(網(wǎng)經(jīng)社訊)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大門，在需求端的結(jié)構(gòu)性變動下被推開，在與 C 端聯(lián)系緊密的行業(yè)中，供應鏈變得更加靈活、更具柔性。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，歷經(jīng)了哪些成功的模式，新的機會蘊藏在哪些領(lǐng)域？如何精確地切入產(chǎn)業(yè)鏈條？
需求端的變化驅(qū)動產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革
這兩年的需求變化趨勢是從線上轉(zhuǎn)移、訂單零散化和個性化，生產(chǎn)端需要適應新的用戶端的需求變化。
比如，直播和傳統(tǒng)銷售的區(qū)別在于直播主要是比較快速的、個性化的小單，需要快速反應的供應鏈在背后支持。
推式供應鏈會慢慢轉(zhuǎn)換為拉式供應鏈
推式供應鏈就是生產(chǎn)什么賣什么。工廠按照品牌方的想法去生產(chǎn)，賣的好就多生產(chǎn)一點，賣的不好就變成存貨，這是十年前的模式，很多公司可能被存貨拖垮了。
過去的幾年，我們認為正在轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€拉式供應鏈。拉式供應鏈就是需求端來拉動，生產(chǎn)，這要求生產(chǎn)很快地判斷需求端，根據(jù)電商的需求做定制化的生產(chǎn)。
推到拉的轉(zhuǎn)變意味著生產(chǎn)機動性要變得更高
讓工廠和生產(chǎn)端的機動性變得更高的前提是行業(yè)的數(shù)字化。
在過去的五年，我們能看到在工廠內(nèi)，越來越多的 SAAS、ERP，甚至人工智能在被采用，以此提高生產(chǎn)效率和整個的生產(chǎn)線的靈活性。
這個 IP 本身從 C 端開始，滲透到 B 端的這個過程，實際上提高了推式供應鏈轉(zhuǎn)換成拉式供應鏈的可能性。過去兩三年內(nèi)，這個速度正在加快。
C 端成熟的行業(yè)倒逼生產(chǎn)端變化，但這個大幕才剛剛拉開
我們通過比較中美兩國的市場，可以理解為什么「大幕剛剛拉開」。在 C 端，中國在很多領(lǐng)域已經(jīng)超越了美國，因為我們有巨大無比的人口基數(shù)，而且年輕一代帶來了更個性化的需求。但是在 B 端，我們還是和美國有差距：
智能互聯(lián)
我們可以看到，工業(yè)智能傳感器的滲透率，中國還不到美國的一半。
信息整合
主要的衡量指標是企業(yè)上云的比例。美國企業(yè)上云比例高達 80%，而在中國，仍有 70% 的企業(yè)是沒有上云的。
這也是衡量整個產(chǎn)業(yè)鏈智能化程度的指標，中國在智能數(shù)據(jù)分析決策專利數(shù)上遠低于美國，在研發(fā)投入上，中美差距會更大。
人機協(xié)作
從工業(yè)機器人來說，我們的使用密度還是不如美國。當然這與中美產(chǎn)業(yè)布局也有關(guān)系，美國更多是一些高精尖的產(chǎn)業(yè)，機器人使用率會高，我們更多是基礎(chǔ)消費品這樣的產(chǎn)業(yè)。
我們可以看到 C 端的復雜變化，產(chǎn)生了倒逼 B 端變化的需求，但是 B 端可能因為數(shù)字化程度不足，尚應接不暇，這個中間產(chǎn)生的 gap 就是我們創(chuàng)業(yè)者和投資有機會切入的地方。
從細分的垂直行業(yè)切入
大部分現(xiàn)在觀察到的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，都不是通用性軟件，通常是從一個垂直行業(yè)切入，可能甚至是一個細分的垂直行業(yè)切入，然后從多環(huán)節(jié)的深入到達的業(yè)務環(huán)節(jié)里，最終分到蛋糕。
什么樣的行業(yè)是適合我們?nèi)デ腥肽兀?/p>
首先我們認為這個產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模要足夠大，而且靠近消費者，因為現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還是依靠過去幾年消費端需求和購買行為變化所驅(qū)動的。
第二個重要的考核點是玩家是否分散，供給端和生產(chǎn)端玩家過于集中的產(chǎn)業(yè)改造起來非常困難。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機會，在于選擇一個相對規(guī)模比較大的垂直行業(yè)，深入地切進去，不單單切它的效率提升，同時切它的業(yè)務流程。
