫字樓，在美國，這個市場是15萬億美元。在全球，接近200萬億美元。（全是書里的數(shù)據(jù)，沒核實過。）
大市場中才會有大公司出現(xiàn)。所以書里面就說，“哪怕2%的市場份額，就可以讓亞馬遜的營收看起來微不足道?！?/p>
接下來的問題是，線下的房地產(chǎn)市場是一個非常分散的行業(yè)，要做到市場份額集中，非常之困難。
這里面當然有很多原因，其中一個原因就是房地產(chǎn)本身非常的重資產(chǎn)。如果你自己持有物業(yè)，會占據(jù)大量的資本。就WeWork的例子而言，WeWork更像是一個二房東。它從持有物業(yè)的地產(chǎn)公司手里把房子租過來，經(jīng)過裝修之后再轉(zhuǎn)租給需要辦公室的公司。即便如此，也需要大量的資金。因為公司需要跟業(yè)主簽訂一個比較長的租約，一方面是在拿物業(yè)的時候有競爭優(yōu)勢，另一方面，有較長的租約，也好去做裝修等投入。這也需要大量的錢。絕大部分的房地產(chǎn)行業(yè)公司都有很高的負債率，這絕不是因為房地產(chǎn)公司的創(chuàng)始人特別喜歡借錢。
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除了錢的問題之外，另外一個要解決的問題是：你怎么能夠在一個分散的市場中去擴大自己的市場份額，并最終占據(jù)一個大的市場份額？
21世紀有一個詞對創(chuàng)業(yè)者和投資人無異于魔法，這個詞叫：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。傳真機具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，電話具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，電子郵箱具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，facebook具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，微信具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。簡單來說，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就是，加入這個網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點越多，整個網(wǎng)絡(luò)的價值就越大，對其中每個節(jié)點的價值也越大。而且，網(wǎng)絡(luò)擴張到一定程度，它會裹挾著所有沒有加入網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，也必須加入。想想看，如果不使用微信你會有多不方便，這意味著你幾乎要失去所有的聯(lián)系人。
但是對于像WeWork這樣的線下公司而言，就很難具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。我的房東多租出去了幾套房子，跟我好像確實沒什么關(guān)系。我不會因此獲益。
但是線下的原子世界的公司有另外一個武器：品牌。品牌可以幫助公司擴大市場份額，雖然品牌可能不能像網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)那樣，讓公司在這個市場中達到接近壟斷的地位。
我記得在書里面看到過一句，WeWork一位核心高管跟創(chuàng)始人亞當·諾依曼的分歧之處就是，前者認為WeWork應(yīng)該做共享辦公領(lǐng)域的耐克，盡心打造并維護自己的品牌，讓越來越多用戶選擇自己。耐克賣鞋子，確實不能像facbook或者微信那樣具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，裹挾越來越多的用戶加入一張網(wǎng)絡(luò)。但是耐克確實可以通過不斷把自己的品牌跟運動精神綁定在一起（這里面當然也需要很多方法和耐心），賣出越來越多的運動鞋。到今天耐克也有接近2000億美元的市值。
但是在品牌還是網(wǎng)絡(luò)里，亞當·諾依曼選擇的是網(wǎng)絡(luò)。他希望WeWork不是一家辦公室租賃公司，而是一個網(wǎng)絡(luò)公司。
他跟全公司宣布，WeWork不是一家房地產(chǎn)公司，不是一個精品辦公場所，而是一個“實體社交網(wǎng)絡(luò)”。他把WeWork和另外兩家共享經(jīng)濟巨頭相提并論，“我們碰巧需要大樓，就像優(yōu)步碰巧需要汽車，就像愛彼迎恰好需要公寓?！?/p>
亞當·諾依曼還曾經(jīng)跟Facebook的投資人和曾經(jīng)的總裁肖恩·帕克這么介紹自己：“我在做社交網(wǎng)絡(luò)，只不過是實體社交網(wǎng)絡(luò)。”在美劇《初創(chuàng)玩家》里，也有亞當·諾依曼為了吸引孫正義的投資，拼命要給WeWork增加一些科技元素的情節(jié)。
在他的設(shè)想里，WeWork的會員本身會形成一個有價值的社交網(wǎng)絡(luò)，他們彼此之間可以交朋友、采購彼此的服務(wù)和產(chǎn)品等等。
在那之后，WeWork還提出過不少時髦的理念。比如，比照“軟件即服務(wù)”提出的“空間即服務(wù)”，公司不需要再打理自己的房地產(chǎn)物業(yè)，而是將實體空間的管理外包給WeWork。再比如，“Powered by We”、“WeOS”，公司可以把所有空間需求外包給WeWork。這也都是借用了硅谷科技公司的邏輯。
在WeWork的招股書里，“社區(qū)”一詞出現(xiàn)了150次，“平臺”一詞出現(xiàn)了170次，“辦公空間”僅出現(xiàn)了9次。
