(網(wǎng)經(jīng)社訊)2019年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的腳正式跨進(jìn)了下半場(chǎng)。
這一年是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)紅利進(jìn)一步消失和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開始興起的一年。一方面，用戶紅利見頂，燒錢大戰(zhàn)漸止，資本和流量在短短幾年催生百億美金獨(dú)角獸的故事不再重現(xiàn)。另一方面，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的春天開始萌芽，互聯(lián)網(wǎng)、AI和大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段正在和實(shí)體經(jīng)濟(jì)結(jié)合，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)以降低成本、提高效率，這些都是難打的硬仗，轉(zhuǎn)型正在進(jìn)入深水區(qū)。
這一年也是宏觀不確定性上升的一年。中美貿(mào)易戰(zhàn)、監(jiān)管成為常態(tài)、融資難度加大……互聯(lián)網(wǎng)公司都在在擠泡沫、練內(nèi)功，從追求速度和規(guī)模，轉(zhuǎn)向追求盈利、創(chuàng)新和用戶價(jià)值，以應(yīng)對(duì)更加不確定的環(huán)境。
如果說(shuō)上半場(chǎng)抓住市場(chǎng)紅利就能成功的話，下半場(chǎng)則難速贏。風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，內(nèi)外兼修才能脫穎而出。當(dāng)我們和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者溝通對(duì)下半場(chǎng)的看法時(shí)，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者謹(jǐn)慎中帶著樂(lè)觀，這一絲樂(lè)觀的背后是長(zhǎng)期主義和成長(zhǎng)思維。
2019年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司組織能力健康度發(fā)生了哪些變化？修煉內(nèi)功最核心的抓手是什么？?jī)?yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司有哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？
本文將依據(jù)第四屆“全國(guó)組織能力調(diào)研”157家互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)據(jù)分析及對(duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司聯(lián)易融、VIP陪練、房多多、富途證券、Medbanks、小電[1]等的實(shí)地調(diào)研回答上述問(wèn)題。
[1] 全國(guó)組織能力調(diào)研由楊國(guó)安教授聯(lián)合騰訊咨詢、肯耐珂薩和楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟聯(lián)合舉辦；選擇這些公司的原因是他們參與了2019年組織能力調(diào)研，是獲獎(jiǎng)企業(yè)，或組織能力健康度處于較高水平/顯著提升。
數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)
1.1 2019年是互聯(lián)網(wǎng)組織能力建設(shè)
非常挑戰(zhàn)的一年
本屆全國(guó)組織能力調(diào)研[2]參加公司組織能力健康度[3]（Organization Capability Index, 簡(jiǎn)稱OCI，下同）的均值為60.4%，詳見下圖。從表面上看，19年數(shù)據(jù)和過(guò)往兩年相比沒有明顯變化。
[2] 調(diào)研周期為2018年7月-2019年7月。
[3] 組織能力健康度由用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新和敏捷三項(xiàng)組織能力構(gòu)成，這是因?yàn)樵谶^(guò)往三屆調(diào)研中，這三項(xiàng)的組織能力和企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)性最高、穩(wěn)定性最好，這個(gè)結(jié)論在本屆調(diào)研繼續(xù)得到驗(yàn)證。
