(網(wǎng)經(jīng)社訊)這幾年，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場的論點甚囂塵上，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革受到越來越多的關(guān)注，大量的資本涌入這個領(lǐng)域。關(guān)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的定義及范疇，本文不打算探討，我也說不清楚，僅打算針對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)范疇的B2B供應(yīng)鏈領(lǐng)域的模式選擇、發(fā)展困局、破局之道等底層邏輯問題展開形而上的探討。就如同我以往的文章風(fēng)格一樣，本文的行文風(fēng)格可能依然會讓部分讀者感到過于“理論化”，但相信在這個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)或者投資的朋友一定可以從中找到深度共鳴。希望這些分析對于大家的實踐有“撥云見月”、“回歸常識”的啟發(fā)。
B2B獲客機(jī)制進(jìn)化史
但凡企業(yè)開門做生意，離不開三件事：獲取訂單（獲客）、交付（包括產(chǎn)品生產(chǎn)和物流交付）、后臺運營。不同的獲客方式、交付模式以及管理體系便決定了企業(yè)不同的成本結(jié)構(gòu)，也因而決定了該種商業(yè)形態(tài)的綜合通路成本。從流通領(lǐng)域的商業(yè)形態(tài)演變的角度來講，新的業(yè)態(tài)是否應(yīng)該并可以取代原有的業(yè)態(tài)，在不考慮非市場化壁壘因素的情況下，最終取決于新的通路成本是否顯著低于原有的通路成本，或者形象地說，新的供應(yīng)鏈通路是否“打造了更低的河床”（在閱讀本文之前，強烈推薦閱讀筆者于2016年6月5日寫的《九軒資本劉億舟：互聯(lián)網(wǎng)+的本質(zhì)是新通路》一文）。
就交付成本而言，在《九軒資本劉億舟：商業(yè)計劃書——戰(zhàn)略思考的工具》一文中，曾將交付模式分成五種：純產(chǎn)品（或純平臺）、強產(chǎn)品弱服務(wù)、強產(chǎn)品強服務(wù)、強服務(wù)弱產(chǎn)品、純服務(wù)。顯然，就產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)而言，前面兩種屬于“木本植物”，相對而言，交付過程中的邊際成本相對可控（產(chǎn)品如果是預(yù)制標(biāo)準(zhǔn)化的情況，有些情況下，甚至邊際成本可以忽略不計），這類企業(yè)具備規(guī)模化擴(kuò)張的潛質(zhì)；后面兩種情況屬于“草本植物”，這類交付模式比較依賴人，在實際交付中表現(xiàn)為產(chǎn)品化比例較低而表現(xiàn)出某種項目式的形態(tài)，因而在規(guī)模化擴(kuò)張過程面臨標(biāo)準(zhǔn)化和邊際成本不可控的挑戰(zhàn)。強產(chǎn)品強服務(wù)鑒于兩者之間。對于處于流通環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈企業(yè)來說，不涉及產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的問題，其產(chǎn)品交付成本更多地是規(guī)?；少彸杀疽约拔锪鹘桓冻杀?，這部分是本文分析的核心。
對于從事流通環(huán)節(jié)的B2B供應(yīng)鏈企業(yè)來說，獲得客戶和訂單是其成本結(jié)構(gòu)中非常重要的部分。就我有限的視野來說，這類企業(yè)的獲客方式至少經(jīng)歷了三個階段：
第一階段，傳統(tǒng)銷售地推以及線下交易會模式，統(tǒng)稱為“線下獲客模式”。在這個階段，企業(yè)的銷售拓客屬于“八仙過海，各顯神通”，因而要實現(xiàn)較大的規(guī)模，通常需要經(jīng)過漫長時間的積累，總體獲客難度和成本高居不下。
第二階段，互聯(lián)網(wǎng)廣告模式，包括百度關(guān)鍵詞、垂直行業(yè)門戶、阿里早期的B2B平臺等，這個階段的B2B主要是通過繳納會員費或者廣告費獲得潛在“商機(jī)”，暫且稱之為B2B1.0。這種模式相比于線下獲客模式而言，利用了互聯(lián)網(wǎng)無邊界傳播的特點，理論上“生意通達(dá)四海”，其獲客成本理論上要低于線下獲客模式，但這種模式在打破了信息不對稱的同時，在某種程度上也加大了信息不對稱，商機(jī)的有效性和純度面臨很大的挑戰(zhàn)。
第三階段，更加面向交易的行業(yè)交易平臺，這便是發(fā)端于“找字輩”的各種垂直行業(yè)交易平臺模式，也是這幾年資本追捧的重要領(lǐng)域，暫且稱之為B2B2.0模式。相比于B2B1.0模式，這種面向垂直行業(yè)的商品搜索和撮合交易的平臺更加專業(yè)、更加規(guī)范，由于普遍采用撮合免費的“互聯(lián)網(wǎng)思維”打法，因為很容易實現(xiàn)了垂直行業(yè)商品和信息的聚合，為垂直行業(yè)的交易商提供了便捷的交易搜索服務(wù)，在解構(gòu)了B2B1.0模式下的盈利模式（廣告費和會員費）的同時，也讓自己的盈利模式踏上了重新探索的流浪之路，也因此，很多B2B平臺從撮合走到了自營模式。資本在這個領(lǐng)域翻云覆雨，試圖掘出金子。
