(網(wǎng)經(jīng)社訊)亞馬遜雨林的一只蝴蝶扇動一下翅膀，就可以引起遠處的一場颶風。零售端的每一個嘗試，也會導致B2B供應鏈領(lǐng)域的改革。因為供應鏈從來都是環(huán)環(huán)相扣。
一面是烈火烹油，一面是靜水流深，用這兩個詞是來形容B2C和B2B供應鏈市場的兩種狀態(tài)最為恰當。
這兩種狀態(tài)最戲劇化的呈現(xiàn)場景，是電商大促時，快遞攬收量超十億件，一個快遞小哥一天能處理上百件包裹，快遞企業(yè)需要提前2個月開始調(diào)動運力資源，物流企業(yè)集體來個價格調(diào)漲也是常見的情況。
而處于供應鏈前端的B2B物流企業(yè)，在大促季節(jié)就從容得多。近期，運聯(lián)傳媒曾走訪準時達國際供應鏈管理有限公司（簡稱：準時達），這家企業(yè)服務眾多知名的3C電子制造行業(yè)企業(yè)。準時達在應對如「雙11」這樣的大促期間，商品的出庫入庫卻可以做到有條不紊，倉庫操作員工照常交接班，智能倉投入使用以后，庫區(qū)甚至難得看到幾個操作人員。
C端消費的漲跌變化，似乎并沒有波及到這家企業(yè)。這種反差現(xiàn)象的背后，究竟是因為B2B企業(yè)從這場消費端引領(lǐng)的潮流中落下馬來，還是因為供應鏈本身具有平衡漲跌變化的功能？消費端供應鏈風起云涌，平靜的B2B供應鏈市場又有哪些暗流涌動？
1、B2C和B2B供應鏈的推與拉
為什么B2C和B2B供應鏈會有兩種不同的市場現(xiàn)狀？原因就在于互聯(lián)網(wǎng)對商流和物流的改造，是從C端開始的。這場變革中，占得先機的電商企業(yè)和快遞企業(yè)，已經(jīng)獲取了大量的資源，為了拓展業(yè)務版圖，布局供應鏈是必然。
傳統(tǒng)的商品流通路徑，是從制造廠家開始，經(jīng)由經(jīng)銷批發(fā)商，再由零售商銷售給個人消費者。這種模式下，品牌商擁有供應鏈層面的絕對權(quán)力，分銷商和零售商處于被動接受地位，對需求變動的響應能力較差。因此，這種供應鏈也被稱為「推式供應鏈」。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)從零售端開始滲透后，電商崛起，使得消費者零散的、個性化的需求得以規(guī)模化，消費需求也能迅速準確地傳達給品牌商。這一階段，供應鏈主權(quán)從品牌商轉(zhuǎn)移到消費者，生產(chǎn)計劃的制定需要更多地依賴于消費行情。這個現(xiàn)象被稱為「消費驅(qū)動」，消費驅(qū)動下的供應鏈也被稱為「拉式供應鏈」。
消費者需求越來越趨向多元化。當C端消費需求的變化向上游傳導，訂單呈現(xiàn)小批量、多批次、個性化特征，供應鏈也要具備反向定制的能力；同時，下游對時效、成本、體驗的要求也持續(xù)提升，供應鏈開始從規(guī)模導向轉(zhuǎn)變?yōu)樾蕦颍枰獜姶蟮恼夏芰?。我們可以看到，消費互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛著手沿供應鏈向B端布局，向生產(chǎn)端布局。
2019年10月份，京東物流CEO王振輝在京東物流2019年全球智能物流峰會上正式對外提出「供應鏈產(chǎn)業(yè)平臺(OPDS)」，將基于不同屬性的產(chǎn)業(yè)提供一體化供應鏈服務，推動供應鏈對產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化改造與技術(shù)賦能。
2018年10月份，順豐55億元整合DPDHL在中國大陸、香港地區(qū)及澳門地區(qū)的供應鏈管理業(yè)務、管理團隊和相關(guān)科技技術(shù)，極力布局供應鏈業(yè)務。
阿里旗下的菜鳥網(wǎng)絡，則通過投資并購的方式，逐漸構(gòu)建了集倉配、快遞、即時配送、農(nóng)村物流、國際等為一體的立體網(wǎng)絡，打通了電商配送的全鏈路。
不過，這些離C端更近的企業(yè)，其供應鏈變革更多圍繞消費者體驗，核心是通過商品流通鏈條的打通，減少商品搬運次數(shù)，將消費者需要的商品以最快、最好的方式送達。
而與之相反，B2B供應鏈領(lǐng)域更貼近上游的生產(chǎn)制造端，因此降本增效的需求更為強烈，市場也更為廣闊。據(jù)公開資料顯示，目前B2C物流占社會物流總額的比例不足8%，以生產(chǎn)和流通為主體的B2B物流占社會物流總額的比重則超過92%。2022年，主要國家B2B供應鏈及物流市場有望達到50萬億規(guī)模。
B2C供應鏈虎視眈眈，B2B供應鏈睡獅初醒，上下游的博弈會是齊頭并進，還是一場腹地絞殺?
