(網(wǎng)經(jīng)社訊)01、確定你做的是ToB生意？
概念上，所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都是SaaS公司，而用戶為企業(yè)的軟件公司都是ToB公司。同時具有這兩個屬性的公司，就是我們所說的ToB公司（應該稱為ToB SaaS公司），ToB生意即由此而來。
ToB生意模式的主要特點在于收入方式：其營收是依靠續(xù)費、增購和加購實現(xiàn)的持續(xù)性收入模型。只要在一個高度細分的業(yè)務領(lǐng)域做深做透，就能吸引越來越多的、有該業(yè)務需求的用戶；只要客戶不離網(wǎng)業(yè)務，就能實現(xiàn)持續(xù)的躺賺。
傳統(tǒng)軟件無論是定制化還是純項目，都想往大里做；因為只有功能多和系統(tǒng)復雜，才能向客戶收取更多的費用。
但這并不是ToB的生意邏輯。很多ToB創(chuàng)業(yè)公司，再小的業(yè)務也要花很高的成本去做平臺、堆疊更多有用沒用的功能。這當然也可以按照上述ToB模式收費，但客戶并不會為功能多和系統(tǒng)復雜而買單。
這種ToB其實是把傳統(tǒng)軟件用SaaS重做了一遍，傳統(tǒng)軟件遇到和沒遇到的問題都會被遇到。它雖然也符合ToB的定義，但從生意角度來看，不會成為一個好的ToB生意。
02、大部分To B 都是“小”生意
Salesforce的成功故事告訴我們，ToB是個顛覆軟件行業(yè)的大生意；但十多年后的今天看，絕大多數(shù)ToB卻都是小生意。
不對吧？Salesforce、Workday、Slack等，這些耳熟能詳?shù)腡oB公司都是數(shù)百億美金的市值，怎么會是小生意呢？
實際上，據(jù)估計美國的ToB公司有超過十萬家，IPO的迄今為止也就百家左右，大部分的ToB公司都在做“小”生意。
ToB生意的“小”有兩個意思：一是營收不算高，ARR大多在數(shù)千萬至上億美金的樣子（已經(jīng)很高了）；另一個意思是高度細分的業(yè)務，也就是業(yè)務顆粒度小。我訪問的美國公司有同時使用數(shù)十至上百個不同廠商的SaaS產(chǎn)品，足見產(chǎn)品業(yè)務顆粒度的小。
這個格局說明：SaaS生態(tài)更像是由無數(shù)棵樹組成的森林；而不是傳統(tǒng)軟件時代的幾棵百年老樹為代表。
這可能會令一些創(chuàng)業(yè)者和VC都不太容易接受：這么小的生意，貌似既不能顛覆行業(yè)，也沒有多大的估值空間。
其實這才是考驗ToB生意認知的地方：朝著做大的傳統(tǒng)軟件方式去拼銷售額，很快就到了天花板。而堅持SaaS模式的“小”生意，反而是看不到天花板的，這也是ToB生意的魅力所在。
我們曾經(jīng)看到，Salesforce剛上市時的產(chǎn)品也是極為簡單的，簡單到比當時國內(nèi)CRM還簡單；這并沒有影響到它從一個“小”生意變成一家大公司。
一心要做大生意的ToB公司，總想用砸錢方式把生意擴大。這是ToC屢試不爽的套路：比如100億做個網(wǎng)約車，再砸100億就能砸出個順風車，實現(xiàn)了生意的擴張。但ToB業(yè)務沒有這種延展性，創(chuàng)業(yè)初期砸錢還可能把已成型業(yè)務給砸亂。
“小”生意才是ToB公司的常規(guī)形態(tài)。
03、ToB真的是個慢生意嗎？
曾經(jīng)被創(chuàng)業(yè)者和資本非?？春玫腡oB，做到現(xiàn)在被發(fā)現(xiàn)原來是個“慢生意”。這多少表現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)者和投資人的一種增長無奈。
