(網(wǎng)經(jīng)社訊)筆者認為To Ｂ業(yè)務(wù)要想做好經(jīng)營管理，可以從這四個方面出發(fā)——戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績體系設(shè)計、各部門與成本、利潤之間的關(guān)系、各部門的業(yè)績規(guī)劃。
作為一個To Ｂ業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者，或者是公司高管，如何“經(jīng)營好一個業(yè)務(wù)，做好一個生意，運營好一個公司”，一定是一個繞不開的話題。
如何做好To Ｂ業(yè)務(wù)的經(jīng)營，這里我有一些思考，分享給你，僅供參考。
我將從4個方面來講如何做好To Ｂ業(yè)務(wù)的經(jīng)營：
戰(zhàn)略規(guī)劃
業(yè)績體系的設(shè)計
各部門與成本、利潤之間的關(guān)系
市場、銷售、服務(wù)各部門業(yè)績規(guī)劃
接下來，我一個一個的講。
一、戰(zhàn)略規(guī)劃
提到公司或者說業(yè)務(wù)的經(jīng)營，那首先要回答的第一個問題就是，公司的戰(zhàn)略是什么？只有知道了公司的戰(zhàn)略，有了指導(dǎo)方針，才能設(shè)計出一系列的經(jīng)營工作安排。
關(guān)于公司的戰(zhàn)略是什么？
你可以這樣去理解：你公司的業(yè)務(wù)通過什么解決方案替誰解決什么問題。
比如說：
某SAAS公司的戰(zhàn)略定位是，通過軟件+硬件+代運營服務(wù)助力餐飲企業(yè)的業(yè)績增長。
這個定位里講到了，
替誰：替餐飲企業(yè)；
解決什么問題：解決商家業(yè)績增長的問題；
通過什么方案：通過硬件+軟件+代運營服務(wù)。
又比如說：
某旅游行業(yè)的智慧旅游綜合服務(wù)商的戰(zhàn)略定位是，通過綜合管理系統(tǒng)（包括：智慧運營、智慧營銷、智慧管理、智慧服務(wù)四大方面），提供智慧旅游整體解決方案。
這個定位里講到了，
替誰：景區(qū)；
解決什么問題：智慧旅游整體解決方案的問題；
通過什么方案：綜合管理系統(tǒng)（包括：智慧運營、智慧營銷、智慧管理、智慧服務(wù)四大方面）。
具體如何梳理公司的戰(zhàn)略問題，可以參考我之前寫的文章《To Ｂ業(yè)務(wù)如何進行戰(zhàn)略梳理？》。
二、業(yè)績體系的設(shè)計
知道了公司戰(zhàn)略以后，接下來就可以設(shè)計經(jīng)營方案了嗎？
并不可以，這中間還有一個問題需要去思考，那就是業(yè)績體系指標的搭建，業(yè)績體系的搭建有著承上啟下的作用，戰(zhàn)略實現(xiàn)的如何？業(yè)績指標上會有所表現(xiàn)。
正如著名管理學(xué)家韋爾奇所講：業(yè)績管理，是建設(shè)一個偉大組織的全部秘密。
那么業(yè)績體系應(yīng)該如何設(shè)計呢？這就要回答一個問題：經(jīng)營好一家公司的目的是啥？
我認為經(jīng)營好一家公司的目的就是：賺錢。
一家公司存在的目的有很多，比如：服務(wù)好客戶，保護好公司員工利益等等，但是根本的目的還是要賺錢，讓股東得到更多的投資回報率。
如果不能幫股東賺到錢，股東不能得到更多的投資回報率，可以想象到的結(jié)果是公司是不能持續(xù)下去的。
因此，可以這么講，一家公司經(jīng)營的北極星指標那就是：股東的投資回報率。
我們可以從投資回報率這個原點開始思考，往下進行數(shù)字指標拆解，看看有哪些變量因素在影響投資回報率的變化。
關(guān)于投資回報率，這里有一些相關(guān)的公式：
投資回報率=利潤/總資產(chǎn)；
投資回報率=（利潤/銷售收入）??（銷售收入/總資產(chǎn)）；
銷售利潤率=利潤/銷售收入；
資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)；
投資回報率=銷售利潤率??資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
從上面的這些公式中可以看出，要想提高投資回報率，那么就要分別提高銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這兩大指標。
如何提高銷售利潤率？
