(網(wǎng)經社訊)B端產品要想清晰理解業(yè)務，就需要理解行業(yè)、熟悉流程——通過市場分析、行業(yè)分析、競品分析熟悉行業(yè)；并從微觀層面熟悉流程。
01
理解業(yè)務對于 B 端產品非常重要。
為什么理解業(yè)務對于 B 端很重要呢？
C端產品，每個版本的更新迭代最好不要超過三個功能，可以為了某個運營活動單獨發(fā)一版； B端產品來說，衡量產品完善度的，不是功能點數(shù)，而是看是否滿足具體業(yè)務，企業(yè)希望的是一站式解決方案，而不僅僅是解決一兩個問題就可以的，做B端產品不僅需要滿足核心業(yè)務，還要融合周邊業(yè)務。
To B的用戶與To C的用戶有比較大的區(qū)別，企業(yè)服務產品的使用，并不是個人決定的，而是由用戶企業(yè)的決策鏈決定的，這就導致了 C端的決策周期很短，而B端決策周期比較長。
C端產品經理一般都是產品用戶，比如張小龍肯定會用微信聊天， 很多需求可以通過共情來挖掘； B端產品經理通常不是用戶，必須通過業(yè)務來挖掘需求，不理解業(yè)務，也就失去了真實場景的來源。
我們在做HRM產品「完美工事」的時候，我要求我們產品要多和公司的HR聊，詢問他們的痛點，多理解他們工作的流程，只有這樣才可能挖掘出來符合場景的需求。
注意，上面說的是「可能」，為什么呢？ 因為在不同行業(yè)下還會衍生出不同的模式。 比如 IT行業(yè)和建筑行業(yè)就完全不一樣， IT行業(yè)按月發(fā)薪，工作時間相對固定；而建筑行業(yè)尤其是農名工，工作時間和地點都不固定，甚至發(fā)薪都不固定，比如農名工一般平時發(fā)生活費，年底或者項目結束時發(fā)薪。如果你要做各行業(yè)通用考勤薪資相關的產品時，就需要考慮這兩個不同行業(yè)的場景。
同行業(yè)下每個公司的處理流程和方式也可能不一樣，比如有的互聯(lián)網(wǎng)公司當年年假是年底失效，有的則保留到次年3月底，做考勤相關的SaaS產品時，就需要考慮這種不同規(guī)則的情況。
綜上所述，我們需要了解在行業(yè)內的企業(yè)，相應的業(yè)務是怎么樣開展的，從而抽象出通用的流程和規(guī)則，這樣我們才可以了解企業(yè)的核心痛點，提供B端產品與服務也可以有的放矢。對于每個企業(yè)，我們也有必要了解企業(yè)內相應業(yè)務的不同員工是如何操作，最終實現(xiàn)公司業(yè)務的運轉，了解這些內容，才可以使我們B端產品的設計更加落地。
02
熟悉業(yè)務需要熟悉行業(yè)，以B端 SaaS 軟件舉例。
SaaS軟件分為業(yè)務垂直和行業(yè)垂直，業(yè)務垂直型SaaS專注的是多數(shù)行業(yè)需求高度相似的業(yè)務領域，例如考勤服務；行業(yè)垂直型SaaS專注的是對在部分業(yè)務環(huán)節(jié)有強烈個性化需求的行業(yè)領域，比如金融領域。兩者面向的客戶群體并非完全的交叉重疊。但隨著創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展壯大，業(yè)務邊界拓寬，這種競爭關系也在發(fā)生變化。
其中常見的發(fā)展路徑是——業(yè)務垂直型SaaS針對具備一定個性化需求的行業(yè)拓展行業(yè)解決方案，行業(yè)垂直型SaaS向特定行業(yè)全鏈條的閉環(huán)服務發(fā)展，形成有別于業(yè)務垂直型SaaS的競爭壁壘。
無論是業(yè)務垂直和行業(yè)垂直，都需要熟悉行業(yè)，怎么能快速熟悉行業(yè)呢？
行業(yè)的類別有很多，例如文娛業(yè)、金融業(yè)、IT業(yè)、建筑業(yè)等等，我們要了解行業(yè)需要通過三個大方面了解。
1. 行業(yè)大環(huán)境
建議可以按照 PEST分析法來分析行業(yè)面臨的外部影響因素（P政治：政策趨勢變化，E經濟：經濟環(huán)境變化，S社會：消費者習慣變化，T技術：技術革新）。
1）政策（P）
在中國做任何事情，基本上這事都要擺在第一位，首先看政策是否支持，其次看你監(jiān)管是否已經開始介入，如果介入了意味著行業(yè)開始規(guī)范了。比如政府非常支持新能源，互聯(lián)網(wǎng)金融已經開始監(jiān)管了。