2017-2019年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)OCI均值
然而，如果我們把這個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)一步拆解[4]，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，2019年其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)組織能力建設(shè)非常挑戰(zhàn)的一年。
[4] 2018-2019年連續(xù)參加的公司為45家；2019年單年參加的公司為112家；2018年單年參加的公司為89家。
這是因?yàn)樵跀?shù)據(jù)庫(kù)里面，既有單年參加，也有連續(xù)參加的公司。單年參加的公司是不同的公司，不可比，可比的是連續(xù)參加的公司。
在連續(xù)參加公司中，有64%的OCI出現(xiàn)了下降，OCI均值下降了2.1個(gè)百分點(diǎn)，其中用戶導(dǎo)向下降了4.1個(gè)百分點(diǎn)。這說(shuō)明在投資人要求互聯(lián)網(wǎng)公司證明盈利能力的大背景下，很多公司難以有效平衡商業(yè)利益和用戶利益，導(dǎo)致用戶導(dǎo)向有明顯下降。
2019年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)
連續(xù)參加公司和單年參加公司OCI均值對(duì)比
市場(chǎng)紅利消失的時(shí)候，組織能力紅利開始凸顯。
企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力。為了給互聯(lián)網(wǎng)公司提供練內(nèi)功的參考，下文我們將按照企業(yè)成功方程式，基于2019年的數(shù)據(jù)，分別分析驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略及組織能力的核心抓手。
1.2 提升業(yè)績(jī)的Top 10抓手
經(jīng)營(yíng)效率首次出現(xiàn)
通過(guò)區(qū)隔度[5]分析，我們從組織能力調(diào)研的60道題中識(shí)別出10道最能影響企業(yè)業(yè)績(jī)[6]的題目，下同。
[5] 區(qū)隔度=（高分組均值-高低分組均值）/高分組標(biāo)準(zhǔn)差。
[6] 企業(yè)業(yè)績(jī)的衡量方法：在問(wèn)卷調(diào)研中邀請(qǐng)高層對(duì)自己所在企業(yè)的5項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)打分，包括成長(zhǎng)速度、盈利能力、創(chuàng)新能力、市場(chǎng)份額、品牌形象。1分為遠(yuǎn)低于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，6分為遠(yuǎn)高于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2019年最能區(qū)分業(yè)績(jī)的10道題
從這10道題里面，我們可以看到如下規(guī)律：
1. 戰(zhàn)略合適度比戰(zhàn)略接受度更重要；企業(yè)需要高質(zhì)量增長(zhǎng)
最能區(qū)分業(yè)績(jī)的Top 10題目中，有3道和戰(zhàn)略合適度有關(guān)，1道和戰(zhàn)略接受度相關(guān)。這說(shuō)明戰(zhàn)略合適度要比戰(zhàn)略接受度更重要。
戰(zhàn)略合適度包括三個(gè)方面：能否持續(xù)增長(zhǎng)？能否持續(xù)盈利？有沒有護(hù)城河？在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，增長(zhǎng)一直高于一切，但到了2019年，企業(yè)更需要的是高質(zhì)量的增長(zhǎng)——奪命狂奔、不注重盈利的增長(zhǎng)不行；殺雞取卵、犧牲未來(lái)用戶增長(zhǎng)的盈利也不行。
2. 提升運(yùn)營(yíng)效率首次進(jìn)入Top 10，企業(yè)需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)
組織能力共有6題成為Top 10。用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新和敏捷這些都不意外，但是今年有1道題目——“每年持續(xù)提升經(jīng)營(yíng)效率”首次進(jìn)入Top 10。
