(網(wǎng)經(jīng)社訊)在接下來(lái)的2篇文章中，筆者通過(guò)一個(gè)案例，介紹如何分析企業(yè)在B2B銷售過(guò)程中的問(wèn)題，如何找到引起問(wèn)題背后的根本原因，以及如何通過(guò)銷售過(guò)程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）在模式、組織、流程、考核、數(shù)字化工具等層面來(lái)幫助企業(yè)解決問(wèn)題，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。
（一）現(xiàn)狀分析和問(wèn)題診斷
本案例中客戶是一家上市大型企業(yè)，萬(wàn)人左右的規(guī)模，銷售團(tuán)隊(duì)在3000人左右，在全國(guó)各個(gè)地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)，客戶分布在電力、金融、政府等很多行業(yè)。在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)了以下問(wèn)題。
1. 客戶管理（ESP+）
現(xiàn)狀和問(wèn)題1：客戶劃分
每個(gè)行業(yè)、區(qū)域的重點(diǎn)大客戶定義標(biāo)準(zhǔn)不同，每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)管理層考慮的不一樣。有的從三個(gè)維度去考慮：影響力、資金投入程度、需求的連續(xù)性；有的認(rèn)為老客戶是重點(diǎn)客戶，戰(zhàn)略客戶、行業(yè)客戶、有錢的需求明確的持續(xù)性比較強(qiáng)的是A類；持續(xù)性不強(qiáng)、資金不充裕、需求不強(qiáng)烈是B類；沒(méi)有跟過(guò)，信息化程度不強(qiáng)，但是未來(lái)有提升空間，以及從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)的是C類。
給銷售指定客戶時(shí)不同訪談對(duì)象有不同的標(biāo)準(zhǔn)，有先到為主的標(biāo)準(zhǔn)，也有歷史原因的標(biāo)準(zhǔn)，或者銷售自己去資源池里領(lǐng)。
目前尚沒(méi)有統(tǒng)一的客戶管理渠道，難以形成對(duì)目標(biāo)客戶的整體分析，所以不能系統(tǒng)的判斷哪些客戶是戰(zhàn)略客戶、哪些是重點(diǎn)客戶、哪些是潛在客戶。
分析：客戶劃分或客戶分級(jí)其實(shí)有三種，一種是基于客戶購(gòu)買產(chǎn)品和權(quán)益的劃分，這種是客戶付出后應(yīng)該得到的；一種是基于貢獻(xiàn)度，潛力，能贏能做，示范作用等維度綜合計(jì)算評(píng)分，這種往往是為了定義負(fù)責(zé)關(guān)系的，即該客戶哪個(gè)團(tuán)隊(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)；第三種是按九宮格劃分的，往往是為了定義客戶戰(zhàn)略的，如重點(diǎn)要提升哪類客戶，維持哪類客戶等。但客戶的劃分往往伴隨著利益的再分配，否則起不到效果，所以會(huì)是一個(gè)大動(dòng)作。
現(xiàn)狀和問(wèn)題2：客戶覆蓋和市場(chǎng)開(kāi)拓
區(qū)域覆蓋中存在大量未發(fā)掘的市場(chǎng)，囿于當(dāng)前實(shí)際現(xiàn)狀，尚沒(méi)有好的商業(yè)模式去覆蓋，受制于當(dāng)前團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、費(fèi)用機(jī)制與資源，目前沒(méi)有更多的人力和資金投入到這部分。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在差異化市場(chǎng)布局，重點(diǎn)項(xiàng)目的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司的相應(yīng)業(yè)務(wù)構(gòu)成極大挑戰(zhàn)。
依托渠道的業(yè)務(wù)目前是項(xiàng)目級(jí)別的，大部分有渠道參與的項(xiàng)目仍然以廠商銷售團(tuán)隊(duì)為主。從公司級(jí)別發(fā)起的渠道體系建設(shè)剛起步。
部分銷售的主要精力放在老客戶、現(xiàn)有項(xiàng)目的跟進(jìn)和維系上，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)動(dòng)力不足。
訪談中未采集到統(tǒng)一的市場(chǎng)進(jìn)攻策略。
分析：市場(chǎng)的開(kāi)拓和渠道的建設(shè)涉及到巨大的投入，需要最高層決心和公司的執(zhí)行力。而且是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，需要一個(gè)周期來(lái)產(chǎn)生效果。
2. 銷售過(guò)程管理（TAS+）
現(xiàn)狀和問(wèn)題3：銷售階段和相關(guān)動(dòng)作的管理