2）經濟（E）
考量一個行業(yè)的空間，還關注這類行業(yè)的經濟環(huán)境。比如隨著互聯(lián)網(wǎng)流量成本變高，電商解決方案不如以前理想，新零售又興起了。
3）社會（S）
社會環(huán)境本質上是研究人的需求層次，要關注用戶需求的變化，比如現(xiàn)在大家消費升級了，需要能否讓大家變的更有尊嚴，生活更有效率，是否能讓大家充滿憧憬。
4）科技（T）
科技的進步會對某些行業(yè)有影響，比如大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、深度學習已經影響到各行各業(yè)。人類社會的發(fā)展史，就是一部科技史。
下圖是零售行業(yè)的 PEST 分析：
PEST示例
2. 行業(yè)分析
任何事物發(fā)展的必經過程，一定是“萌芽——起步——快速發(fā)展——成熟——衰退”，這是規(guī)律，也是企業(yè)和行業(yè)的生命周期。
只有判斷出行業(yè)所處的階段，才能知道規(guī)模有多大，才能明白市場有多廣。萌芽階段的規(guī)模會緩慢爬升，此時不會太大，而起步階段，上升曲線開始呈現(xiàn)陡峭狀態(tài)，此時的市場容量，在逐漸增大。直到快速發(fā)展階段，一般都是野蠻擴張，這時的發(fā)展曲線會呈現(xiàn)出斜率大于45度飆漲，規(guī)模極具增加。會表現(xiàn)出供不應求的節(jié)奏，此時大家發(fā)現(xiàn)該行業(yè)有暴利，就會爭先去擴張，市場容量也會繼續(xù)爆發(fā)，等到成熟階段，市場則會開始進行“自發(fā)淘汰“，行業(yè)集中度會明顯增加，很多小企業(yè)會被淘汰出去，最后只剩下一些有技術、有壁壘的大公司。
如果這個市場就1個億的規(guī)模，無論你怎么折騰你的產品的天花板就一億美金。雷軍特別后悔的一件事就是當年在金山的時候先做了詞霸，等了好幾年才做毒霸，而毒霸的市場規(guī)模是詞霸的一百倍以上。
針對市場增長率、PV、獨立用戶數(shù)、REVENUE/ PROFIT等關鍵指標而言可以判斷出增長態(tài)勢。這一條承擔的是論證產品成長空間和盈利空間的職責，也能判斷我們SaaS產品切入有沒有機會，所以非常重要。
研究一個行業(yè)，一定要看它的市場容量，從而判斷未來的市場規(guī)模。一個連市場規(guī)模都摸不清的行業(yè)，故事再好再美妙，業(yè)績基本也沒法落地。
有些行業(yè)，注定沒法一家獨大，比如餐飲業(yè)，也有些行業(yè)注定也是少數(shù)幾家公司統(tǒng)治。了解行業(yè)一定要了解行業(yè)內的標桿企業(yè)，比如你想了解餐飲行業(yè)你可以了解下海底撈，看看財務報表，了解下創(chuàng)始人的格局，看看三方報道等等。這樣你能更飽滿的了解這個行業(yè)。 下面是烘焙行業(yè)的市場分析，可以作為參考： http://www.chyxx.com/industry/202003/841507.html
3. 行業(yè)下競品分析
還要時刻關注下服務這個行業(yè)的 SaaS 產品，也就是你的競品，找到自家 SaaS產品的差異和競爭點，回到自身產品的定位上。
比如，如果一個HRM招聘的SaaS產品，有面向IT行業(yè)提供SaaS產品與服務，那么產品經理做行業(yè)分析就不能停留在大而全地分析IT行業(yè)是什么樣子的，這樣分析出來的結果對具體工作幾乎沒有關聯(lián)，而是要以自身SaaS業(yè)務為出發(fā)點，進而圍繞“IT行業(yè)招聘模式是什么樣子”進行深入研究，從而抽離出IT行業(yè)在招聘上通用的幾種規(guī)則和玩法。只有這樣，你才能更了解自身SaaS產品定位的客群有哪些，痛點表現(xiàn)在哪里，同時更高效幫你從微觀層面調研運作流程。
03
了解完了行業(yè)，還需要從微觀層面熟悉流程：
1. B端業(yè)務調研和C端調研還是有很大的區(qū)別的
To B的用戶調研與To C的用戶調研產生了比較大的區(qū)別，企業(yè)服務產品的使用，并不是個人決定的，而是由用戶企業(yè)的決策鏈決定的。
簡單的決策鏈條包括決策者（老板）、需求方（部門主管）、使用者（員工）來組成，而復雜一些的決策鏈條，還要考慮到采購、財務等因素。