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如果能證明公司可以在一個規(guī)模巨大的市場里面占據(jù)一塊大的份額，那么錢就不是問題。畢竟，這不就是風險投資人要解決的問題嗎？
WeWork在2012年時已經(jīng)證明了自己可以盈利，《華爾街日報》的報道說那一年WeWork的利潤是170萬美元。也就是說它的單位經(jīng)濟模型是跑的通的。如果單位經(jīng)濟模型成立，如果快速大規(guī)模復制的瓶頸就是錢，那么在2012年前后，市場上最不缺的就是錢。一方面，經(jīng)濟整體正處于瑞·達利歐所說的擴張周期，為了讓美國經(jīng)濟快速從2008年金融危機的陰影和隨后歐債危機的陰影中走出來，央行愿意給市場提供錢；另一方面，2012年Facebook的上市，也刺激著風險投資人們?nèi)ふ蚁乱患疫@樣的公司。
Benchmark合伙人鄧利維就對他的同事們說：“我們投點錢吧，他會搞出名堂來的?！敝笥性絹碓蕉嗟娜税彦X放了進來。包括中國的私募基金弘毅投資，以及大玩家孫正義的愿景基金。
風險投資人把錢給到創(chuàng)業(yè)公司，然后讓公司把錢作為杠桿去獲得高增長和高市場份額。
領(lǐng)英的創(chuàng)始人里德·霍夫曼提出了一套新的增長理論“閃電式擴張”。Benchmark投資的Uber和WeWork都是閃電式擴張的信奉者。盡管這兩家公司都已經(jīng)走到了線下。
亞當·諾依曼在2012年時就已經(jīng)想清楚，他希望盡可能快地做大規(guī)模。他曾跟人解釋說，他只有一個目標，“我的工作是讓公司不斷成長，大到不能倒下?！?/p>
2018年時，亞當·諾依曼去拜訪星巴克的傳奇CEO霍華德·舒爾茨。舒爾茨建議亞當不要執(zhí)迷于增長，而是著手去解決公司未來會面對的問題。舒爾茨說，他自己希望星巴克能有6個月的時間不要增長，這樣就有時間去解決困擾星巴克很多年的問題。
舒爾茨的建議顯然跟閃電式擴張的邏輯是相反的。所以，在飛機上，亞當·諾依曼跟幾名員工分享完舒爾茨的建議，然后說：“去他媽的。”
亞當·諾依曼當然有權(quán)利決定自己采用哪種增長方式。不僅僅因為他是創(chuàng)始人和CEO，也因為他在董事會上擁有超級投票權(quán)。
這也是閃電式擴張時期常見的安排。因為閃電式擴張需要花很多錢，花很多錢意味著要出讓很多股份去融資。為了在能融到很多錢的情況下還讓創(chuàng)始人安心掌舵公司，那就只能給創(chuàng)始人超級投票權(quán)了。所以，扎克伯格有超級投票權(quán)，優(yōu)步的卡蘭尼克有超級投票權(quán)，幾乎沒有哪個創(chuàng)始人沒有超級投票權(quán)的。對創(chuàng)始人的絕對信任，甚至能成為投資人的競爭優(yōu)勢。DST的Yuri Millner當年投資Facebook時創(chuàng)下了這個先例。他放了2億美金進去，把Facebook估值推高到100億美金，但是他沒有提任何要求，也不要董事會席位。
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這個故事的結(jié)局現(xiàn)在來看，并不讓人滿意。問題出在什么地方？
創(chuàng)始人嗎？創(chuàng)始人肯定不是完全無辜的。在《初創(chuàng)玩家》里有大量的關(guān)于亞當·諾依曼和他妻子的古怪行為的描述，這讓這部劇特別好看。真實的亞當·諾依曼也確實有很多值得指摘的地方。比如他向自己創(chuàng)辦的公司收品牌授權(quán)費，他自己買下樓然后租給公司等等。
WeWork后來跟這位創(chuàng)始人一樣呈現(xiàn)出一種失控的狀態(tài)，似乎什么都想做一點：提供公寓服務(wù)的WeLive，提供教育服務(wù)的WeLearn，提供自行車服務(wù)的WeBike，提供送餐服務(wù)的WeEat，身房品牌WeMove，還有設(shè)想中的WeBank、WeSail等。書里有一個細節(jié)說，WeWork的員工詢問會員關(guān)于WeWork做能量飲料的想法，對方回答說：“咖啡機時不時沒有牛奶，能先解決這個問題嗎？”
創(chuàng)始人失控跟超級投票權(quán)有關(guān)。Benchmark投資了WeWork的合伙人鄧利維在董事會決定給創(chuàng)始人超級投票權(quán)時說：“我只想留下一句話讓你們想想，絕對的權(quán)力一定會導致腐敗?！?/p>
孫正義在愿景基金的LP會議上說：“我們創(chuàng)造了一個怪物。”但正是孫正義幾十億美金幾十億美金地給諾依曼錢，也是他一直在鼓勵亞當·諾依曼變得瘋狂一點，是因為只有瘋狂的創(chuàng)始人才能創(chuàng)造出瘋狂的回報?！秲|萬負翁》的作者提出了一個假設(shè)，如果亞當·諾依曼沒有碰到孫正義，這家公司會發(fā)生什么？作者的回答是：公司會在2017年的時候以十幾億美金的估值上市，增長會放緩，但是已有的WeWork辦公空間會帶來切實的收入和利潤。
但是，其實WeWork估值大幅回撤的核心問題還是在于：WeWork可以通過什么樣的方式去取得增長？是品牌，還是網(wǎng)絡(luò)？一家重運營成本的線下公司，是否有可能閃電式擴張？
今天看來，答案傾向于不能。它應(yīng)該努力經(jīng)營自己的品牌，一步一個腳印去增長，一點一點去積累市場份額，而不是寄希望于可以像互聯(lián)網(wǎng)平臺那樣能夠靠閃電式擴張迅速拿下一塊大的市場份額，甚至狂想最后可以獲得一個壓倒性的市場份額。
所以，還是有品牌的生意和網(wǎng)絡(luò)的生意的區(qū)隔。可能這也正是Facebook可以把上市公司名字改成Meta，但我們無法想象可口可樂或者耐克把公司名字給換掉的原因？