這是一個(gè)典型的互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的動(dòng)作，企業(yè)需要通過(guò)精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)提升效率，獲得盈利。
哈啰出行是一個(gè)典型的例子。前兩年OFO和摩拜補(bǔ)貼大戰(zhàn)正酣時(shí)，哈啰出行作為后進(jìn)者，并無(wú)機(jī)會(huì)吸引主要資本的注意力，所以一開始就必須精細(xì)化運(yùn)營(yíng)——如何基于數(shù)據(jù)和高效的人員管理，控制投放量、提升騎行次數(shù)、降低丟車數(shù)量、降低損耗和運(yùn)營(yíng)成本，這是哈啰出行從成立到現(xiàn)在一直都在做的事情。
業(yè)界對(duì)共享單車的詬病一直是無(wú)法盈利，在這個(gè)“干毛巾擠水的行業(yè)”，哈啰出行通過(guò)極強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)效率，第一次證明了共享單車的商業(yè)模式可以成立，完成了后進(jìn)者的逆襲。
3. 戰(zhàn)略和組織能力最重要的抓手是CEO和高管
“高管明確方向并推動(dòng)執(zhí)行”進(jìn)入Top 10，說(shuō)明戰(zhàn)略和組織能力背后的抓手是CEO和高管團(tuán)隊(duì)，我們將在2.1章節(jié)分析這個(gè)話題。
1.3 提升戰(zhàn)略的Top 3抓手：
仰望星空又腳踏實(shí)地
形成從方向到行動(dòng)的高效閉環(huán)
2019年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)
最能提升戰(zhàn)略合適度和戰(zhàn)略接受度的3道題
1. 戰(zhàn)略合適度Top 3抓手是戰(zhàn)略洞察力、產(chǎn)品洞察力和團(tuán)隊(duì)閉環(huán)迭代
曾鳴教授曾提到過(guò)，戰(zhàn)略要“做一年、看十年”。公司戰(zhàn)略成功，需要CEO和高管團(tuán)隊(duì)有看清終局的能力，也有快速行動(dòng)的能力，基于用戶洞察，通過(guò)閉環(huán)的小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行驗(yàn)證，在方向和行動(dòng)之間形成一個(gè)高效反饋的閉環(huán)，在持續(xù)迭代中將公司推向越來(lái)越正確的方向。
2. 戰(zhàn)略接受度的Top 3抓手是溝通、價(jià)值觀及快速響應(yīng)環(huán)境變化
第一，自上而下的溝通。供應(yīng)鏈金融獨(dú)角獸公司聯(lián)易融的創(chuàng)始人、CEO宋群認(rèn)為，“重要的事情說(shuō)三遍，方向的事情說(shuō)百遍”！宋群從創(chuàng)業(yè)至今一直堅(jiān)持的一件事情叫“一周一”，即每周一發(fā)一條微信在公司全員大群里，不管是聊戰(zhàn)略方向、最新進(jìn)展還是遇到的問(wèn)題，一周一條百字微信能夠讓所有的員工都知道CEO這周在關(guān)注什么，在此基礎(chǔ)上統(tǒng)一方向認(rèn)知，建立上下同欲的基礎(chǔ)。
第二，員工認(rèn)同公司價(jià)值觀。在公司的戰(zhàn)略還沒有通過(guò)勝仗得到驗(yàn)證時(shí)，如果員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同公司做事的行為準(zhǔn)則，他們也會(huì)接受這個(gè)戰(zhàn)略。
第三，快速響應(yīng)環(huán)境變化。面對(duì)不確定性，優(yōu)秀企業(yè)從環(huán)境中獲得反饋的周期正在縮短，在線音樂(lè)教育領(lǐng)跑者VIP陪練的COO徐豪駿通過(guò)周報(bào)、月報(bào)及中高層復(fù)盤和信息實(shí)時(shí)共享等機(jī)制，快速對(duì)優(yōu)先級(jí)達(dá)成共識(shí)。共享充電寶領(lǐng)先者小電創(chuàng)始人、CEO唐永波則搭建了一套基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系，基于季度進(jìn)行銷售人員晉升和淘汰，這些都是讓組織更快響應(yīng)環(huán)境變化的有效工具。
1.4 提升組織能力健康度的Top 3抓手：價(jià)值觀比你想象的還要重要
2019年互聯(lián)網(wǎng)
最能提升用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷的3道題