不同的團(tuán)隊(duì)對(duì)于各自的市場(chǎng)客戶需求有不同的理解，在銷售活動(dòng)中有獨(dú)特的心得體會(huì)和章法套路，個(gè)性大于共性。
大多數(shù)受訪對(duì)象（不同的團(tuán)隊(duì)和銷售）善于調(diào)用資源支持銷售活動(dòng)，但對(duì)于什么時(shí)候投入什么樣的資源給什么樣的客戶并未明確的區(qū)分。
不同受訪者對(duì)于大客戶的采購(gòu)流程有理解，但在對(duì)應(yīng)的銷售流程中，對(duì)于所處的進(jìn)度，位置，走向，贏率有不同的感知。
分析：我們支持有豐富經(jīng)驗(yàn)的銷售專家有個(gè)性化一些方法。但我們必須得在公司層面做到一些關(guān)鍵管理點(diǎn)的統(tǒng)一和最佳實(shí)踐的固化：如銷售階段、關(guān)鍵動(dòng)作、打單戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、價(jià)值主張等…
現(xiàn)狀和問(wèn)題4：銷售管理方法
運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)主要以關(guān)注不同維度的財(cái)務(wù)表現(xiàn)為主，對(duì)實(shí)際商業(yè)業(yè)務(wù)層面表現(xiàn)的關(guān)注更多在下屬業(yè)務(wù)單元完成。
運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)單元的管理周期在從季度到月度、周度的過(guò)渡中，采集數(shù)據(jù)的時(shí)效性，規(guī)范性和準(zhǔn)確性存在挑戰(zhàn)。
各訪談單元使用各自定義的管理邏輯和工具，在銷售管理的節(jié)奏上也有差異，其中有周度復(fù)盤(pán)，不定期復(fù)盤(pán)等，復(fù)盤(pán)內(nèi)容也有差異。
分析：在銷售術(shù)語(yǔ)的統(tǒng)一，在銷售的互動(dòng)機(jī)制和回顧機(jī)制上我們一定要發(fā)力。
3. 銷售支撐管理（MCI）
現(xiàn)狀和問(wèn)題5：服務(wù)資源技能評(píng)定、投入與調(diào)度方法
資源調(diào)度過(guò)程中不同團(tuán)隊(duì)、人員，采用不同的資源分配和調(diào)度機(jī)制，且并非所有團(tuán)隊(duì)都有資源調(diào)度機(jī)制。沒(méi)有采集到類似“資源調(diào)度單”的文件。
各個(gè)項(xiàng)目所能調(diào)用的資源和團(tuán)隊(duì)有時(shí)候依賴于項(xiàng)目銷售負(fù)責(zé)人或者銷售經(jīng)理本身對(duì)公司內(nèi)部的了解和人脈。
溝通方式以電話、郵件、微信溝通為主。
分析：在B2B銷售中方案能力的爭(zhēng)奪越來(lái)越重要，所以合理有效調(diào)度資源是最快最容易見(jiàn)效的一個(gè)舉措。
現(xiàn)狀和問(wèn)題6：從產(chǎn)品到市場(chǎng)的支撐
作為承載產(chǎn)品到市場(chǎng)職能的中場(chǎng)，即便對(duì)整體業(yè)務(wù)職能有了規(guī)劃，但受限于現(xiàn)實(shí)的情況，過(guò)多陷入到了具體的項(xiàng)目中，分身乏術(shù)。
知識(shí)的積累更多在每個(gè)業(yè)務(wù)單元的每個(gè)人身上，尚未形成統(tǒng)一的整合和分享。
某些產(chǎn)品迭代速度慢，一年交付兩個(gè)版本，難以充分滿足市場(chǎng)需求。
對(duì)于行業(yè)成規(guī)模的需求，目前沒(méi)有統(tǒng)一的通道由前場(chǎng)傳遞到后場(chǎng)，目前僅限于基于項(xiàng)目情況向后場(chǎng)提供零碎的需求。
新興的技術(shù)和業(yè)務(wù)支撐能力微弱。對(duì)新興的技術(shù)和業(yè)務(wù)，如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、虛擬化、態(tài)勢(shì)感知等，公司尚未有可落地的成熟的產(chǎn)品和解決方案支撐，對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在一定劣勢(shì)。在市場(chǎng)中屬于跟隨者。
產(chǎn)品部門相對(duì)獨(dú)立，協(xié)同相對(duì)有限，對(duì)于快速響應(yīng)、滿足行業(yè)的綜合性的需求有一定難度。
分析：其本質(zhì)就是中后臺(tái)資源如何對(duì)前場(chǎng)銷售過(guò)程支撐的問(wèn)題。
現(xiàn)狀和問(wèn)題7：關(guān)于部分業(yè)務(wù)單元/崗位的定位和責(zé)權(quán)利
矩陣行業(yè)與區(qū)域的協(xié)作效果在不同的區(qū)域和行業(yè)差異大，通常大區(qū)領(lǐng)導(dǎo)所轄范圍內(nèi)的行業(yè)區(qū)域協(xié)作具有良好效果，大區(qū)領(lǐng)導(dǎo)溝通順暢的也具有良好效果。
總部與下屬平臺(tái)的日常協(xié)作中，存在有些管控多，有些管控少，有些管控嚴(yán)，有些管控松的現(xiàn)象。