傳統(tǒng)多級分銷模式的積弊與變革勢能
在傳統(tǒng)商貿(mào)模式下，無論2B還是2C，由于受獲客能力、服務(wù)半徑和資金實力的限制，單個企業(yè)的規(guī)模總是有邊界的，因而市場逐步進(jìn)化成“一批+二批+三批”的多級分銷模式。通?！耙慌苯?jīng)營的SKU是個位數(shù)，毛利率要求相對較低，其賺錢的價值基礎(chǔ)在于“向廠商拍胸脯”和墊資功能；“二批”經(jīng)營的SKU數(shù)量相對較大，其賺的是信息不對稱的錢，有時候也充當(dāng)墊資功能，屬于市場中的“串串”；“三批”要貼著終端服務(wù)，因而SKU相對較多，通常需要充當(dāng)“代買服務(wù)商”和“配送服務(wù)商”的角色，通常也要承受賬期差帶來的墊資困擾，因為規(guī)模較小，因而毛利率要求相對較高。不同的行業(yè)，情況可能有所差別，但總體上來說，大差不差。
在這種多級分銷模式下，整體市場呈現(xiàn)出以下幾個特點：
（1）管道直徑逐級縮小。客觀上講，所有的供銷鏈條都是“多對N”或者“N對N”的關(guān)系，在缺乏有效的資金杠桿和終端客戶快速觸達(dá)能力的情況下，多級分銷模式不可避免，原有的區(qū)域分割體制和利益鎖定機(jī)制下，原有的分銷體制處于一種“惰性”而又不得不接受的低效率狀態(tài)，從整個鏈路來看，商流的管道直徑呈現(xiàn)逐級縮小的特點，而隨著這種多級分銷所產(chǎn)生的貨權(quán)轉(zhuǎn)移，物流也呈現(xiàn)出“主干優(yōu)先、分段運輸、分級集結(jié)、降維擴(kuò)散”的特點（更深入的分析可以參閱《九軒資本劉億舟：互聯(lián)網(wǎng)+物流行業(yè)發(fā)展的底層邏輯》一文）。
（2）連接效率低下，“養(yǎng)活了很多不該養(yǎng)活的人”，行業(yè)服務(wù)產(chǎn)能過剩。在傳統(tǒng)的鏈路下，由于參與鏈路服務(wù)的層級較多，市場過于分散，且進(jìn)入壁壘較低，現(xiàn)有企業(yè)缺乏阻擋新進(jìn)入者的有效武器，所以表現(xiàn)出來的特點就是，整個行業(yè)的連接效率較低，鏈路彎彎曲曲，增加了很多不必要的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，很多不創(chuàng)造實質(zhì)價值的依靠信息不對稱賺錢的商家掙扎其中，“養(yǎng)活了很多不該養(yǎng)活的人”，從今天B2B2.0的視角來看，行業(yè)服務(wù)產(chǎn)能過剩。當(dāng)然，不同的行業(yè)透明化程度不同，鏈路彎曲的程度也不盡相同。通常來說，越是復(fù)雜程度較高、低頻、非標(biāo)的品類，其鏈路效率越低。
（3）“大市場、小作坊；高毛利、低凈利”。由于以上兩點分析的原因，整個市場呈現(xiàn)“大市場、小作坊”的特點，也就是說整個市場可能很大，但是單個企業(yè)的規(guī)模卻很小，但也有些經(jīng)過“漫長歲月”的演變，成為了一家“大作坊”；但由于缺乏建立有效壁壘的手段和抓手，單體企業(yè)的規(guī)模相對來說都不大（相對于整個市場而言），為了養(yǎng)活其自身體系的運轉(zhuǎn)以及其利潤預(yù)期，每個環(huán)節(jié)的毛利率要求相對較高，但由于自身的運作效率并不高，其最終體現(xiàn)在利潤表上的凈利潤卻未必很高。
（4）流通環(huán)節(jié)通路成本居高不下。由于以上分析所提到的原因，在傳統(tǒng)的多級分銷模式下，很多行業(yè)流通環(huán)節(jié)（從出廠到終端用戶）吃掉的成本高得驚人，有些行業(yè)中間通路成本高達(dá)60-70%。
正是由于以上所分析的這些“萬惡不赦”的供應(yīng)鏈效率現(xiàn)狀和變革勢能，很多B2B的創(chuàng)業(yè)者肩負(fù)著改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈效率，實現(xiàn)更加規(guī)范、更加扁平化、更加高效供應(yīng)鏈的使命，在資本的裹挾下，帶著“每一個垂直領(lǐng)域都值得重新做一遍”的豪情沖進(jìn)了一個個細(xì)分的賽道。
B2B供應(yīng)鏈變革的目標(biāo)
對每一個細(xì)分賽道的B2B來說，如果原有賽道存在效率被大幅度改進(jìn)的空間，那么，以終極思維來看，捋直原有供應(yīng)鏈通路、“讓一部分人活得更好，讓一部分活不下去”、極大地降低行業(yè)總體通路成本、通過理順商流從而優(yōu)化物流的統(tǒng)籌格局就是繞不過去的目標(biāo)。但這是終極目標(biāo)，而在過程中，如何將A坑里的那個“大球”挪到B坑里去就不單純是道數(shù)學(xué)題了（后文將展開分析）。
要改變原有供應(yīng)鏈格局，過渡到我們設(shè)想中的高效供應(yīng)鏈模式，就是要實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的“集約化、扁平化、數(shù)字化、智能化、互聯(lián)網(wǎng)金融化”，其中“集約化、扁平化”是具體目標(biāo)，“數(shù)字化、智能化、互聯(lián)網(wǎng)金融化”是實現(xiàn)手段。具體來說，就是要實現(xiàn)以下五個方面的進(jìn)化：
