(網(wǎng)經(jīng)社訊)SDR（Sales Development Rep，銷售開發(fā)代表）在國內(nèi) SaaS 圈還是近2年出現(xiàn)的概念。
上個月我和 SaaS 圈10個公司的 CMO、市場總監(jiān)及 SDR 負(fù)責(zé)人聚在一起，花5個小時探討了關(guān)于 SDR 的方方面面。
我今天這篇就來總結(jié)一下：SDR 的職責(zé)、該放在哪個部門、SDR 管理的關(guān)鍵指標(biāo)及 KPI、SDR 員工的能力模型及 SDR 個人職業(yè)發(fā)展通道。此外，我們也可以一起探討一下 SaaS 企業(yè)線索/客戶的流轉(zhuǎn)過程。
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SDR 的職責(zé)
國內(nèi)的 SaaS 公司里，SDR 一般有兩類職責(zé)：
A. 通過電話清洗市場線索，并分類分級；
B. 主動外呼打陌生客戶，產(chǎn)生有效線索。
輸出的這些 MQL（Marketing-Qualified Leads，市場驗證線索），會分配給銷售代表（AE 電銷/FAE 區(qū)域面銷）轉(zhuǎn)化成交。
其實(shí)，按美國 SaaS 的用語，承擔(dān) A 類職責(zé)的是 MDR（Marketing Development Rep， 市場開發(fā)代表），承擔(dān) B 類職責(zé)的才是 SDR。但我調(diào)查了一圈市場部的 CMO，他們的 SDR 確實(shí)是把兩項工作混合在一起的，所以我們就統(tǒng)一稱“SDR”吧。
SDR 小組輸出的“有效線索”（MQL）是有一些要求的，例如：需要有公司名稱、有需求等。業(yè)內(nèi) CMO 愛用 BANT 的標(biāo)準(zhǔn)：
* Budget 預(yù)算
* Authority 權(quán)限
* Need需求
* Time預(yù)計上線時間
以上內(nèi)容能夠滿足2項，就可以達(dá)到成為 MQL 的要求。
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線索-客戶流程
周末我在家慢慢地畫了一個 SaaS 企業(yè)從線索到客戶（Leads to Cash）的流轉(zhuǎn)圖出來。L2C 的話題大家講過很多，但我還沒有看到誰畫這個跨部門的流轉(zhuǎn)圖，這里分享給大家。
一圖勝千言。這張圖包含內(nèi)容很多，每個公司具體使用也根據(jù)自身情況做調(diào)整。
1. 一個線索到客戶的過程：見圖中藍(lán)色部分，
線索 Leads——市場驗證的線索 MQL——銷售驗證的線索 SQL——商機(jī)（一般 To B 公司商機(jī)要分5~7個階段）——成交客戶——續(xù)費(fèi)客戶（進(jìn)入穩(wěn)定期）。
每家企業(yè)都需要定義自己這些概念：什么樣的線索才可以叫做 MQL？哪個階段的線索叫 SQL（Sales-Qualified Leads）？成為商機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？成為商機(jī)是否需要審批？
只有統(tǒng)一了定義，日常管理中才會減少誤會。
2. 客戶來源途徑：見圖中綠色部分是：
* 市場的自然流量、市場部的付費(fèi)流量；
* 市場 BD 合作線索；
* 電銷或區(qū)域面銷（外出拜訪的銷售團(tuán)隊）也有自開拓獲客的方式：客戶轉(zhuǎn)介紹、陌生電話、陌拜、混圈子等。
3. 暫時放棄的線索或客戶：虛線部分是一個“回流”分支，
SDR或銷售代表暫時放棄的線索或客戶，應(yīng)該由市場部繼續(xù)用自動化的方式培育。營銷自動化的方式包括：郵件、短信、DM（直郵印刷品）、公眾號、服務(wù)號推送，線上線下課程及活動等。
4. 流失客戶：