1. 用戶導(dǎo)向和創(chuàng)新的抓手是價(jià)值觀
從數(shù)據(jù)來(lái)看，價(jià)值觀比我們想象的還要重要，兩項(xiàng)核心組織能力——用戶導(dǎo)向和創(chuàng)新落地都靠?jī)r(jià)值觀。
亞馬遜的使命是“成為世界上最以客戶為中心的公司”，創(chuàng)新能力也讓它能持續(xù)找到新的增長(zhǎng)曲線，其成功最重要的抓手就是價(jià)值觀。
筆者在和亞馬遜的員工交流中聽到這樣一句話：“當(dāng)我和我的老板就某件事情產(chǎn)生分歧的時(shí)候，如果我拿著領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則（Leadership Principle，即亞馬遜的價(jià)值觀）作為依據(jù)，我的觀點(diǎn)會(huì)大過(guò)我的老板?！?/p>
很多創(chuàng)業(yè)者都會(huì)說(shuō)，我司價(jià)值觀里也有一條叫“用戶導(dǎo)向”、叫“創(chuàng)新”，但是為什么不像亞馬遜落實(shí)得那么徹底？分析背后的原因，主要有三個(gè)方面：
第一，你的價(jià)值觀，是否經(jīng)歷了深度的思考和總結(jié)？亞馬遜的價(jià)值觀第一版是98年總結(jié)的，那個(gè)時(shí)候只有6條，到了今天的14條，這些都是貝佐斯和他的高管團(tuán)隊(duì)（S team）通過(guò)反復(fù)琢磨，總結(jié)出讓亞馬遜成功的“原則”，來(lái)幫助員工做正確的決策。
第二，創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)是否言行一致？例如亞馬遜的電商和AWS兩塊業(yè)務(wù)占總營(yíng)收的80%、總利潤(rùn)的130%，但貝佐斯投入了70%的時(shí)間在數(shù)字和硬件等新業(yè)務(wù)上，這種時(shí)間分配最能讓員工相信創(chuàng)始人是真的看重創(chuàng)新。
第三，有沒有機(jī)制把虛的做實(shí)？“光有良好的意圖是不夠的，更重要的是機(jī)制。”價(jià)值觀落地，淺層次靠業(yè)務(wù)流程、管理工具等，深層次靠的是用人機(jī)制，要把招聘、晉升、考核、激勵(lì)等用人決策和價(jià)值觀嚴(yán)格掛鉤起來(lái)。員工看到公司是認(rèn)真嚴(yán)肅地鼓勵(lì)這些行為，價(jià)值觀就會(huì)變成員工的言行舉止。
2. 敏捷的抓手：高管定戰(zhàn)略、員工一致性、授權(quán)一線
第一，高管有明確的方向。公司的戰(zhàn)略定力很重要，不能亂打，培養(yǎng)定力需要高管團(tuán)隊(duì)關(guān)注長(zhǎng)期，培養(yǎng)遠(yuǎn)見和洞見。
第二，員工的努力方向和做事原則高度一致。這需要組織正視問(wèn)題，總結(jié)出高效解決問(wèn)題的方法，正如橋水基金創(chuàng)始人達(dá)里奧那樣，總結(jié)出自己的“原則”，然后傳播出去，形成共同的方法和語(yǔ)言，上下同欲者勝。
第三，授權(quán)一線確保對(duì)客戶快速反應(yīng)。
公司成千上萬(wàn)人的時(shí)候，大公司病就成了致命問(wèn)題。當(dāng)公司需要越來(lái)越多的協(xié)調(diào)會(huì)議才能解決客戶問(wèn)題時(shí)，就意味著組織變革時(shí)不我待了。
我們認(rèn)為更加能適應(yīng)高度不確定環(huán)境的組織模式叫“市場(chǎng)化生態(tài)組織”，這種模式的核心思路是把大組織變成由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)+平臺(tái)的網(wǎng)狀組織。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就像特種部隊(duì)一樣，敏捷響應(yīng)客戶需求，而平臺(tái)就像航空母艦一樣，在共享能力和資源方面幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提效，尤其對(duì)算法和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，技術(shù)等平臺(tái)建設(shè)能夠幫助笨拙的大公司向“由成百上千家創(chuàng)業(yè)公司組成的大公司”邁進(jìn)。
實(shí)踐總結(jié)
2.1 戰(zhàn)略和組織能力的核心抓手是
CEO和高管團(tuán)隊(duì)
阿里巴巴有一句話，“所有業(yè)務(wù)問(wèn)題背后都是管理問(wèn)題，所有管理問(wèn)題背后都是人的問(wèn)題。”同樣，正如1.3章節(jié)數(shù)據(jù)所示，我們認(rèn)為戰(zhàn)略和組織能力背后的核心抓手是CEO和高管團(tuán)隊(duì)。