（1）從“軟連接”到“硬連接”：將傳統(tǒng)行業(yè)各環(huán)節(jié)的供求信息從“無連接”、“軟連接”快速進(jìn)化到“硬連接”，從“冷連接”進(jìn)化到“熱連接”，從“非實時”進(jìn)化到“實時”，從而有效降低行業(yè)由于上下游信息不對稱而導(dǎo)致的效率損耗和交易機(jī)會錯配，提升整個行業(yè)的貨效或資源配置效率；
（2）從“高顆粒度（商機(jī)）”到“低顆粒度（商品）”：將傳統(tǒng)行業(yè)的供求信息和交易標(biāo)的從模糊不確定的信息直接進(jìn)化到某一個商品，從而實現(xiàn)從“商機(jī)”到“商品”的交易閉環(huán)；
（3）從“粗放式管理”到“精細(xì)化管理”：幫助傳統(tǒng)行業(yè)的供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)更加精準(zhǔn)化的基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細(xì)化管理，從而更加有助于實時地調(diào)整運營策略，減少不必要的資源浪費和損耗；
（4）從“傳統(tǒng)信用”到“互聯(lián)網(wǎng)金融”：借助互聯(lián)網(wǎng)平臺和SaaS系統(tǒng)沉淀的數(shù)據(jù)，幫助傳統(tǒng)商家基于“資產(chǎn)負(fù)債表”和“利潤表”的傳統(tǒng)信用進(jìn)一步提升至基于訂單流水的供應(yīng)鏈金融模式；
（5）從“私有云”到“公有云”：行業(yè)交易平臺將行業(yè)的供方和需方整合到一張網(wǎng)，從而使得原來被分割在各種“私有云”中的交易可能性被放到行業(yè)“公有云”中進(jìn)行撮合，從而使得“無形的手”更加容易發(fā)揮其市場配置效率。
總結(jié)起來說，互聯(lián)網(wǎng)平臺及行業(yè)級SaaS的導(dǎo)入，提升了行業(yè)的信息化水平，使得行業(yè)內(nèi)所有的市場主體都實現(xiàn)了“數(shù)字化生存”，從而使得在交易機(jī)會方面不再受地域和信息不對稱限制，減少“劣幣驅(qū)逐良幣”的非效率場景，經(jīng)營能力和服務(wù)能力得以伸張，“馬太效應(yīng)”激活，行業(yè)集中度提高，行業(yè)總體交付成本降低，行業(yè)總體效率提升?？偠痪湓挘袠I(yè)級SaaS將行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的服務(wù)和產(chǎn)品提供者從“冷兵器時代”帶到“熱兵器時代”，從而有助于打破“大市場、小作坊”、“高毛利、低凈利”的低效率狀態(tài)。
撮合、自營和半自營的糾結(jié)
對于流通領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，本質(zhì)上都是連接供方和需方，無非是強連接還是弱連接。在這一波B2B創(chuàng)業(yè)浪潮中，很多平臺很自然地沿襲了消費互聯(lián)網(wǎng)時代的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，通過撮合免費的方式將海量的供方和需方吸納進(jìn)來，先形成平臺再說。但問題來了，平臺充當(dāng)了“活雷鋒”卻保護(hù)不好自己（怎么賺錢）。因為撮合實際上是在供方和需方之間建立了弱連接。撮合提供的是一種弱價值，商機(jī)價值在平臺外形成閉環(huán)，但這是商家的自己的事情，平臺無法捕捉而無法形成交易閉環(huán)。
于是，很多B2B平臺自然而然地過渡到了選擇部分品類進(jìn)行自營，甚至很多B2B平臺在考慮到撮合平臺的以上致命弱點以后，一上來就直接做自營。但自營的問題在于，如果你選擇的品類有限，一方面你有跟平臺上商家搶生意的嫌疑，另一方面有限的品類對終端的吸引力有限，此外，在資本的眼里，你做自營跟傳統(tǒng)的大貿(mào)易商有什么區(qū)別呢？于是，拿了大把資本的B2B自營平臺，采取了高舉高打的做法，致力于為終端或者次終端提供“多、快、好、省”的供應(yīng)鏈服務(wù)。
對于B2B供應(yīng)鏈領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者來說，撮合、自營還是半自營往往是一個糾結(jié)點。到底該如何選擇呢？關(guān)于撮合還是自營，在《九軒資本劉億舟談泛買手經(jīng)濟(jì)：沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張是沒有意義的》一文中，我曾提出一個簡單的決策邏輯，即站在買方的購買決策心智的角度，凡是標(biāo)品、輕決策的品類，如果買方可以根據(jù)線上披露的信息（文字、圖片、視頻等）實現(xiàn)線上決策和前置決策（無需賣方提供咨詢介入或者經(jīng)過較為復(fù)雜的采購咨詢和方案設(shè)計過程或者討價還價過程），那么商機(jī)就可以轉(zhuǎn)變?yōu)樨浖苌系纳唐罚瑥亩谄脚_上形成買賣雙方無需見面的采購訂單，那么理論上可以采用撮合交易的方式。但對于2B領(lǐng)域的相對低頻、復(fù)雜且少次多量的購買行為而言，很難滿足以上特點。因此，對于2B領(lǐng)域來說，大部分品類想要通過撮合方式形成交易閉環(huán)基本不可能。這也是很多B2B平臺轉(zhuǎn)向自營或者直接采用自營的核心原因。