我們把它形容為主動脈，切入時一定要是串聯(lián)方式，而不是并聯(lián)。
切入主動脈，就是改造的部分一定要是業(yè)務核心，而不是邊角部分，否則很難做大，工廠也不一定會跟你分成。而如果改造的是核心業(yè)務，地位和影響力就會不一樣，才更有可能進一步延伸到做平臺。
而串聯(lián)講的是你準備要嵌入的業(yè)務環(huán)節(jié)，應該是缺你不可的，如果你扮演的角色被拿走，它的整個業(yè)務就不存在了。
比如你做的是一個監(jiān)測軟件或 SAAS，很可能沒有這個，只不過效率低一些，成本會高一些，但沒有你它依然可以很好地生活。
而如果你能嵌入到它的核心環(huán)節(jié)里，拿掉你后整個的流程就沒法連接了，這樣你的地位就很穩(wěn)固，這一點我們認為是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資和創(chuàng)業(yè)中，非常重要的方向。
進而引出我們說的第三條，全鏈條的運營。串聯(lián)地切入行業(yè)主動脈，意味著這家公司一定不是純做技術(shù)的。你必須要了解這個行業(yè)整個業(yè)務流程的痛點，以及最大的挑戰(zhàn)與需求是什么，著手解決這些問題，才能讓你去切到它的主動脈。
所以我們看到的比較優(yōu)秀的公司，比如我們投資的智布互聯(lián)和凌笛，對它所處的行業(yè)流程理解都比較深入。
還應注意在這個公司里，除了有技術(shù)團隊，一定要有關(guān)于業(yè)務行業(yè)的老導師，需要對銷售上下游都有很深的理解，又要熟知科技的產(chǎn)品，同時要具備產(chǎn)業(yè)的思維，還要理解具體的工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，這樣才有可能切到這個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大蛋糕。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展階段
從創(chuàng)業(yè)角度來理解，企業(yè)處在初始態(tài)時，通常是以單一技術(shù)切入，很難嵌入到核心流程里，這是試點模式的階段。后來模式會比較穩(wěn)定，收入也隨之確定。
智布就是從 SAAS 軟件變成了一個串聯(lián)這些工廠的角色，這時就能從單純收技術(shù)服務費變成能夠嵌入交易環(huán)節(jié)里提取抽成。這個我們叫半穩(wěn)態(tài)，當它規(guī)模還比較小的時候，還只是剛上了二級臺階。
第二階段的兩條分叉路
一條路是類自營模式，也就是我給它們統(tǒng)一接單，用我在這些工廠里裝的 SAAS 或 ERP 來提高這些小工廠的生產(chǎn)效率，使得它們接訂單變得比較靈活，從而形成一個所謂的集合小工廠的云工廠的概念。
這個模式可實現(xiàn)性比較高，對投資人來說，它可能會變成一個大工廠，可能是一個更加高效、靈活的一個智能工廠。
但這個的投資回報是不如平臺來得高的，因為它只能是產(chǎn)業(yè)里的一個玩家，這要求所處的產(chǎn)業(yè)內(nèi)玩家比較分散，或者小產(chǎn)商比較多且有存活力。
另一條路就是平臺化，它需要做賦能給小工廠，同時它要做標準化。相比于類自營，這條路的不確定性更高，但如果做成，這個平臺在行業(yè)內(nèi)的價值和地位會比較高，投資回報自然會比較高。
最終選擇哪條路，完全取決于這個產(chǎn)業(yè)本身的特點，以及這個團隊能駕馭的能力。
行業(yè)選擇的三個方面
首先是重點關(guān)注已經(jīng)在消費領(lǐng)域有渠道升級的產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)對小單和快速單的要求會比較高，因此生產(chǎn)端一定會有很大的動力來做改造。
其次關(guān)注和企業(yè)之間的供應鏈協(xié)同，如果能從企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)效率改造的話，將是切入的好起點。
最后是與海外時光機對標，與國外相比，國內(nèi)有些產(chǎn)業(yè)還沒有到那么成熟，可以學習一些歐美已經(jīng)有經(jīng)驗的企業(yè)道路，可能對創(chuàng)業(yè)和投資都會有所幫助。