互聯(lián)網(wǎng)生意中找不到“慢生意”這個詞，或者說慢生意根本就不是個現(xiàn)實的生意。早知道它慢，創(chuàng)業(yè)者也不可能去做、VC也不會去投。
說ToB慢的根據(jù)，也許是發(fā)現(xiàn)美國的ToB公司，從“車庫”到IPO都要經(jīng)過十年以上；國內(nèi)多數(shù)ToB公司創(chuàng)業(yè)數(shù)年后，也還沒有達到生意的啟動點。
從資本角度看，這確實不夠快。
觀察大量ToB公司的營收增長曲線，發(fā)現(xiàn)存在著一個生意的啟動點；在此之前的收入增長緩慢，這個期間是所有生意都有的生意的準備期；而啟動點之后才是生意的增長期。
生意的好壞和快慢在啟動點發(fā)生分化：有的曲線快速上升、有的曲線變平甚至下降。
美國ToB公司的生意準備期約為4年左右，隨著SaaS生態(tài)的成熟，這個時間還會縮短。從啟動點來判斷一個生意的快慢更有意義，而不是依據(jù)IPO時間（當然VC還是得用）。
ToB生意4年的準備期，即使相對同行業(yè)的軟件生意，也是相當快了。至于在增長期內(nèi)的停滯或負增長，應該是生意本身的問題，而不是說ToB生意就應該這么慢。
一個生意的慢不是問題，不知道慢在哪里才是真正的問題。
04、巨頭也會來分ToB一杯羹？
悲觀者說：中國所有互聯(lián)網(wǎng)公司都繞不開和躲不過BAT，似乎ToB也難有出頭之日；而樂觀者說：BAT不可怕，因為它們沒有ToB基因（一直沒搞懂啥是基因？）。
那到底是怕還是不怕呢？別慌。
首先，掙慣了大錢的BAT看不上ToB這種小生意，它們既不可能參與其中、也不可能現(xiàn)在就收割到什么成果。
其次，即使BAT在ToB領(lǐng)域有投資，它們感興趣的只是ToB的產(chǎn)出數(shù)據(jù)和可連接的商機，而不是ToB公司本身。
所以，BAT的ToB與我們所說的ToB并不是同一個生意，當然也不在同一個層面取利，也許大多數(shù)ToB公司一生與BAT都不會有啥交集。
如果說BAT沒有ToB基因，用友、金蝶等傳統(tǒng)ERP公司總會有吧。二十多年的行業(yè)積淀與對企業(yè)客戶的理解，并非ToB創(chuàng)業(yè)公司所能企及。
從行業(yè)和專業(yè)角度上來看，它們似乎具有絕對優(yōu)勢；但這種優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化，并非簡單把ERP用SaaS架構(gòu)再做一遍那么簡單；而根本上是兩種生意模式的轉(zhuǎn)化，往大里說叫轉(zhuǎn)型，這就復雜了。
首先，技術(shù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)消費理念等技術(shù)資產(chǎn)，幾乎沒有任何可繼承的優(yōu)勢。其次，ERP的業(yè)務顆粒度太大，大到了系統(tǒng)級，觸及不到有更細分業(yè)務需求的客戶，這些問題都不能通過簡單SaaS化解決。最后，才是更接近生意真相的：轉(zhuǎn)型會直接影響營收和報表，上市公司不能像創(chuàng)業(yè)公司那樣燒錢去嘗試，有股東利益在其中。
ERP公司最重要的貢獻是：構(gòu)建了中國企業(yè)信息化的基礎(chǔ)，培育并提升了企業(yè)信息化水平， SaaS才有了發(fā)展的可能。同時，ERP系統(tǒng)下的再細分業(yè)務，成為了眾多ToB生意機會。
05、交易實現(xiàn)能力才是ToB生意的護城河