關(guān)于自營和半自營的選擇，取決于供應(yīng)鏈上下游的對平臺依賴程度以及具體品類的決策邏輯（頻次、相對標(biāo)品化程度、大宗程度）。簡單來說，如果上游集中而下游分散，那么平臺在供應(yīng)鏈中需要充當(dāng)上游的“推手”，在這種情況，上游對平臺的依賴較強，可以采用半自營（寄售）方式，平臺可以不用拿貨（無需承擔(dān)購銷模式下壓貨的風(fēng)險以及庫存的壓力），而只需要幫助提供交易服務(wù)，通過從上游的返傭中獲得盈利。如果上游比較分散，而下游相對集中，且采購的品類屬于低頻邊緣非大宗的商品，那么平臺必須要為下游充當(dāng)“買手”而提供采購方案服務(wù)，則必須要采用自營模式。如果上游和下游都分散，那么取決于上游商品的去化壓力（原有通路的去化能力），如果相比較而言，上游去化壓力相對較大，那么這種情況下，依然可以采用半自營方式為上游充當(dāng)“推手”而為下游充當(dāng)“買手”。當(dāng)然，如果上游和下游都很集中，就沒中間商什么事了。
總體上來說，無論撮合、自營還是半自營，要保證平臺的交易可持續(xù)進(jìn)行，確保供方和需方都有持續(xù)使用平臺的動力和黏性，必須要保證雙邊的有效供給（平臺提供足夠數(shù)量且足夠質(zhì)量的商品選擇，既滿足下游的采購需求，又要有足夠的用戶流量滿足上游對銷售去化能力的要求），并且還要確保交易過程中需要的各項價值要素（信任、方案設(shè)計能力、專業(yè)化決策、物流保障能力等）能夠形成閉環(huán)。通常，在撮合情況下，這些價值要素由于脫離平臺的管控有時候無法形成強價值閉環(huán)，從而會極大地削弱交易放量的動能。這也是很多撮合平臺選擇自營的不得已的原因。誰不想做撮合平臺呢？但是如果平臺黏合的供應(yīng)方無法規(guī)?；貪M足質(zhì)量和數(shù)量的雙重要求，平臺想要當(dāng)甩手掌柜而躺著賺錢是不可能的。
為終端提供全品類的一站式采購解決方案是不是個偽命題？
基于以上分析，很多B2B供應(yīng)鏈平臺在操作自營業(yè)務(wù)時，都在思考一個問題，終端為什么要放棄原有的供應(yīng)商而轉(zhuǎn)向你？很多B2B創(chuàng)業(yè)者都希望通過提供“多、快、好、省”的采購解決方案，從而對終端形成吸引力。同時，前面提到，在有些“不假思索”的資本方看來，如果你只是提供有限的品類并且還是自營模式，那么你是個什么平臺呢？跟傳統(tǒng)的大貿(mào)易商有什么區(qū)別呢？于是，在資本的助推一下，很多B2B平臺品類做得很寬，并且同時在幾十個城市開展業(yè)務(wù)。但問題在于，這四個字能夠同時實現(xiàn)嗎？
商業(yè)的本質(zhì)并不以資本的意志為轉(zhuǎn)移。在很多傳統(tǒng)的領(lǐng)域，雖然存在多級分銷的“低效率”情況（那是站在未來看現(xiàn)在），但客觀上，在他們那個維度的空間里，這個供應(yīng)鏈效率已經(jīng)相對達(dá)到了極致（尤其在某些充分競爭的行業(yè)，如快銷品）。B2B平臺雖然融資幾億，估值幾十億，這樣的體量在B2B創(chuàng)業(yè)者的賽道里可能是頭部企業(yè)，但在傳統(tǒng)的行業(yè)里，可能啥也不是。
無論是2B還是2C，在0到1、1到10甚至10到100階段，所謂的互聯(lián)網(wǎng)平臺的在其規(guī)模效應(yīng)和平臺效應(yīng)釋放出來之前，其成本效率其實并不比原有的通路更有優(yōu)勢（如果攤銷所有的成本的話），畢竟原有的很多“夫妻老婆店”既不用交社保，也可以“合理避稅”，還可以一天24小時干。所以，平臺只能借助資本的力量以“假裝賺錢”的方式為終端提供又多又快又好又省的采購選擇，但事實上，這個過程中，平臺承受著巨大的虧損，而他之所以愿意承受這樣的虧損，是因為他覺得資本的力量可以幫助他趟過這個巨坑，并且冠以“戰(zhàn)略性虧損”的名義自慰，因為咱賺的是未來的大錢！
并且，在上游供應(yīng)商不集中和下游區(qū)域不集中的情況下，采購環(huán)節(jié)沒有規(guī)模效應(yīng)和議價能力，交付環(huán)節(jié)沒有訂單密度。對于致力于賺遠(yuǎn)處的錢的平臺來說，在缺乏訂單密度的情況，要保證用戶體驗，必然會保證資源密度（供給密度）超前于實際的訂單密度，從而承受較大的“過橋性”虧損。虧損不重要，重要的是能否過橋登陸。
顯然，當(dāng)你想要以一己之力以自營的方式“強奸”整個市場時，最后被“強奸”的可能是你自己以及一廂情愿和過于自信的資本。有時候，拿的錢越多，越容易犯低級錯誤。事實上，很多做自營B2B創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)開始感受這個尷尬局面了。
那么，對于自營B2B來說，到底為終端提供一站式采購解決方案是不是個偽命題呢？我的觀點，在0到1和1到10的階段肯定是。以下會展開具體的分析。值得說明的是，如果是半自營模式，平臺無需承擔(dān)壓貨的風(fēng)險和庫存的壓力，那么品類越全越好。
“倒U形曲線”與擴(kuò)張的陷阱
對于很多特別非標(biāo)的商品或服務(wù)領(lǐng)域來說，很多B2B供應(yīng)鏈項目會發(fā)現(xiàn)自營模式雖然很重，但卻可以實實在在地切入交易，確保有效供給，維持住客戶體驗，并實現(xiàn)真正的“價值插樁”，但自營模式的弊端也是顯而易見的。