2、B2C和B2B供應鏈的攻與守
B2B供應鏈多年沉寂，很大程度上要歸咎于合同物流的發(fā)展多年來的裹足不前。不過伴隨著互聯(lián)網(wǎng)對商流和物流的改造，一方面合同物流企業(yè)正開展供應鏈轉(zhuǎn)型，另一方面由制造企業(yè)孵化的供應鏈企業(yè)也開始嶄露頭角。
B2C供應鏈雖然來勢洶洶，但面對如此巨大的市場規(guī)模，以準時達為代表的B2B供應鏈企業(yè)，其攻守之道有哪些?
第一點，強化精細化管理能力。
B2C供應鏈與B2B供應鏈最大的不同，在于2C講究的是規(guī)模和流量，要做「廣」；而2B講究的是成本和效率，要做「精」。簡單來說就是，B端對成本更為敏感，更需要精益化的供應鏈服務。
一位準時達倉儲的資深主管向運聯(lián)傳媒指出了B2B產(chǎn)品的復雜程度：「你知道一臺手機有多少零配件?根據(jù)手機的制程不同，一個主板有260個IC元件，最后組裝成一個手機需要120多個零配件，每個零配件都有2-3個供貨商，這些供貨商由世界各地交貨到工廠進行組裝。一場『雙11』單個手機品牌商的出貨量就能達到100萬臺以上，其中的每一個SKU都要在我們的預測、計劃、采購與執(zhí)行之下，來的不早不晚剛剛好，才能確保生產(chǎn)的順利進行。這就是準時達的競爭力?！?/p>
最極致的供應鏈管理，是最大程度地削減庫存。在運用VMI倉為大型或者超大型企業(yè)服務方面，準時達有自己的「武林秘籍」，例如，以周為單位的貨量預測，供貨商ASN預約到貨管理，智能Bin位快速備料管理，庫存水位的Max/Min管理，Aging管控預警等。
第二點，伺機而動，率先擊穿供應鏈。
如前文所述，B2B供應鏈最大的優(yōu)勢在于靠近生產(chǎn)制造企業(yè)，能最大程度地把握和調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。B2B供應鏈，一端鏈接著下游的品牌商和分銷商，另一端鏈接著更龐大的上游供應商，就像是一個強大的心臟，要賦能給上下游，從主動脈到毛細血管，供血不足或過剩，都會讓C端失控。
準時達深耕制造業(yè)供應鏈20年，對內(nèi)，他們把上游從原材料到品牌商的供應鏈稱之為「工業(yè)鏈」，把下游從品牌商到消費者的供應鏈稱之為「分銷鏈」。這體現(xiàn)出準時達的長遠布局。
「供應鏈鏈條的打通只是第一步，但是我們要編織的是網(wǎng)。以前做合同物流更多靠經(jīng)驗，靠成功案例。而當網(wǎng)絡上協(xié)同的合作伙伴越來越多的時候，我們就要想辦法把品牌商、供貨商、制造商、服務商、渠道商、終端消費者都串聯(lián)起來，延伸到上下游整個網(wǎng)絡形成新的協(xié)同，而這個協(xié)同需要依靠更多的產(chǎn)品、解決方案和科技創(chuàng)新來完成?！惯@位主管總結(jié)道。
互聯(lián)網(wǎng)對商流和物流的改造從C端向上延伸，消費端供應鏈的變化最終也會傳導到生產(chǎn)制造端。供應鏈的變革正在經(jīng)歷著一場從C到B的重構(gòu)，率先擁有擊穿供應鏈的能力，是未來競爭的關(guān)鍵。
在物流行業(yè)經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)大潮的洗牌后，各個細分領(lǐng)域的成本幾乎見底。以前我們是向客戶要效益，向下游要效益，現(xiàn)在只能向成本要效益，向改造要效益。優(yōu)化執(zhí)行效率，縮短供應鏈流程，鏈接更多的資源，降低總成本，是對供應鏈企業(yè)的共同要求。
供應鏈是一條長長的鏈條，環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動全身。消費端已經(jīng)動起來了，B2B供應鏈的冰層也終將融化。
準時達是龐大B2B供應鏈市場的一個縮影。而市場空間足夠大，跨產(chǎn)業(yè)的細分領(lǐng)域也非常多，每一領(lǐng)域的規(guī)模和體量都是驚人的。這也是眾多知名物流企業(yè)以及行業(yè)資本紛紛入局的原因。產(chǎn)業(yè)升級、貿(mào)易摩擦帶來的不確定性，讓每一條供應鏈都值得被重構(gòu)一次。（來源：運聯(lián)傳媒 文/楊宏遠遠 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
