(網(wǎng)經(jīng)社訊)關(guān)于“什么是客戶成功”的文章已經(jīng)很多，而如何管理“客戶成功部”的文章則很少見到。
我最近與幾個知名的通用SaaS及行業(yè)SaaS公司負(fù)責(zé)客戶成功的同學(xué)交流了不少與客戶成功部門管理相關(guān)的內(nèi)容，包括CSM的職責(zé)、KPI、CSM人才畫像、招聘途徑、工作方法等，下面就逐一談?wù)劇?nbsp;
（CSM本身的英文詞有兩個組合：
* Customer Success Management: 客戶成功管理
* Customer Success Manager：客戶成功經(jīng)理（指負(fù)責(zé)客戶成功的基層同事）
為了便于理解，本文的CSM均指客戶成功經(jīng)理（人））
一、客戶成功部的職責(zé)
我常說“SaaS的本質(zhì)是續(xù)費”。續(xù)費率過低、一次收3年、5年費用或直接買斷使用權(quán)的SaaS公司都是假SaaS公司。
總體來說，SaaS公司的客戶漏斗與傳統(tǒng)公司不同，除了上半部分的銷售漏斗，還有下半部分的續(xù)費及增購漏斗。目標(biāo)客戶成為“成交客戶”后，在CSM的服務(wù)下，還會繼續(xù)演進(jìn)，成為“活躍使用客戶”—— “忠誠客戶”—— 高NPS（凈推薦值）客戶。
硅谷有一家專業(yè)做客戶成功管理軟件的SaaS公司，名字叫Gainsight，Workday、Box、Marketo、VMware都是它的客戶。2016年我和同事一起到硅谷參觀十幾家SaaS企業(yè)，其中也拜訪了Gainsight。當(dāng)我第一次看到這類圖，還是挺震撼的，擴展了我對“客戶旅程”的理解。
（順便說一下，希望學(xué)習(xí)客戶成功的同學(xué)可以到他們的官網(wǎng)上學(xué)習(xí)：www.gainsight.com/guides/ ）
客戶成功部在整個“客戶旅程”中承擔(dān)的角色，請參考《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（56）SaaS公司典型組織架構(gòu)及職責(zé)劃分》，我也不再贅述。
這里把客戶成功部的具體職責(zé)羅列一下：
1、續(xù)費
因為SaaS客戶是每年續(xù)費的，所以“客戶成功部”的第一重要的職責(zé)就是保障客戶續(xù)費。如何保障客戶續(xù)費呢？有以下任務(wù)需要執(zhí)行：
2、客戶預(yù)期管理
實際上僅靠活躍度監(jiān)控是不能預(yù)測決策人（或權(quán)力影響者）的價值認(rèn)知變化的，由此帶來的續(xù)約風(fēng)險需要借助前期對行業(yè)、客戶、干系人管理方法來提前干預(yù)的。
很多時候，客戶用不好產(chǎn)品，并不一定是產(chǎn)品不好、服務(wù)不好，而是客戶對“成功”的期望與最終產(chǎn)品能滿足的程度存在著差異。
CSM的服務(wù)，很多時候是在彌補這種差異。所以了解客戶對“成功”的預(yù)期就會變成CSM在第一次接觸客戶時非常重要的職責(zé)。
CSM基于客戶的預(yù)期判斷是否是目標(biāo)客戶；如果是目標(biāo)客戶，那么與客戶共建合作路線圖、行動計劃；通過差異化干系人管理策略確保目標(biāo)達(dá)成；最后是關(guān)注數(shù)據(jù)衡量客戶目標(biāo)達(dá)成情況，持續(xù)優(yōu)化行動計劃。
對于非目標(biāo)客戶，下文客戶分類中再做闡述。
3、初期促活
經(jīng)過大量SaaS公司多年實踐證明，客戶購買后的頭30天是客戶能否將產(chǎn)品用起來的關(guān)鍵。所以客戶成功部要特別重視剛接手的新客戶，要做好需求了解、關(guān)鍵崗位交流、使用方案溝通、使用培訓(xùn)及初期引導(dǎo)活躍使用的工作。
不同客單價的產(chǎn)品初期促活的責(zé)任人不同：
* 如果產(chǎn)品輕、客單價也不高（ARR在2~10萬），通過配置就能完成簡單實施，這項工作通?？梢越唤oCSM負(fù)責(zé)。這也是SaaS產(chǎn)品客單價的主要分布區(qū)間，所以在大部分SaaS公司中，CSM負(fù)責(zé)初期促活。