如果說撮合模式在寬度上容易覆蓋，而在深度上不太容易到達(dá)的話，那么自營模式通常在深度上容易達(dá)到，而在寬度覆蓋上卻又嫌太慢，并且自營模式對資金需求量極大。
在很多領(lǐng)域，由于本身帶有很強的重資產(chǎn)、重運營、重服務(wù)屬性，很多項目一開始就是采用自營模式（比如零售連鎖、生鮮連鎖、民宿、共享健身房、共享單車、聯(lián)合辦公、連鎖咖啡、B2B供應(yīng)鏈等）。對于這些項目來說，一旦獲得資本的加持，非常容易實現(xiàn)快速的擴(kuò)張，很容易快速地實現(xiàn)巨額的GMV或銷售額。這類項目，前期主要是驗證需求及產(chǎn)品，所以前兩輪融資都相對容易，但隨著規(guī)模擴(kuò)張，會發(fā)現(xiàn)人效、坪效、貨效先上升，過了某個臨界點之后反而會下降從而承受巨額的虧損。
針對這一現(xiàn)象，在《九軒資本劉億舟談重資產(chǎn)擴(kuò)張：為什么規(guī)模越大越不賺錢？》一文中曾提出“倒U形曲線”理論。通常來說，所有為了建立服務(wù)供給能力而需要承受固定支出的項目（不僅僅是自營B2B，還包括所有重資產(chǎn)的項目）都存在一個類似的“倒U形曲線”：即隨著SKU、營業(yè)面積、人數(shù)、總體銷售規(guī)模的上升，人效、坪效、貨效也隨著上升，但到達(dá)某一個拐點以后，其人效、坪效、貨效可能反而下降。
應(yīng)該說，這是所有重資產(chǎn)（甚至包括看上去輕資產(chǎn)、只需要雇人的專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域）擴(kuò)張項目的共同規(guī)律。人效、坪效和貨效先上升的邏輯在于，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)張，其知名度（此時還談不上是品牌）、供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也逐步顯現(xiàn)，其人效、坪效、貨效自然會逐步上升；在公司融資一輪接一輪、“春風(fēng)得意馬蹄急”、急速擴(kuò)張、高歌猛進(jìn)的過程中，公司的營業(yè)面積、員工人數(shù)、存貨也隨著急速上升，如果擴(kuò)張過程中沒有做到“有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張”，其人效、坪效、貨效就不可避免會下降，呈現(xiàn)在財務(wù)報表上就是巨額的虧損。虧損并不可怕，很多時候我們可以冠之以“戰(zhàn)略性虧損”而暫時不予以考慮，但問題是，很多時候隨著規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大，曲線看不到抬頭的趨勢，這就會動搖潛在投資方的信心。
關(guān)于“倒U形曲線”的根本原因在于，我在《九軒資本劉億舟：平利主義和長期主義才是重資產(chǎn)商業(yè)的擴(kuò)張之道》一文中指出，根本原因在于資產(chǎn)供給和訂單密度的錯配！SKU太多卻和客戶需求錯配！區(qū)域覆蓋太廣而資產(chǎn)分布卻與資產(chǎn)配置錯位！規(guī)?；瘮U(kuò)張后品質(zhì)與客戶期望錯配！錯配就會導(dǎo)致浪費，導(dǎo)致閑置，導(dǎo)致資產(chǎn)利用率、出租率、翻桌率、周轉(zhuǎn)率等效率指標(biāo)下降！對于很多業(yè)態(tài)來說，人效、坪效和貨效通常會隨著總規(guī)模、SKU數(shù)、單體營業(yè)面積等指標(biāo)的上升而先上升，而越過某個拐點后反而下降！
別倒在規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)到來之前
對于自營模式的B2B供應(yīng)鏈來說，盲目地擴(kuò)大品類和擴(kuò)大服務(wù)區(qū)域，很容易導(dǎo)致前期出現(xiàn)“花錢效率”較低的不必要的虧損，而在資本加持的情緒下，很多創(chuàng)業(yè)者明知道這個結(jié)果也只能往前沖，寄希望于規(guī)模效應(yīng)到來之后能夠?qū)⒊杀敬虻浆F(xiàn)有的地平線以下。可事實上，對于動則上萬億的市場來說，在錯誤的運營策略下，融資區(qū)區(qū)幾十個億也往往不足以打穿深不見底的無底洞，從而在C或者D輪融資的階段面臨尷尬的局面，GMV虛胖但卻沒有建立真正的優(yōu)勢。
此外，很多B2B自營平臺借著資本的威風(fēng)像“門口的野蠻人”一樣與傳統(tǒng)貿(mào)易商搶生意，但殊不知，在平臺自身的規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)還遠(yuǎn)沒有到來之前，平臺自身卻要承受巨大的合規(guī)成本，包括自身運營的合規(guī)性要求所導(dǎo)致的人力成本和運營費用的上升以及稅收方面的合規(guī)性支出等。所以，B2B供應(yīng)鏈平臺往往在發(fā)展中期會強烈地感受到這個隱性的敵人。對于估值已經(jīng)幾十億的B2B供應(yīng)鏈平臺來說，在資本的眼里已經(jīng)是頭部，但從整個市場來看，依然是個零頭。一只小獅子在成長為大獅子之前，有可能不是被大象干死的，而是被一群螞蟻干死的。
綜合以上來看，很多情況下，由于撮合無法建立真正的有效供給并形成交易閉環(huán)的背景下，很多平臺采用自營模式在早期如西班牙斗牛般橫沖直撞，但到了中后期往往會面臨規(guī)模越大越不賺錢的困局。
如何破？