企業(yè)持續(xù)成功，CEO和高管團(tuán)隊(duì)需要具備哪些能力呢？我們的觀察是產(chǎn)品洞察力、戰(zhàn)略洞察力和組織洞察力。CEO可以只具備其中部分能力，但整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)需要具備完整的能力，才能持續(xù)打怪升級(jí)，成為行業(yè)頂級(jí)玩家。
1. 產(chǎn)品洞察力
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，首先要具備的是產(chǎn)品洞察力，才能畫出第一條增長(zhǎng)曲線。
VIP陪練的創(chuàng)始人葛佳麒是音樂(lè)人出身，不是音樂(lè)老師。他為了培養(yǎng)產(chǎn)品洞察力，在自己的產(chǎn)品上做了900小時(shí)的陪練老師。最開始VIP陪練想解決的痛點(diǎn)是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手段幫小朋友鋼琴?gòu)椀酶?，商業(yè)模型迭代到第四次他意識(shí)到，這條路正向思考走不通，需要反向思考，即讓陪練老師告訴小朋友指法哪里錯(cuò)了，把它糾正了也可以提高。這個(gè)認(rèn)知幫助VIP陪練開創(chuàng)了新的藍(lán)海，實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)，背后是產(chǎn)品洞察力。
做2C需要產(chǎn)品洞察力，2B一樣也需要。明略科技創(chuàng)始人吳明輝認(rèn)為在2B的大數(shù)據(jù)和人工智能領(lǐng)域，真正缺的不是AI科學(xué)家，而是企業(yè)服務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理——可以深入產(chǎn)業(yè)去解構(gòu)哪些領(lǐng)域有最大成本優(yōu)化的空間，從數(shù)據(jù)分析到改進(jìn)行動(dòng)形成閉環(huán)。
2. 戰(zhàn)略洞察力
產(chǎn)品完成了0-1的驗(yàn)證，開始向1-N發(fā)展時(shí)，如何打贏戰(zhàn)役？第一條增長(zhǎng)曲線總有天花板，如何找到第二條、第三條增長(zhǎng)曲線？當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司面對(duì)這些問(wèn)題時(shí)，戰(zhàn)略洞察力就變得愈發(fā)重要。
培養(yǎng)戰(zhàn)略洞察力首先要勤于思考，選擇大的賽道并預(yù)判終局。美團(tuán)創(chuàng)始人王興和聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文預(yù)判外賣的日單量是一個(gè)億，這和Groupon幾十萬(wàn)單的預(yù)判截然不同，這背后是對(duì)market size的深入思考。有了這個(gè)預(yù)判，美團(tuán)在外賣業(yè)務(wù)要投入的資源和打法和Groupon是絕對(duì)不同的。
其次，聚焦第一條增長(zhǎng)曲線打透擊穿，提早布局第二條增長(zhǎng)曲線。聯(lián)易融的創(chuàng)始人宋群有一套實(shí)用主義的戰(zhàn)略方法論叫“三塊肉理論”。第一塊是“嘴里嚼著的一塊肉”，對(duì)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，能不能活下去是很折磨人的問(wèn)題，如果有一個(gè)主營(yíng)的業(yè)務(wù)在不斷增長(zhǎng)和盈利、形成客戶口碑，員工心里就不會(huì)慌，如聯(lián)易融的ABS（資產(chǎn)證券化）業(yè)務(wù)；第二塊是“筷子夾著的一塊肉”，這是6-12個(gè)月之后橫向延展一個(gè)新的領(lǐng)域，如數(shù)據(jù)趨動(dòng)型的小微風(fēng)險(xiǎn)畫像的解決模式；第三塊是“眼睛里盯著的一塊肉”，是公司基于未來(lái)科技發(fā)展趨勢(shì)提前布局的業(yè)務(wù)，如區(qū)塊鏈金融。
第三，貼近客戶有助于戰(zhàn)略快速糾錯(cuò)，尤其是2B業(yè)務(wù)。腫瘤醫(yī)療平臺(tái)Medbanks創(chuàng)始人馬旭廣，每周有大量的時(shí)間出差見客戶，每隔1-2月再花很長(zhǎng)時(shí)間思考戰(zhàn)略和政策的趨勢(shì)，培養(yǎng)了戰(zhàn)略快速糾錯(cuò)的能力。馬旭廣提到“如果我做了一個(gè)錯(cuò)誤的決定，反饋鏈很長(zhǎng)，讓管理層傳逐層傳達(dá)，一線的人員去見客戶發(fā)現(xiàn)不work，再匯報(bào)到我這里，就會(huì)超級(jí)慢。但是我直接到客戶那里，我想糾錯(cuò)，調(diào)整就非?？焖佟?/p>