從銷售利潤率的公式=（銷售收入?固定成本?變動成本）/銷售收入可以看出，要想提高銷售利潤率，那么就要：
提高銷售收入；
降低固定成本；
降低變動成本。
在日常經(jīng)營的過程中，通過對3個指標的調(diào)整、改善，是能夠最終提高銷售利潤率的。
如何提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率？
影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的大概有4個要素：
應(yīng)回收款回收期；
應(yīng)付款賬期；
存貨周轉(zhuǎn)率；
固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
在日常經(jīng)營的過程中，通過對這4個要素的調(diào)整、改善，是能夠最終提高資產(chǎn)回報率的。
具體銷售利潤率和資產(chǎn)回報率里包含的各個要素如何調(diào)整、改善才能最終提高投資回報率？
就需要由各部門來合作完成了。
三、各部門與成本、利潤的關(guān)系
其中銷售收入這個變量對投資回報率的影響最直接，隨著銷售收入的增加，投資回報率也會隨之增加。
針對to B業(yè)務(wù)來講，要想提高公司的銷售收入，那么市場部門、銷售部門、客戶成功服務(wù)部門是與銷售收入有著最直接關(guān)系的部門了。
市場、銷售、客戶成功服務(wù)這3個部門中的每一個部門與銷售收入有著什么關(guān)系？
這時就要用到銷售收入的公式來做分析了：
銷售收入=新客戶營收+老客戶營收；
新客戶營收=銷售線索??線索轉(zhuǎn)化率??客單價；
老客戶營收=客戶續(xù)約+增購；
也就是說，
銷售收入=（銷售線索??線索轉(zhuǎn)化率??客單價）+（客戶續(xù)約+增購）。
這其中，
銷售線索，是市場部門負責的事，市場部門需要給銷售部門提供有效的銷售線索，市場部門考核的核心指標就是：提供的有效線索數(shù)量；
線索轉(zhuǎn)化率，是銷售部門負責的事，銷售部門需要把市場部門提供的線索進行轉(zhuǎn)化，銷售部門的核心指標就是：客戶的付費數(shù)。
客戶續(xù)購+新增，是客戶成功部門負責的事，客戶成功部門需要把已經(jīng)付費的客戶服務(wù)好，幫助客戶成功，最終客戶實現(xiàn)再次續(xù)購或者是新增，客戶成功部門的核心指標就是：續(xù)購+新增數(shù)。
這3個部門，既獨立又相互有關(guān)聯(lián)。
獨立的是各個部門都有不同的指標需要負責，各個部門都有自己閉環(huán)內(nèi)的指標需要完成。
有關(guān)聯(lián)的是，他們都有共同的指標，銷售收入，在進行各部門考核時，會產(chǎn)生連帶關(guān)系，比如：市場部門的績效來源可能有部分和銷售部門的付費客戶數(shù)多少有關(guān)；銷售部門的部分績效來源與客戶成功部門的客戶新增購買數(shù)有關(guān)。
這里我舉個例子具體講講，市場、銷售、客戶成功服務(wù)部門、其它部門與成本、利潤之間的一個關(guān)系，以及它們是如何影響利潤變化的，在日常的經(jīng)營過程中，我們應(yīng)該要注意什么。
某某SAAS公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，
大概如下：
每月的研發(fā)成本20萬，職能部門（包括行政、人事）薪資及辦公室租金費用10萬，市場部薪資費用5萬，市場部推廣費用10萬，銷售部底薪10萬，客戶服務(wù)部薪資15萬，銷售人員以及管理人員的管理提成是40%。
從上面的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，這是一家很小的創(chuàng)業(yè)公司，因此我們在做經(jīng)營決策分析時，我們的時間單位是用月來考慮。
也就是以上數(shù)據(jù)，除了銷售人員以及管理人員的管理提成40%是變動成本以外，其它的財務(wù)數(shù)據(jù)都按固定成本算。
因此，可以算出：
固定成本=20+10+10+10+15+5=70萬；
盈虧平衡點=70?（1?40%）=117萬（也就是每月需要賺到117萬才能實現(xiàn)盈虧平衡）。
市場部門花費的費用率=15/117=13%；
銷售部花費的費用占總收入的=10+117??0.4=56%；
客戶服務(wù)部花費的費用占總收入=15/117=13%；