破局1：“三聚焦”策略與“金箍棒理論”
對于不得不采用自營模式的B2B供應(yīng)鏈平臺來說，如何選擇品類和運營區(qū)域不僅僅決定了其早期的花錢效率，甚至決定了生死存亡。如果能夠有足夠的動量直接把寬度（品類）和深度（單品規(guī)模）都干上去，當(dāng)然可以一舉蕩平原來的“矮黑挫”，但問題在于有哪個資本有這個體量和膽魄？有些平臺的長成不僅僅是資本的產(chǎn)物，更是時間的產(chǎn)物（這一點可能跟消費互聯(lián)網(wǎng)有很大的不同）。
在看透這一點的情況下，個人認(rèn)為，自營B2B供應(yīng)鏈平臺在早期階段應(yīng)該堅持“三聚焦”策略，即聚焦品類、聚焦品牌、聚焦城市。既然首先打?qū)挾却虿淮?，不如先打深度，聚焦在某些品類并且聚焦服?wù)于上游某個品牌（供應(yīng)商）。這樣做的目的在于，在同樣的GMV的情況下，聚焦品類和聚焦品牌可以讓平臺在上游供應(yīng)商獲得較大的話語權(quán)和議價能力，從而獲得某種“超級一批商”的待遇。在《九軒資本劉億舟：我們都低估了行業(yè)級SaaS戰(zhàn)略價值？》一文中，我曾提出自營B2B平臺在早期階段應(yīng)該遵循“金箍棒理論”選品類，即先做窄品類，就如同孫悟空的拔出一根汗毛吹成金箍棒那樣，先拉長（上達(dá)天庭、下抵人間），再變粗?！吧线_(dá)天庭”意味著在聚焦品類和聚焦品牌的原則下，B2B供應(yīng)鏈平臺可以有資格越過原有的一批商，直接向原廠拿貨從而獲得比較低的采購價格，“下抵人間”意味著平臺服務(wù)商可以以比較低的價格直接服務(wù)于終端或者次終端。這樣至少在某些品類上實現(xiàn)了整個通路的扁平化，實現(xiàn)渠道扁平化的前提是平臺打造了比原有通路“河床更低”的通路。隨著平臺有效銷售額的增長，“面多了加水、水多了加面”，平臺逐步可以擴(kuò)充品類，從而打造一根根的“金箍棒”，從而打造一片森林。
聚焦城市或者聚焦區(qū)域的目的在于，在平臺早期對末端還未形成足夠的吸引力乃至“黑洞效應(yīng)”之前，可以聚焦于區(qū)域市場，從而實現(xiàn)訂單密度，極大地降低交付成本和拓客成本，從而提高平臺前期的花錢效率。
總結(jié)起來，對上游聚焦品類和聚焦品牌，是為了提高對上游的供應(yīng)鏈整合能力，對下游聚焦城市或區(qū)域，是為了提高下游服務(wù)體系的運作效率。從花錢效率的角度來看，如果不能同時兼顧寬度和深度，那么就應(yīng)該優(yōu)先選擇深度。
但這樣一來，平臺看上去就是一個披著互聯(lián)網(wǎng)和資本外衣的大貿(mào)易商，看上去不性感，但只能這樣做（能夠做半自營同時兼顧寬度和深度的除外），只要性感而不顧健康、只要風(fēng)度而不管溫度的做法不可持續(xù)。
值得說明的是，不同的行業(yè)在品類選擇和區(qū)域選擇的寬度上可能會有所不同，這個需要根據(jù)實際情況權(quán)變而不能刻舟求劍?？傮w原則是，B2B供應(yīng)鏈平臺做自營模式，至少應(yīng)該是七分務(wù)實、三分務(wù)虛，否則，過于迎合資本市場對于短期GMV的期望，反而會更加短命！從這個意義上來說，我認(rèn)為，B2B供應(yīng)鏈變革本質(zhì)上是升級，而不是顛覆，是一場遵循傳統(tǒng)商業(yè)常識和邏輯，并借助資本和互聯(lián)網(wǎng)的力量提升供應(yīng)鏈效率的過程，這個過程本身需要時間和定力，欲速則不達(dá)。
破局2：正確的花錢姿勢——打造核心能力
對于資本驅(qū)動的B2B供應(yīng)鏈平臺來說，短期內(nèi)是否賺錢的確不是首要考慮的目標(biāo)，但不代表可以胡亂燒錢、過把癮就死。正確的花錢姿勢在于，可以不盈利，但必須要確保前期的“高能貨幣”實實在在用在了核心能力的建設(shè)上面。那么，對于B2B供應(yīng)鏈平臺來說，哪些是核心能力呢？我認(rèn)為至少包括三個方面：對上游的供應(yīng)鏈整合能力、對下游的物流交付及服務(wù)保障能力、平臺的智慧化管理能力。
以上提到的“三聚焦”策略就是圍繞以有限的投入實現(xiàn)最大程度的供應(yīng)鏈整合能力、物流交付及服務(wù)保障能力，其底層的邏輯在于無論對上游還是對下游都盡可能保證較高的“訂單密度”。此外，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，如何借助互聯(lián)網(wǎng)平臺和內(nèi)外部SaaS系統(tǒng)最大程度地提高平臺的精細(xì)化運營能力，以突破“規(guī)模-質(zhì)量-成本”鐵三角的約束也是B2B供應(yīng)鏈平臺必須要進(jìn)行建設(shè)的核心能力。
當(dāng)平臺按照正確的姿勢將錢用在了核心能力的打造方面，就不需要太焦慮于別人是否正開著飛機(jī)從你頭頂越過，如果人家能軟著陸，那這錢該人家掙，如果人家只是個紙飛機(jī)，那么你無需在乎你是否只是一架坦克，你只需要確保坦克能夠盡可能沿著正確的方向全速前進(jìn)就好。值得指出的是，在中國式的資本市場環(huán)境里面，適當(dāng)?shù)膭?wù)虛可能比看透了這些“真理”而過于務(wù)實反而更容易贏得資本的支持，畢竟，打仗是要錢的。務(wù)實和務(wù)虛之間，在于創(chuàng)始人審時度勢的拿捏。
破局3：拒絕沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張