* 如果該SaaS產(chǎn)品有實施環(huán)節(jié)（通常客單價高于10萬/年），公司實施部門會負(fù)責(zé)其中大部分工作。實施完成后交接給CSM，后者同樣要對客戶在實施后的活躍使用負(fù)責(zé)。
* 如果客單價較低（低于2萬元），我建議考慮讓銷售代表把初期簡單的產(chǎn)品配置及培訓(xùn)工作完成，并對初期活躍負(fù)責(zé)。因為交接客戶的需求需要占用銷售代表和CSM不少時間，而初期實施的工作量又很少。與其這樣，不如由銷售代表完成初期啟動后再轉(zhuǎn)交CSM。
促活的標(biāo)準(zhǔn)通常是“使用活躍率”。至于如何制定活躍度標(biāo)準(zhǔn)，就與產(chǎn)品特性有較大關(guān)系了。舉例來說，OA類產(chǎn)品可能更重視已開通的賬號登錄率，CRM產(chǎn)品更重視深度功能（例如“商機”）是否得到使用。
還有一個相對更復(fù)雜的“健康度”標(biāo)準(zhǔn)，要考量高層崗位（例如老板）是否使用、業(yè)務(wù)流程是否嵌入。由于SaaS產(chǎn)品的運營系統(tǒng)無法直接提供這類數(shù)據(jù)，所以操作難度更大一些。
在分析用戶使用情況時，可以借助一些數(shù)據(jù)分析工具（GrowingIO、諸葛io等產(chǎn)品）通過埋點/非埋點形式觀察用戶使用情況。這里的使用情況既包括活躍度情況，也包括健康度數(shù)據(jù)。
SaaS企業(yè)可根據(jù)用戶行為分析，設(shè)定若干“北極星指標(biāo)”，區(qū)分活躍用戶與非活躍用戶。 通過“北極星指標(biāo)”達(dá)成情況更好衡量用戶活躍度。
4、異常處理
我剛看了一下Gainsight的CSM，每人承擔(dān)200萬美元的續(xù)費ARR，這應(yīng)該是美國SaaS的標(biāo)準(zhǔn)。
我問過幾家國內(nèi)成熟的SaaS公司，一個CSM承擔(dān)的客戶待續(xù)費ARR為200~500萬人民幣。
由于每個CSM負(fù)責(zé)的客戶數(shù)量較大，一旦客戶使用上手后，CSM并不需要每天關(guān)注所有中小客戶。SaaS運營系統(tǒng)會將活躍度突然下降的客戶預(yù)警給CSM，提醒他們盡快介入。
（SaaS運營系統(tǒng)：相當(dāng)于Gainsight的客戶成功產(chǎn)品，但國內(nèi)SaaS公司一般都自研自己的運營系統(tǒng)，除了客戶成功管理的功能，也管理客戶的訂單、開通關(guān)停等操作）。
5、定期溝通：
CSM需要按一定頻率（根據(jù)客戶級別、狀態(tài)決定）與客戶進(jìn)行定期溝通交流。
6、增購
一般情況下，我會認(rèn)為新簽約一段時間內(nèi)的增購與銷售代表關(guān)系更大，但過了3~12個月，客戶的增購就與CSM的關(guān)系更大了。該期限與客單價關(guān)系較大，客單價越高、銷售代表需要進(jìn)一步努力的時間就越長。
公司的職能設(shè)計中，權(quán)責(zé)利要一致。負(fù)責(zé)增購的，有對應(yīng)績效，也一定要有日常動作，不能不勞而獲。
7、輸出客戶使用案例
與市場部輸出客戶案例不同，客戶成功部輸出的案例更貼近使用方案和客戶的具體業(yè)務(wù)。這些案例更多用于指導(dǎo)其他服務(wù)同事，也用于1對多的客戶運營，包括線上培訓(xùn)、線下沙龍等。
二、考核指標(biāo)（KPI）
明確職責(zé)后，客戶成功部門及客戶成功經(jīng)理的考核指標(biāo)就比較容易確定了。
我調(diào)查了幾家國內(nèi)客戶成功能力不錯的公司，他們的考核指標(biāo)有：
1、續(xù)費率。有的公司為了覆蓋增購的職能，續(xù)費率的分子允許把增購部分算進(jìn)來，這也是合理的。但我認(rèn)為也應(yīng)該另外計算一個純粹的續(xù)費率作滿足內(nèi)部管理需求。
續(xù)費率包括客戶（數(shù)量）續(xù)費率和收入（金額）續(xù)費率。大部分公司會看重收入續(xù)費率，但也要根據(jù)情況判斷：如果咱們是聚焦中小企業(yè)市場的，客戶數(shù)量續(xù)費率也非常重要，不能用幾單大客戶的續(xù)費沖淡了大量中小客戶流失的影響。
2、初期成功激活率。
3、所屬客戶活躍率。