3. 組織洞察力
組織的洞察力本質(zhì)是識(shí)人和用人。用對(duì)一個(gè)高管，公司業(yè)務(wù)會(huì)上一個(gè)臺(tái)階，用錯(cuò)一個(gè)高管，對(duì)公司的負(fù)面影響1-2年才能消散。
沒經(jīng)過(guò)大公司歷練的創(chuàng)始人很容易在這個(gè)領(lǐng)域踩坑。高速成長(zhǎng)公司也容易，因?yàn)楦咚俪砷L(zhǎng)需要超配高管，超配對(duì)識(shí)人用人能力要求更高。這就需要CEO有開放的心態(tài)，有自我認(rèn)知和成長(zhǎng)思維（Growth Mindset），在踩坑中成長(zhǎng)。
自我認(rèn)知是一種方法。VIP陪練創(chuàng)始人葛佳麒在團(tuán)隊(duì)到200-300人的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己的指令下達(dá)不下去了，他認(rèn)識(shí)到自己不擅長(zhǎng)管理，興趣也不在這里，就找到了一位很有領(lǐng)導(dǎo)力的COO去管團(tuán)隊(duì)，成為獲獎(jiǎng)企業(yè)證明了這種模式是有效的。葛佳麒說(shuō)，“當(dāng)我不勝任的時(shí)候，我就把我自己炒掉，找一個(gè)勝任的人去做這個(gè)事情。”
成長(zhǎng)思維是另一種方法。成長(zhǎng)思維是微軟CEO薩提亞·納德拉上任后大力倡導(dǎo)的思維模式，是微軟轉(zhuǎn)型成功的重要基石。有成長(zhǎng)性思維的人視失敗為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，創(chuàng)始人往往都有優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力，加上開放的心態(tài)和持續(xù)復(fù)盤的機(jī)制，組織洞察力就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。
2.2 業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定管理模式
互聯(lián)網(wǎng)不同細(xì)分行業(yè)的企業(yè)呈現(xiàn)出不同的管理模式，背后的原因是什么？我們認(rèn)為是業(yè)務(wù)模式的不同。
業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定管理模式
1. 短價(jià)值鏈業(yè)務(wù)適合Bottom Up激活的管理模式
短價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)往往是跨產(chǎn)業(yè)的2C平臺(tái)企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)鏈條上是薄薄的一層，最典型的是社交、社區(qū)、搜索、工具類公司。這些公司空軍部隊(duì)為主——產(chǎn)品經(jīng)理和工程師通過(guò)代碼改變世界。
對(duì)短價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人往往是公司最大的產(chǎn)品經(jīng)理，在企業(yè)變得很大之前，“戰(zhàn)略”這個(gè)詞在他們口中不常出現(xiàn)，更多時(shí)間會(huì)沉浸于產(chǎn)品之中。這是因?yàn)?C的平臺(tái)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)，變化快，企業(yè)很容易大起大落。春江水暖鴨先知，創(chuàng)始人沉浸在產(chǎn)品之中，才能時(shí)刻保持敏感度。
一個(gè)經(jīng)典案例是在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代到來(lái)時(shí)，騰訊創(chuàng)始人Pony可以選中微信之父張小龍的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗刻斐两诋a(chǎn)品之中，知道這是正確的方向。富途證券創(chuàng)始人李華也是這樣，他說(shuō)“我相信我應(yīng)該是這個(gè)地球上唯一一個(gè)用戶可以在十分鐘內(nèi)找得到的證券公司創(chuàng)始人，富途牛牛這個(gè)產(chǎn)品，我每天打開33次?！?/p>