以銷售調(diào)用技術(shù)資源支持銷售過(guò)程為例，資源的調(diào)度存在一定個(gè)性化調(diào)度的情況，資歷老，人脈廣，談判水平高的銷售/管理者，通常能找到更好的資源。
技術(shù)資源配比在不同地區(qū)和行業(yè)有不同的分布和分工方式，需要規(guī)范化培訓(xùn)。
行業(yè)、區(qū)域售前技術(shù)與銷售配比通常各單元管理者確定，部分配比不足，部分配比充裕；技術(shù)人員分工，有的業(yè)務(wù)單元分工較細(xì)，有的分工較粗，且存在人員復(fù)用情況。
售前、售后、實(shí)施、產(chǎn)線各個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)，行業(yè)，客戶，項(xiàng)目理解不同
現(xiàn)有機(jī)制較難統(tǒng)一協(xié)調(diào)各團(tuán)隊(duì)資源形成合力，支撐力量未完全發(fā)揮。
分析：其本質(zhì)就是銷售過(guò)程中各個(gè)崗位如何協(xié)同，以及資源如何調(diào)用的問(wèn)題。
現(xiàn)狀和問(wèn)題8：技術(shù)團(tuán)隊(duì)的能力和效率透明性和有效評(píng)價(jià)
售前技術(shù)的績(jī)效參照?qǐng)F(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行匹配?？?jī)效分配的結(jié)果目前不能直接反映售前人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，無(wú)法看到每個(gè)售前人員的實(shí)際貢獻(xiàn)。
多數(shù)受訪的反饋結(jié)果為，售前人員的調(diào)度與管理參考領(lǐng)導(dǎo)或者協(xié)作部門的評(píng)價(jià)，定性為主。
不同團(tuán)隊(duì)技術(shù)人員的工作任務(wù)分配有不同的辦法，比如，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)確定，根據(jù)人員能力確定，根據(jù)銷售團(tuán)隊(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系確定，根據(jù)技術(shù)方向確定等。
分析：其本質(zhì)還是資源有效使用的問(wèn)題。
4. 交付管理
現(xiàn)狀和問(wèn)題9：交付環(huán)節(jié)項(xiàng)目管理，周期，質(zhì)量、成本、滿意度有效控制
前場(chǎng)考核利潤(rùn)，而交付環(huán)節(jié)主要采用工時(shí)制的協(xié)作機(jī)制，以及工作量的考核辦法，可能造成項(xiàng)目成本增加，影響利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成。
如果項(xiàng)目打單前期CTM介入方案階段，可能減少一部分定制實(shí)施的項(xiàng)目數(shù)量，交付環(huán)節(jié)難題也可緩解。
口碑對(duì)于客戶復(fù)單很重要，交付環(huán)節(jié)不順利，銷售通常充當(dāng)救火隊(duì)員的角色。
復(fù)雜項(xiàng)目交付環(huán)節(jié)通常涉及多個(gè)交付團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的角色目前多數(shù)由業(yè)務(wù)單元的銷售負(fù)責(zé)或由售前承擔(dān)，但項(xiàng)目總體交付效率和質(zhì)量的責(zé)任沒(méi)有落實(shí)。
服務(wù)項(xiàng)目完成后工作交接不出去，存在上下游協(xié)作的流程空白情況。
分析：交付階段的問(wèn)題往往是售前階段埋下了隱患，但失敗的交付又會(huì)引起未來(lái)銷售機(jī)會(huì)的喪失。其本質(zhì)還是銷售協(xié)同的問(wèn)題。
5. IT系統(tǒng)
現(xiàn)狀和問(wèn)題10：關(guān)于業(yè)務(wù)流程的技術(shù)支撐
現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)從銷售過(guò)程的后半程開(kāi)始，未全程覆蓋。
程中存在線上線下并行的情況，并未完全實(shí)現(xiàn)線上自動(dòng)流轉(zhuǎn)。
系統(tǒng)孤立，并未有效與其他系統(tǒng)流轉(zhuǎn)對(duì)接，部分需要手工操作銜接，存在數(shù)據(jù)對(duì)接的錯(cuò)配情況。
流程長(zhǎng)，涉及人員多，業(yè)務(wù)層面的協(xié)同機(jī)制有優(yōu)化空間。
分析：需要全流程閉環(huán)，最主要還是體現(xiàn)在銷售過(guò)程管理和銷售支撐管理上。
（二） 聚焦和定位