這幾年，見過太多過把癮就死的項目，所以一直在倡導(dǎo)“沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張是沒有意義的”這一商業(yè)理念（可以參閱《九軒資本劉億舟談泛買手經(jīng)濟(jì)：沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張是沒有意義的》）。但有時候，在中國式創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，大家都很推崇火中取栗的創(chuàng)富傳奇，所以，即便你想安心做點事情，也難免被裹挾進(jìn)一種非理性擴(kuò)張的氛圍。
在B2B供應(yīng)鏈平臺普遍走到C輪左右的時候，很多創(chuàng)業(yè)者和投資人都在疑惑一個問題，自營大貿(mào)易商的模式到底走不走得通？對于這個問題，實在很難用一個通用邏輯來分析并得出泛用型的結(jié)論。但相信大家通過以上的分析，已經(jīng)基本明白，越是艱難的路，越要用正確的策略。
在《九軒資本劉億舟談重資產(chǎn)擴(kuò)張：為什么規(guī)模越大越不賺錢？》曾指出，增長不是花錢買資產(chǎn)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的簡單疊加，而是找到撬動有效增長的杠桿。想在慢賽道上，投出快公司，有時候反而欲速則不達(dá)。有時候很多人明白道理，卻不小心輸了結(jié)果。因為在資本的裹挾下，沒人能夠優(yōu)雅地做好事情。所以，這是一場冒著槍林彈雨的競速賽，有人跌落馬下，有人策馬揚鞭僥幸摘得桂冠。考驗創(chuàng)業(yè)者的就是，在跑步中瞄準(zhǔn)的能力！
競爭有時候會造成“囚徒困境”的雙輸局面，使得所有的選手都被迫在“貼地飛行”中艱難前行，所以最終能否活下來的原因，除了優(yōu)秀的融資能力之外，更重要的是打造增長杠桿的能力！
那么，什么是撬動有效增長的杠桿？規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)壁壘、品牌、運營能力、管理體系、摒住盲目擴(kuò)張的買手思維及能力、甚至低價拿到資源的能力等，都有可能構(gòu)成有效增長的杠桿，從而使得，項目在擴(kuò)張的過程中能夠突破“規(guī)模-質(zhì)量-成本”的鐵三角約束，實現(xiàn)有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張。
對于所有重資產(chǎn)擴(kuò)張的商業(yè)來說，隨著資產(chǎn)擴(kuò)張而始終擁有消化重資產(chǎn)的攬客能力是至關(guān)重要的！對于商業(yè)零售來說，隨著營業(yè)面積、銷售規(guī)模、商品SKU數(shù)量的擴(kuò)大，其人效和坪效難免會下降，從而面臨巨大的盈利壓力。要持久地將客戶留住并保持很高的復(fù)購率，運營方（供應(yīng)方）必須以買手思維持續(xù)地提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，從而對競爭對手形成“黑洞效應(yīng)”，從而真正地形成一個“河床更低的通路”。而要到這一點，需要供應(yīng)方遵守“紀(jì)律”，終極思維以終為始，克服短期內(nèi)可能虧本的恐懼，克服長期內(nèi)放肆的貪婪，誠信自律并謹(jǐn)守平利主義（合理的利潤）和長期主義，這才是重資產(chǎn)商業(yè)的擴(kuò)張之道！
選品策略：價積比、價重比、價姿比、價時比、ARPU值
在品類選擇方面，很多創(chuàng)業(yè)者往往會用客單價、采購頻次等參數(shù)來進(jìn)行評估。但我認(rèn)為無論是客單價還是頻次，都不能全面地反應(yīng)品類的價值。
宏觀上來，品類的選擇取決于供應(yīng)鏈上下游分散程度、原有行業(yè)競爭激烈程度、原有行業(yè)痛點程度、原有行業(yè)毛利空間、大宗化程度、創(chuàng)始人資源優(yōu)勢等因素。從微觀層面來看，以下幾個因素可以作為品類選擇時的參考：價積比、價重比、價姿比、價時比、ARPU值。價積比是指價格和體積的比值，價重比是指價格和重量的比值，價姿比是指價格和運輸姿勢要求的比值，價時比是指單位時間的價格值，ARPU值是指用戶每年貢獻(xiàn)的收入值。
顯然，在宏觀條件允許的情況下，平臺在啟動初期應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇價積比、價重比、價姿比、價時比、ARPU值相對較高的品類，選擇這些品類意味著物流交付成本率更低或者投入產(chǎn)出比更高。
這里引出這個幾個概念，只是為了給項目實務(wù)中提供原則性的引導(dǎo)，具體情況還是要具體分析，畢竟很多事情由不得你選擇。
求面積的游戲：“深井”、“淺?！迸c“水庫”
在《九軒資本劉億舟：互聯(lián)網(wǎng)+的本質(zhì)是新通路》（強烈推薦閱讀此文）一文中，我曾提出任何商業(yè)模式的本質(zhì)是求面積的游戲，大部分的企業(yè)，形象地說，可以分為三種：“深井”、“水庫”、“淺?！?。
對應(yīng)到B2B供應(yīng)鏈領(lǐng)域來說，自營就相當(dāng)于是一個“深井”，比較窄但比較深；半自營就好比是個“水庫”，寬度和深度居于中間；撮合就好比是個“淺?！?，寬度很寬但沒有深度。