短價(jià)值鏈業(yè)務(wù)產(chǎn)品很輕，小團(tuán)隊(duì)也可以給世界帶來(lái)大影響，Bottom Up激發(fā)的組織管理模式更加有效。
因?yàn)榻Y(jié)果很難預(yù)知，只能掌控人才質(zhì)量。一位頂尖的工程師可能會(huì)抵上100個(gè)普通的工程師，提升人才密度需要hire slow，精英主義用人；文化需要鼓勵(lì)思辨，越是大DAU的產(chǎn)品，一個(gè)小的改變都會(huì)對(duì)用戶產(chǎn)生廣泛影響，團(tuán)隊(duì)需要敏銳地洞察用戶，做正確的決策，而不是不加思考就一味執(zhí)行上級(jí)意志。
短價(jià)值鏈業(yè)務(wù)模式輕，結(jié)果可逆，容易控制失敗成本。往往幾個(gè)人、十幾個(gè)人就能完成0-1的突破，特別適合小團(tuán)隊(duì)閉環(huán)迭代。所以弱分工、輕流程，多個(gè)小團(tuán)隊(duì)閉環(huán)賽馬，用資源換時(shí)間，要比職責(zé)劃得清清楚楚更加有效。
2. 長(zhǎng)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)適合Top Down驅(qū)動(dòng)的管理模式
長(zhǎng)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)覆蓋了垂直產(chǎn)業(yè)中更加完整的鏈條。例如新零售公司的鏈條除了空中部隊(duì)，還有供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)物流、店面選址&運(yùn)營(yíng)等地面部隊(duì)。2B公司的價(jià)值鏈也更長(zhǎng)，需要給客戶提供解決方案，如僅在業(yè)務(wù)前端，華為就要拆解為鐵三角三個(gè)角色，包括客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理等。
長(zhǎng)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)決策往往不可逆，錯(cuò)誤決策的代價(jià)非常高。如美團(tuán)的公司意圖要傳達(dá)給商家老板，需要經(jīng)過(guò)銷售副總裁-大區(qū)經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-城市經(jīng)理-銷售經(jīng)理-銷售人員-商家業(yè)務(wù)員-商家店長(zhǎng)-商家老板，一共9層，經(jīng)不起折騰。長(zhǎng)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)需要CEO和高管團(tuán)隊(duì)有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，凝聚管理層共識(shí)和并做好宣導(dǎo)。
長(zhǎng)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)需要復(fù)雜的內(nèi)部協(xié)作才能解決客戶問(wèn)題，高層看得最清晰，更適合的Top Down驅(qū)動(dòng)的組織管理模式。
長(zhǎng)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)的線下部隊(duì)，如地推、銷售人員的工作可以用結(jié)果衡量，更適合強(qiáng)勢(shì)管理模式來(lái)驅(qū)動(dòng)執(zhí)行，這意味著達(dá)爾文主義用人，事前定好目標(biāo)，強(qiáng)考核、強(qiáng)激勵(lì)、強(qiáng)淘汰更加有效。領(lǐng)導(dǎo)者特別重要，領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的Leader可以起到乘法作用。
長(zhǎng)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)資源重復(fù)投入的代價(jià)巨大，所以組織需要明確的職責(zé)分工、相對(duì)重的流程提升效率。
3. 混合業(yè)務(wù)需要差異化的管理模式
在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的業(yè)務(wù)往往是多元的。如騰訊2C為主，也做2B業(yè)務(wù)；小紅書既有偏短價(jià)值鏈的社區(qū)，也有偏長(zhǎng)價(jià)值鏈的電商。一種模式套用所有業(yè)務(wù)，雖然簡(jiǎn)單，但很可能無(wú)效。（來(lái)源：微信公眾號(hào)騰訊咨詢 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