1. 現(xiàn)狀和問(wèn)題推斷：從上面分析出的10個(gè)主要問(wèn)題中，3到10這8個(gè)問(wèn)題都是與銷售過(guò)程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）相關(guān)的。只有1，2問(wèn)題是與大客戶管理（ESP+）相關(guān)的，但大客戶管理涉及到客戶覆蓋和市場(chǎng)擴(kuò)展，會(huì)耗時(shí)耗力。由此可見(jiàn)，我們應(yīng)聚焦在銷售過(guò)程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）。
2. 行業(yè)經(jīng)驗(yàn)推斷：如下圖所示，筆者在《數(shù)字化時(shí)代的B2B銷售：兵無(wú)常勢(shì)，銷售策略應(yīng)市場(chǎng)而變》中介紹過(guò)，在快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，我們應(yīng)該更多聚焦在銷售過(guò)程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上。而該客戶正好處在快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)。
Figure 1 快速成長(zhǎng)市場(chǎng)的重點(diǎn)聚焦
由此會(huì)初步建議聚焦在銷售過(guò)程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上。
（三）縱向穿刺分析
之前的10個(gè)主要問(wèn)題分析是橫向的，面上的。如果我們要聚焦在銷售過(guò)程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上，為了穩(wěn)妥起見(jiàn)，我們得進(jìn)行縱向穿刺分析。即對(duì)銷售過(guò)程管理和銷售支撐管理的流程做詳細(xì)分析，看看是否存在問(wèn)題。
因?yàn)榭蛻羰蔷仃囀焦芾?，有本部發(fā)起方案型項(xiàng)目，區(qū)域發(fā)起方案型項(xiàng)目，也有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品小型項(xiàng)目，比較復(fù)雜，筆者只拿本部發(fā)起方案型項(xiàng)目舉例。
Figure 2 本部發(fā)起的方案型項(xiàng)目
如上圖所示，在本部發(fā)起的方案型項(xiàng)目管理過(guò)程中，暴露了很多問(wèn)題，總結(jié)起來(lái)就是責(zé)權(quán)利不清，人人都負(fù)責(zé)，人人都不負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都只顧完成自己的任務(wù)，不關(guān)注項(xiàng)目整體的結(jié)果，所以埋下了很多隱患。
Figure 3 本部銷售和交付過(guò)程中資源調(diào)度
如上圖所示，在本部發(fā)起的方案型項(xiàng)目的銷售支撐過(guò)程中，主要問(wèn)題就是復(fù)雜，不合理，不透明，刷臉。誰(shuí)人頭熟，職位高，誰(shuí)能得到好資源；而并不是哪個(gè)項(xiàng)目好，哪個(gè)項(xiàng)目能得到好資源。所以形成了資源和項(xiàng)目的錯(cuò)配。又由于售前資源沒(méi)有考核工時(shí)和成本，所以有形成了售前資源的浪費(fèi)。
通過(guò)縱向穿刺分析，驗(yàn)證了我們之前的結(jié)論：聚焦在銷售過(guò)程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上。
（四）高階建議
Figure 4 高階建議
如上圖所示，根據(jù)前面三步：現(xiàn)狀分析和問(wèn)題診斷、聚焦和定位、縱向穿刺分析，在根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我們提出了本期的高階建議。
本期聚焦的流程再造：
1. 標(biāo)準(zhǔn)化銷售過(guò)程：銷售階段劃分，行業(yè)化問(wèn)卷，標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，合規(guī)檢查項(xiàng)，協(xié)作角色的參與點(diǎn)及考核點(diǎn)。
2. 與銷售活動(dòng)相關(guān)的協(xié)作單元/崗位的定位、責(zé)權(quán)利定義，與協(xié)作規(guī)則。
3. 標(biāo)準(zhǔn)化的銷售管理規(guī)則與方法。
4. 售前資源的投入評(píng)估方法。
5. 售前資源的透明化考核機(jī)制。
本期部分優(yōu)化的部分：
1. 與銷售流程相關(guān)的審核流程的優(yōu)化。
2. 與銷售流程相關(guān)的交付環(huán)節(jié)協(xié)同優(yōu)化。
總結(jié)：本文是B2B銷售診斷和規(guī)劃的上半部分, 主要介紹如何做1.現(xiàn)狀分析和問(wèn)題診斷、2.聚焦和定位、3.縱向穿刺分析和4.高階建議。在以后的下半部分里,會(huì)介紹如何設(shè)計(jì)銷售模型、以及TAS+中的各個(gè)要素、流程、崗位、職責(zé)和考核的設(shè)計(jì)等。（來(lái)源：陳果George公眾號(hào) 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