要成就一個有價值的商業(yè)組織，就是要看你從哪種模型切入，其最終的面積可以做到多大？顯然，通過前文的分析，對于B2B供應(yīng)鏈來說，“淺?！蹦Ｐ惋@然難以實現(xiàn)對價值的強管控，因而難以獲得有效的盈利模式。對于“深井”和“水庫”到底哪一種模式最終的面積更大，取決于行業(yè)自身的大小以及行業(yè)價值閉環(huán)形成所要求平臺所采用的經(jīng)營模式?？傮w原則是，以最小的難度、客戶可接受的程度、最高的花錢效率收割最大的面積。
不理解商流就無法理解物流
如果說商流是目的，那么物流就是手段，也就是說物流是為商流（交易）服務(wù)的。對于對B2B供應(yīng)鏈領(lǐng)域提供物流服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者來說，不深入理解行業(yè)交易屬性和形態(tài)演變，就難以研判未來的物流形態(tài)和格局，物流的大格局演變?nèi)Q于商流的大格局演變。
從整個社會大格局來說，為交易服務(wù)的物流傳輸過程會經(jīng)歷類似于“啞鈴型”的集貨、干線運輸、末端擴(kuò)散的過程。在《九軒資本劉億舟：互聯(lián)網(wǎng)+物流行業(yè)發(fā)展演變的底層邏輯》一文中，我將這個規(guī)律總結(jié)為“主干優(yōu)先、分段運輸、分級集結(jié)、降維擴(kuò)散”十六個字。
B2B供應(yīng)鏈整合后理論上可以減少分銷層級，實現(xiàn)商流的集中度，將原有末端的毛細(xì)管道合流為大管道，這個過程必然會帶動物流的集約化。這種集約化的結(jié)果，可以使得干線管道可以進(jìn)一步下沉，從而直接延伸到終端或者次終端，從而減少物流分段和中轉(zhuǎn)的次數(shù)，從而提升行業(yè)的物流效率。從這個意義上來說，要變革物流的效率，必須要從變革商流開始。
過早下沉可能也是個坑
無論是商流還是物流，大家都希望通過扁平化而減少中間環(huán)節(jié)，從而提升行業(yè)供應(yīng)鏈效率。但事實上，無論是商流還是物流，過早下沉可能也是個坑。
先說商流，對于自營的B2B供應(yīng)鏈平臺來說，希望直接干掉“一批”、“二批”和“三批”從而直接連通廠家和直客，當(dāng)然理論上是最徹底的變革，但很多時候，這種“一竿子插到底”的做法可能未必是正確的，或者說未必是花錢效率最高的。我們經(jīng)常講“去中間化”，其實本質(zhì)并不是不要中間商了，而是用一種更高維度、更高形態(tài)的中間商去取代原有的中間通路商。在這個過程中，平臺需要考慮的是，客戶期望的價值閉環(huán)是必須要達(dá)成的（有時候甚至包括一些灰色的客群關(guān)系），如果平臺把原有的服務(wù)商撇除出去，那么自己能否以更低的成本承接如此規(guī)模的服務(wù)交付？如果不能，那么就必須利用現(xiàn)有的次終端服務(wù)商，平臺要做的是幫助他們賦能，從而使得圍著平臺轉(zhuǎn)的可以活得更好，“不識時務(wù)的”將來會逐步被擠出，這就是整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)B2B供應(yīng)鏈變革的基本目標(biāo)，打破原有“大市場、小作坊、高毛利、低凈利”的格局。除了服務(wù)閉環(huán)之外，B2B供應(yīng)鏈平臺在早期過早下沉，也會面臨訂單密度不夠，花錢效率太低的情況，同時也會全面樹敵。所以，在自營B2B供應(yīng)鏈實踐中，平臺進(jìn)化為“超級一批商”從而干掉原有的“一批”和“二批”是必然的，但是否一定要革“三批”的命，則需要從服務(wù)閉環(huán)和訂單密度兩個角度好好衡量一下。
從物流方面說，很多平臺為了給客戶提供超出原有預(yù)期的服務(wù)體驗，往往會通過前置倉方式保證配送的及時性，但坦率地說，在末端訂單密度尚未達(dá)到一定水平，且地域過于分散的情況下，盲目地建設(shè)前置倉，也會使得前期流血過大，“支出如山倒，收入如抽絲”。
結(jié)語：回歸生意的本質(zhì)
在消費互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者的決策心智相對沒那么理性，而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，商家的決策相對更加理性。因此，在B2B供應(yīng)鏈領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者需要更加遵循商業(yè)的常識和本質(zhì)規(guī)律。在拿錢方面，可以Get Foolish，但是必須Stay Smart。如果趁著風(fēng)口拿錢而枉顧商業(yè)基本規(guī)律，實現(xiàn)了沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張，也難逃C輪死。試圖在通用邏輯里面把B2B供應(yīng)鏈的所有關(guān)鍵問題分析透徹而保持正確是不可能的，本文試圖從商業(yè)底層邏輯的角度提供了一些分析視角，希望對各位在B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的朋友有所啟發(fā)和幫助。還是那句話，觀點只是觀點，分析只是分析，請讀者不要刻舟求劍，要的是升維思考、上帝視角。（來源：九軒資本 文/劉億舟 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