4、增購金額。這個我也曾經(jīng)懷疑 ——是否應(yīng)該由CSM承擔(dān)增購的職責(zé)？但后來看到業(yè)內(nèi)有公司這樣實踐效果不錯的。我的思考是，看活躍率、激活率與公司收入沒掛鉤、都有注水的可能性；而續(xù)費率、增購金額是真金白銀，作為考核員工及公司決策的關(guān)鍵指標(biāo)更真實可靠。
不同客戶成功管理成熟度的企業(yè)可以選擇不同的KPI組合。
除此了KPI之外，客戶成功管理很成熟的SaaS企業(yè)，還會對中高級CSM顧問進(jìn)行評級。其中解決方案能力和價值傳遞能力是重要的考評項，而不只是看客戶續(xù)約和活躍度數(shù)據(jù)。
三、人才畫像和招人途徑
討論了職責(zé)和KPI，我們可以用這些維度給CSM（客戶成功經(jīng)理）畫像了：
* 對本領(lǐng)域?qū)I(yè)知識的理解深度；
* 耐心和服務(wù)意識 —— 對很多人來說這兩項是天賦，后天學(xué)不來；
* 多任務(wù)并行的能力：要能在一天內(nèi)同時并行很多項工作，這與研發(fā)工程師的工作方式很不同；
* 對本公司的產(chǎn)品精通：這個是可以入職后學(xué)習(xí)的，面試時可以考察對其它IT產(chǎn)品（例如Excel、OA）的掌握能力；
* 產(chǎn)品配置實施能力：如果CSM承擔(dān)實施職責(zé)，則需要具備該項能力；但一般不用承擔(dān)代碼級開發(fā)工作。
如果是較高客單價（ARR在10萬以上）產(chǎn)品或?qū)嵤r需要做少量定制開發(fā)內(nèi)容的CSM，還需要增加以下能力要求：
* 更多主人翁意識：作為項目主負(fù)責(zé)人，在項目推進(jìn)過程中需要較強目標(biāo)意識推進(jìn)項目目標(biāo)達(dá)成、協(xié)調(diào)資源、管理干系人。缺乏主人翁心態(tài)、僅做被動響應(yīng)，這未給客戶帶來價值會引發(fā)客戶不滿。
* 項目管理能力：由于客戶成功經(jīng)理需要為客戶提供全生命周期服務(wù)，所以需要具備包括項目規(guī)劃、資源協(xié)調(diào)、風(fēng)險管理、干系人管理等項目管理能力。
* 行業(yè)輕咨詢能力：如果是復(fù)雜產(chǎn)品，需要對客戶業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，并提供解決方法。
可以看到，對CSM的人才畫像，與熱線客服專員非常不同，與銷售代表的特性更加不同。
在國內(nèi)，CSM還是一個新崗位（相信未來幾年需求會非常旺盛），所以招募CSM新人非常困難。各個SaaS公司主要依賴將其他崗位的同事轉(zhuǎn)崗做CSM。
我的建議是：
* 首先，無論多早期的SaaS公司，招聘客戶成功部的負(fù)責(zé)人，要找有在成熟SaaS公司“成熟的客戶成功部門”工作至少1年以上的。客戶成功是一個體系性很強的工作，轉(zhuǎn)崗的“生手”負(fù)責(zé)人在前2年都很難摸到客戶成功的門道。而SaaS公司的關(guān)鍵在續(xù)費，如果有2年在客戶成功上沒有建樹，SaaS公司后面的路會很難走。
* 在CSM基層員工的層面上，優(yōu)選的方式是從實施崗轉(zhuǎn)客戶成功（當(dāng)然客戶成功經(jīng)理也有順利轉(zhuǎn)做實施的）。如果從售前支持轉(zhuǎn)，也很好，不過售前也是很難培養(yǎng)人才的崗位。
從銷售崗位和原客服崗位轉(zhuǎn)CSM的挑戰(zhàn)大一些，需要更長的培養(yǎng)周期。
當(dāng)然，這都與人的特性有很大關(guān)系。有的人也許天生就適合做CSM，而不是他原來的崗位。
* 如果從公司外部招聘CSM，行業(yè)背景比服務(wù)背景更重要。CSM有輕咨詢的特點，培養(yǎng)一個既不懂目標(biāo)行業(yè)、又不懂類似產(chǎn)品的新人需要1~3年時間。
我見過有的SaaS公司招募客戶行業(yè)里有經(jīng)驗的人士來做CSM的，這是個好辦法。但級別不用太高，畢竟CSM的工作內(nèi)容里80%還是服務(wù)，需要很好的耐心。
四、客戶成功的工作方式