以「完美工事」這款HRM管理軟件舉例，用戶決策流程一般是這樣的：
老板讓HR部門看看有哪些可以用的 HRM管理軟件，HR部門的負責人經過一番調研后，跟老板匯報了幾種主流的HRM管理軟件，經過一個個產品的溝通洽談，最終選擇了「完美工事」。
也存在需求方推動決策者，比如 HR部門體驗了「完美工事」，覺得能提高不少工作效率，反饋給決策者，最終決策者拍板決定使用該軟件。
To B業(yè)務類型的運營重心都在于服務，那么到了購買后，客戶成功就需要開始與企業(yè)用戶的HR部門進行對接，溝通最頻繁的還是HR部門的員工。
如果產品體驗好，員工的工作效率會提高，如果產品體驗不好，員工就會開始抱怨，并且沒有體現(xiàn)什么產品價值，反而會浪費一些資源。那么員工的使用會逐層反饋到老板那里，如果是負面的反饋，還能復購么？從正常的運營邏輯來說是不能了。
所以做To B端的用戶調研重點調研的是決策者、需求方和使用者三個層級。這三類人群的側重點時候不一樣的。
決策者比較看重產品能夠為企業(yè)帶來的實際價值，決策者關注的重點無非就是兩個，多賺錢和少花錢。從這兩個方面去做調研，了解決策者現(xiàn)在面臨的主要問題有哪些，需要解決的關鍵環(huán)節(jié)在哪里。和同類產品對比，決策者更關注你的產品功能是不是更多，價格是不是更低，品牌是不是更好，而不是界面是不是更好看，體驗是不是更好。
需求方在小企業(yè)中可能和決策者是同一人，在大企業(yè)可能會有專門的采購部門來扮演這個角色，更多的還是需求部門的主管來充當這個角色，調研要關注產品的使用場景、希望帶來的價值、現(xiàn)在存在的問題等方面。相對于決策者，需求方可能更關注是否能提升本部門員工的 KPI和話語權，而不是是否降低成本。需求方是To B產品在線上推廣時的主要目標用戶人群。
使用者往往是「被需求方管理」的那一批人， 這類角色使用的功能和其他角色使用的功能形成閉環(huán)，比如HR使用完美工事管理考勤，就需要使用者使用軟件打卡。 對使用者的調研一般作為對決策者和需求方調研的補充。使用者的需求其實和 C端用戶的需求很類似，關注的是能不能解決問題，使用是不是流暢，界面是否好看。
2. 業(yè)務調研最終是為了理解業(yè)務的運作流程
我們一般會選擇標桿企業(yè)進行用戶調研，以標桿企業(yè)的需求為核心。標桿企業(yè)需求有代表性，相對容易抽離，標桿企業(yè)的聲音有影響力，后期能夠引領其他客戶。 比如我們產品首先選擇本公司進行調研，因為我們集團規(guī)模足夠大，需求足夠明確，相對比調研外部公司，沒有跨公司的壁壘，要簡單一些。
運作流程兩個核心元素是角色和流程。 調研完了最終要找到并梳理業(yè)務鏈條下的所有角色，切勿遺漏角色，B端SaaS產品業(yè)務需要注意業(yè)務的閉環(huán)，即使是忽略了業(yè)務鏈條上不重要的角色，也會導致業(yè)務無法形成閉環(huán)。
核心業(yè)務的工作流程是怎么樣的，通過觀察與用戶調研厘清角色的工作流，對SaaS業(yè)務來說，觀察比直接開放式調研更有效，可以深入業(yè)務需求方的工作場景，觀察他們平時的工作方式如果有機會，最好能夠直接上手體驗業(yè)務方的工作。
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總結一下， 理解業(yè)務需要理解行業(yè)熟悉流程。
B端產品其實并不完全依賴互聯(lián)網(wǎng)，絕大部分行業(yè)公司的業(yè)務模式，在互聯(lián)網(wǎng)真正對企業(yè)經營發(fā)揮影響之前，就已經天然存在。至少到目前，互聯(lián)網(wǎng)還很難從根本上撼動絕大部分公司的業(yè)務模式，B端產品基本上是將「線下已有需求」系統(tǒng)化，所以需要「還原業(yè)務」，而非「創(chuàng)造業(yè)務」。
理解業(yè)務其實沒有太多的技巧，更多需要循序漸進，通過調研與觀察交叉，了解客戶的需求，并通過產品設計滿足需求，了解反饋，進而根據(jù)反饋繼續(xù)滿足需求——通過不斷完成這樣的循環(huán)，深耕業(yè)務，才能不斷深化對于業(yè)務的理解。（來源：老于的筆記 文/老于 編選：網(wǎng)經社）