市場、銷售、客戶服務(wù)部門總花費占總收入=13%+13%+56%=82%。
從上面的財務(wù)數(shù)據(jù)中可以看出，每多賺到100萬，需要在市場、銷售、客戶服務(wù)部門花出去82萬。
也就是講，我們在日常經(jīng)營的過程中，要想辦法提高提高市場、銷售、客戶服務(wù)部門的效率，降低費用，最終才能提高利潤率。
其它，如職能部門以及辦公租金的投入需要減少投入；如研發(fā)的投入需要謹慎，投入多了，會給現(xiàn)金帶來壓力，投入少了，產(chǎn)品上沒優(yōu)勢會對應(yīng)回收款回收期、應(yīng)付款賬期、產(chǎn)品長期競爭力方面帶來壓力，各行各業(yè)各家企業(yè)根據(jù)自家實際情況，可以慎重考慮。
四、市場、銷售、服務(wù)各部門業(yè)績規(guī)劃
講完市場、銷售、客戶成功服務(wù)部門與成本、利潤之間的一個關(guān)系，以及日常經(jīng)營的過程中應(yīng)該要注意什么之后。
接下來就需要將業(yè)績落實到各個部門，各個人的頭上。
一般多數(shù)人都會認為，市場、銷售、服務(wù)這3個部門的目標是由上級安排的，部門里個人的目標是由部門負責人安排的，然后由上一級來進行考核。
這里我要糾正一下這個想法，實際情況是：
各部門的業(yè)績目標不是由上級制定完然后分配下去的，而應(yīng)該是公司老板，或者說公司的高管和各部門的負責人一起理解公司的目標，一起來制定部門的目標。
同理，部門里的個人，業(yè)績目標不是由部門負責人安排的，而是由部門負責人和個人一起理解公司的目標，部門的目標，一起來制定出個人的目標。
如果你作為這3個部門的其中一個部門的管理者在進行部門管理時，核心工作就是：通過對相關(guān)人、財、物資源的合理分配、實施、控制、和優(yōu)化，最終在一個量化的時間內(nèi)實現(xiàn)某一個目標。
在實現(xiàn)你指標的過程中，你需要懂的排兵布陣，懂的配什么樣技能的人，配什么樣的資源才能實現(xiàn)你的指標。
正如華為公司的文化中所講：干部的職責就是：排兵、布陣、陪客戶吃飯。
如果你是某家SAAS創(chuàng)業(yè)公司的市場部負責人，那么你可能把懂活動運營的團隊成員安排去做活動運營；把懂內(nèi)容運營的團隊成員安排去做內(nèi)容運營；把懂做SEM的團隊成員安排去做SEM，然后在某一個季度或者某一個月內(nèi)獲取到了部門的N條市場認可線索數(shù)量。
如果你是某家SAAS創(chuàng)業(yè)公司的銷售部負責人，那么你可能把擅長和中小企業(yè)打交道的團隊成員安排去做中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)化；把擅長和大企業(yè)打交道的團隊成員安排去做大企業(yè)客戶轉(zhuǎn)化，然后在某一個季度或者某一個月內(nèi)實現(xiàn)了N多個客戶的付費轉(zhuǎn)化。
如果你是某家SAAS創(chuàng)業(yè)公司的客戶成功服務(wù)部負責人，那么你可能把擅長和中小微企業(yè)合作的團隊伙伴安排去服務(wù)好中小微企業(yè)；把擅長和大企業(yè)合作的團隊成員安排去服務(wù)大企業(yè)，然后在一個季度或者某一個月內(nèi)實現(xiàn)了N多個客戶的續(xù)購和新增。
以上關(guān)于各部門的排兵布陣，我講的比較簡單和理想化，實際運作過程中，會有更細的指標、以及執(zhí)行過程中需要注意的事項。
但總體上來講，作為一個部門的負責人，你需要記住，你的核心工作是：通過對相關(guān)人、財、物資源的合理分配、實施、控制、和優(yōu)化，最終在一個量化的時間內(nèi)實現(xiàn)某一個目標。
作為部門管理者，除了針對不同的人要做好不同業(yè)績規(guī)劃之外，同時要做好業(yè)績的反饋，只有做好了業(yè)績的反饋，才能形成業(yè)績管理的閉環(huán)。
也就是團隊成員為了完成各自的目標，目前已經(jīng)有哪些任務(wù)已經(jīng)完成，哪些未完成，管理者需要根據(jù)目前團隊任務(wù)完成的狀態(tài)進行分析，然后給出分析結(jié)果，幫助團隊思考出改善的方法。
關(guān)于To Ｂ業(yè)務(wù)的經(jīng)營問題，就講這么多了。（來源：小飛哥筆記 文/豐憲飛 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
