(網(wǎng)經(jīng)社訊)解構(gòu)螞蟻的商業(yè)邏輯：與阿里巴巴相似的底層商業(yè)邏輯。本質(zhì)是實現(xiàn)“促成更多交易”與“獲得更多沉淀”之間的正向反饋，核心驅(qū)動公式是流量*頻次*單價（金融中的客戶數(shù)量*單客資產(chǎn)*綜合費率）。1、建立生態(tài)圈（電商交易-本地生活-金融服務；線上+線下、境內(nèi)+境外），通過入口和場景，實現(xiàn)流量的吸引、轉(zhuǎn)化、復用。支付寶國內(nèi)年活躍用戶達9億，全球用戶約12 億，金融服務覆蓋7.2 億消費者和2800 萬中小微企業(yè)。2、通過平臺搭平臺模式（淘寶-天貓-支付寶-余額寶-螞蟻財富），提升客戶粘性，實現(xiàn)交叉銷售、增加頻次。螞蟻五大類金融服務中（支付、理財、融資、保險、信貸），支付寶80%+的用戶使用超過三類服務、40%+的用戶使用全部五類服務。3、通過科技提升效率、實現(xiàn)規(guī)模效應。從而在低價中保證整體利潤率，持續(xù)筑高競爭壁壘。
拆解螞蟻的商業(yè)模式：以支付為支點并廣泛連接，以場景、數(shù)據(jù)、技術(shù)、運營為支撐，涵蓋借貸、理財、保險的金融生態(tài)圈。1、支付：是連接阿里和螞蟻的支點。高頻剛需屬性，讓支付成為流量粘性的基礎。2、場景：從依賴阿里場景，到與阿里生態(tài)圈互為場景。數(shù)據(jù)：對內(nèi)用于客戶畫像、精準營銷、產(chǎn)品定價和風險控制，對外賦能外部機構(gòu)。技術(shù)：需求導向和前沿開發(fā)并重，聚焦“BASIC”，引領(lǐng)產(chǎn)品和服務創(chuàng)新。運營：提升客戶轉(zhuǎn)化效率和交易促成概率。3、商業(yè)模式的未來延展：數(shù)字金融（生態(tài)圈滲透：從商品銷售到本地生活）、國際化（地域滲透：協(xié)同阿里出海戰(zhàn)略，復制國內(nèi)業(yè)務邏輯）、科技輸出（賦能滲透：輸出產(chǎn)品模塊和解決方案，金融向非金融）。
理解螞蟻的稀缺性：基于阿里電商基因及中臺支持運營能力，提供協(xié)調(diào)串聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)、科技、金融的“最優(yōu)解”。1、從互聯(lián)網(wǎng)提供的入口場景形成與客戶天然聯(lián)系，解決金融需求低頻問題。與傳統(tǒng)金融機構(gòu)業(yè)務邏輯的差異：螞蟻在場景中獲客，先有需求、再創(chuàng)造產(chǎn)品，同時在高頻的真實交易場景中積累數(shù)據(jù)；傳統(tǒng)金融機構(gòu)先有產(chǎn)品、再尋找客戶。2、憑借數(shù)據(jù)累積，及基于技術(shù)的信用體系和風控體系，建立零售及中小微金融中的“信任”機制。信任體現(xiàn)在支付中的資產(chǎn)安全（低資損率）、借貸中的風險控制（低不良率）、理財中的資產(chǎn)與客戶匹配。3、以金融業(yè)務（支付、借貸、理財、保險）為載體，實現(xiàn)平臺與技術(shù)的開放與共享。業(yè)務開展模式由外部合作-自營-對外開放，與傳統(tǒng)金融從競爭到競合。
支付：高頻剛需帶來超級流量入口。1、商業(yè)模式：C 端個人數(shù)字錢包，滿足支付需求，及賬戶歸集和財富管理平臺；B 端通過服務商戶，持續(xù)拓展場景；2、收入模式主要為商戶手續(xù)費（0.6-1.2%）、提現(xiàn)等手續(xù)費（0.1%）、以及備付金利息部分返還。3、競爭格局：雙寡頭格局相對穩(wěn)定，相較微信支付，支付寶的總交易量更大，微信支付在線下長尾市場的滲透率更高，筆數(shù)多、筆均金額小。4、趨勢與空間：空間來自國內(nèi)B 端場景拓展及國際化。
借貸：依托支付流量變現(xiàn)的利潤驅(qū)動中心。1、商業(yè)模式：海量數(shù)據(jù)和復雜場景下的流量變現(xiàn)，2C 端聚焦年輕長尾客群提供純線上消費信貸產(chǎn)品，2B 端網(wǎng)商銀行為小微和三農(nóng)提供普惠金融服務，強調(diào)構(gòu)建“小銀行、大生態(tài)”。2、收入模式：C 端助貸為主，通過和傳統(tǒng)金融機構(gòu)合作向其導流或進行數(shù)據(jù)和技術(shù)輸出，收取技術(shù)服務費；B 端通過網(wǎng)商銀行對小微客群進行平臺化綜合運營。3、競爭格局：差異化獲客（螞蟻更聚焦小額高頻的長尾市場，銀行依賴白名單制度并錨定優(yōu)質(zhì)客群）及風控模式差異（螞蟻運用技術(shù)和數(shù)據(jù)線上風控并動態(tài)更新，銀行注重客戶軟信息獲取及貸后管理）。4、趨勢與空間：數(shù)據(jù)和技術(shù)輸出，及小微金融領(lǐng)域滲透率的提升。
財富管理：實現(xiàn)流量到AUM 的轉(zhuǎn)化。1、商業(yè)模式：從支付寶-余額寶-螞蟻財富-買方投顧，將客戶流量通過平臺化產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為AUM 留存；2、收入模式包括管理費（天弘基金的管理費收入、買方投顧管理費），代銷交易費及尾傭分成（申贖費、銷售服務及客戶維護費），及技術(shù)服務費（對金融機構(gòu)開放平臺和技術(shù)）。3、競爭格局：相較傳統(tǒng)金融機構(gòu)，螞蟻客群更年輕、戶均資產(chǎn)低但成長性強；相較理財垂直平臺，螞蟻的貨幣類產(chǎn)品具備流量和規(guī)模優(yōu)勢；相較騰訊理財通等其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭，螞蟻的平臺化商業(yè)模式+技術(shù)開放布局更利于向買方投顧模式升級。4、趨勢與空間：年輕客戶的高成長性及機構(gòu)平臺化合作，分傭定價權(quán)提升、買方投顧與技術(shù)輸出業(yè)務探索。
保險：多維度切入保險產(chǎn)業(yè)鏈。1、商業(yè)模式：牌照方面參控股壽險、財險和保險經(jīng)紀，業(yè)務方面為場景保險+產(chǎn)品銷售+技術(shù)賦能；2、收入模式主要包括并表的保險公司收入、保險銷售渠道收入和技術(shù)服務費。3、競爭格局：螞蟻保險提供豐富的產(chǎn)品選擇，從高頻的支付場景及其他金融生態(tài)場景進行客戶運營及轉(zhuǎn)化。4、趨勢與空間：互聯(lián)網(wǎng)保險滲透率的提升及在保險產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)上的賦能。