紛享銷客聯(lián)合創(chuàng)始人劉晨曾在本專欄里寫過一篇《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（十五）為什么說SaaS公司一定要做客戶成功》，他的文章里講了一些客戶成功部的工作方式。
我也講講從CSM專家那里學(xué)到的方法：
1、客戶按行業(yè)分組
作為銷售代表是很難選擇固守行業(yè)客戶的，因為今天查到一個客戶資料、明天一個客戶轉(zhuǎn)介紹都可能跳出某個行業(yè)。但客戶成功經(jīng)理、售前技術(shù)支持，這些崗位應(yīng)該分行業(yè)或者至少做一些行業(yè)側(cè)重。從流程上這是可操作的。
分了行業(yè)（或大行業(yè)里細(xì)分的子行業(yè)），CSM掌握客戶業(yè)務(wù)的速度會大幅度增加，客戶也會更滿意。反過來CSM還能經(jīng)常輸出一些行業(yè)應(yīng)用方案，幫助市場和銷售部門。
2、客戶及干系人分級
每個SaaS公司的客戶都可以按照是否付費、ARR金額多少、客戶潛在價值、客戶使用功能模塊集合、客戶開通時間等眾多維度進(jìn)行分級。
對于大客戶的管理， CSM還需要對客戶企業(yè)的“干系人”進(jìn)行分級管理。以CRM產(chǎn)品的大企業(yè)客戶為例：CEO和銷售VP在S級；銷售總監(jiān)和部門主管在A級；銷售部門骨干員工在B級（每家SaaS公司根據(jù)各自的產(chǎn)品、客戶特點制定自有的“大客戶干系人分級、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”）。這個標(biāo)準(zhǔn)主要是指導(dǎo)性的，比較難以按標(biāo)準(zhǔn)流程要求。但可以通過丟單案例分析會等方式，讓CSM看到不按分級標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的慘痛后果。
客戶分級后，可能有的CSM會負(fù)責(zé)十幾個超大客戶，而另一部分CSM會負(fù)責(zé)幾百個小客戶。具體分法，各家客戶成功部都有差別。
該如何確定一個CSM應(yīng)該負(fù)責(zé)多少客戶呢？我建議可以算算CSM服務(wù)客戶待續(xù)費金額，也就是每個人負(fù)責(zé)的ARR有多大。我根據(jù)調(diào)查過的SaaS公司推算，無論服務(wù)對象是大企業(yè)還是中小企業(yè)，SaaS公司一個CSM負(fù)責(zé)的ARR在200~500萬之間比較合適。
3、根據(jù)客戶所處服務(wù)旅程階段匹配對應(yīng)任務(wù)
客戶成功部的管理中，還有一個方法是區(qū)分客戶所處服務(wù)旅程階段，對導(dǎo)入期、平穩(wěn)期、續(xù)費前期等不同階段定義CSM的不同工作任務(wù)。
4、符合畫像的客戶與不符合的客戶
最后講一個所有CSM最頭痛的點。
任何一款SaaS產(chǎn)品都有適合的客戶和不適合的客戶。從SaaS公司整體的角度看，做好客戶成功第一重要的事是客戶畫像，找到正確的客戶去服務(wù)。
很多公司為了生存簽了非畫像客戶。這雖然能帶來收入，但后期即便支付了更高的服務(wù)成本也沒法改變對產(chǎn)品口碑的損壞。 很多時候，客戶流失率很高，并不是因為客戶成功部門失職，而是最開始進(jìn)來的客戶就是錯的。
當(dāng)然，作為客戶成功部門，付費的就是客戶，并沒有太多可挑選的余地。所以我的建議是：
* 首先，整個公司要升級對“客戶成功”的理解，不適合的客戶盡量不做；客戶成功是全公司各個部門的共同目標(biāo)，需要產(chǎn)品、市場、銷售、財務(wù)等各個部門的共同參與。
* 其次，客戶成功部可以把客戶根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分為“精準(zhǔn)客戶”（符合客戶畫像）和“探索客戶”（不符合客戶畫像），對兩類客戶分別統(tǒng)計活躍率、續(xù)費率等指標(biāo)，加強對產(chǎn)品及客戶的理解。
本來我還有一部分是關(guān)于NPS（凈推薦值）的，我和幾個客戶成功部負(fù)責(zé)人就此也做了很深入的探討，篇幅所限，我們下篇再談。（來源：SaaS白夜行 文/吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