一個良好的生意環(huán)境，代表著商品的需求旺盛與合理成交。在中國的企業(yè)信息化市場，這兩點似乎都不太OK，尤其是ToB生意更難做。
中國企業(yè)真的沒有需求嗎？
中國ToB的市場遠遜于美國，原因常被歸結(jié)為中國企業(yè)的問題，諸如：企業(yè)不重視管理、信息化發(fā)展水平低、企業(yè)壽命不長等，這些被認為是導致ToB需求不旺盛的主要原因。
因為這些因素都不可能在短期內(nèi)改變，果真如此的話，ToB的創(chuàng)業(yè)就成了毫無意義的堅持。
我調(diào)查了一些客戶，發(fā)現(xiàn)影響需求的主要原因，并不是上面所列那些。
中美ToB市場有差距，是由于企業(yè)的“IT依賴度”不同。
也就是說：需求的強弱取決于企業(yè)對IT依賴程度。因為ToB產(chǎn)品可以涵蓋企業(yè)所有業(yè)務，找出依賴度高的業(yè)務，即所謂“單點提升”，就有可能解決需求不足的問題。
依賴度對產(chǎn)品主要有三個方面的影響：
你的產(chǎn)品是業(yè)務必需，還是可有可無
你的產(chǎn)品被持續(xù)使用，還是新鮮一時
產(chǎn)品的“認知價值”，是物有所值，還是不值得購買
依賴度也在一定程度上，解釋了為啥對標美國SaaS賽道不靈的原因：如CRM、HCM等在歐美企業(yè)是營業(yè)必備；而在中國企業(yè)沒有它們也照樣能開門。
影響ToB交易的主要障礙是什么？
生意的所有交易最后都得落實到價值與價格上，所謂合理交易是一種理想狀態(tài)：低風險、成交順暢和買賣雙贏。
我們習慣把ToB的交易障礙推到客戶身上，認為中國企業(yè)的“付費意愿”差，恨不得所有ToB都是免費才對。
至少在我接觸的企業(yè)客戶中，還沒有說希望完全免費的。這說明企業(yè)客戶的付費意愿是有的，只不過是受到某些因素的影響。
所謂的“付費意愿”主要受三個方面的影響：
高成本試錯，擔心買了用不了和用不好，會承擔IT投資失敗的責任
認知價值低，就目前能看到的作用，可能不值這個價錢
現(xiàn)實的風險，初創(chuàng)公司有可能會倒閉
我們看成熟的ToB市場，是如何面對這些問題的。
首先，購買需求是產(chǎn)品的使用者，也就是用戶提出的，而不是公司要購買，這是一個自底向上的方式，責任自擔與他人無關(guān)。
其次，這并不能視為一項IT資產(chǎn)的投資，只是一種服務的租用；因為使用目的明確和認知價值高，就能接受較高的價格。最后，不用等到廠商倒閉，用得不好隨時解約，快速轉(zhuǎn)到其它廠商的同類服務。可以看出，這基本是一個合理交易。
在對待風險問題上，一些國內(nèi)ToB公司不是降低客戶的交易風險，而是進一步推高，比如：數(shù)據(jù)遷移接口的開放問題和“多年單”問題。特別是后者，核算下來比傳統(tǒng)軟件還貴，給客戶感覺還是一筆很大的IT投資。
真正影響合理交易的是定價問題，大部分ToB公司還是沿用成本核算的軟件定價機制，使客戶感覺太貴和不值。
先定一個高價（萬一搞定了呢），實在不行再狠打折成交，這是國內(nèi)ToB公司的常規(guī)玩兒法。
“認知價值”是價格經(jīng)濟學的一個概念，認知價值產(chǎn)生價格過程叫認知定價法；即根據(jù)購買者對產(chǎn)品的認知價值來制定價格的一種方法，這更能讓ToB產(chǎn)品靠近合理交易。
ToB生意的成功，很大程度上取決于合理交易的實現(xiàn)能力。忽略了這點，其它行動也很難起作用。（來源：億歐 文/戴珂 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