順便說一下，CSM（客戶成功經(jīng)理）不能成功續(xù)費(fèi)的“流失客戶”，同樣應(yīng)該“回流”處理，可以交由銷售代表作為新單重新跟進(jìn)。我建議這個交接點(diǎn)是續(xù)費(fèi)逾期后30天。
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SDR 應(yīng)該放在哪個部門？
這里有一個很有爭議的話題，我單獨(dú)拎出來講，就是 SDR 應(yīng)該放在銷售部還是市場部？
首先，我們要明確一下：SDR ≠ 電銷 。
這是完全不同的兩個部門。SDR 的職責(zé)是輸出有效線索。電銷的任務(wù)是電話成交。
很多公司讓電銷做 SDR 的事情 —— 電銷先清洗一遍市場線索，客單價低的（一般少于2~4萬）自己電話成交，客單價高的交給面銷團(tuán)隊跟進(jìn)。這是極其錯誤的！
大家設(shè)計制度不要想著和人性做斗爭。當(dāng)電銷面臨一個5萬的單子時，是轉(zhuǎn)給面銷，還是自己設(shè)法做成一筆4萬的單子？不要認(rèn)為自己公司風(fēng)氣正就能克服這些問題，正是這些錯誤的機(jī)制最終造成團(tuán)隊文化出問題。
其次，是否需要成立 SDR 也與客單價有關(guān)。如果線索量不大、客單價只有幾千元~2萬元的范圍，那就直接讓電銷團(tuán)隊打裸線索（Leads）即可，不一定要成立 SDR 團(tuán)隊了。
如果客單價不高、但線索量很大，電銷超過20~30人，為了加強(qiáng)管理，可以考慮成立 SDR。SDR 的價值是線索分級后，銷售團(tuán)隊負(fù)擔(dān) MQL 到成交轉(zhuǎn)化率的責(zé)任就更清晰。否則，由于線索質(zhì)量波動大，轉(zhuǎn)化率也無法管理。
第三，我建議SDR放在市場部。
看起來，SDR 是市場部與銷售部中間的一個環(huán)節(jié)，好像放在哪邊都可以。但我們有三個原因需要把 SDR 組放在市場部：
1. 如果公司要管理MQL到成交的轉(zhuǎn)化率，那么輸出MQL的部門最好與做轉(zhuǎn)化的部門分開。在這件事情上，銷售部門不能既當(dāng)運(yùn)動員又當(dāng)裁判員。
2. 市場部的工作需要閉環(huán)。搞了個線下活動，轉(zhuǎn)出了多少有效線索？加大了搜狗 SEM 投入，對應(yīng)有效線索量如何？這些都需要盡快閉環(huán)，沒有效果反饋的市場部就好像在盲人摸象，就無法通過快速迭代提高效率。
實(shí)際運(yùn)作中，銷售部門的 KPI 是業(yè)績，反饋線索轉(zhuǎn)化情況只是“附加工作”，如果 SDR 放到銷售部門，這些數(shù)據(jù)的反饋就隔了一堵部門墻，反饋速度、質(zhì)量大大降低。
3. 市場部通常的 KPI 是有效線索，如果 SDR 放在市場部，兩者將具有共同的目標(biāo)，這就從根本制度上確保了 SDR 不會漏掉所有潛在的有效線索。
我在有的公司看到，SEO/SEM 的負(fù)責(zé)人直接管理 SDR 團(tuán)隊，這樣很特別，但效果很好。因為反饋?zhàn)銐蚩?，SEM 花那么多錢，自己也會盯緊后面每個流程，希望做到更好的 ROI（投入產(chǎn)出比）。
在這次閉門會上，我調(diào)查了一下，10個 SaaS 公司，能拿到 Leads to Cash（線索到回款）全程過程轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)的，只有不到一半。據(jù)我和致趣百川的 CEO 何潤交流，我們認(rèn)為整個 SaaS 圈里這個比例不到20%。這也說明國內(nèi) SaaS 公司的線索管理水平還在初級階段。
所以，在市場部內(nèi)部形成閉環(huán)就更重要了。
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SDR 的工作方法和 KPI
SDR 的工作方法是通過打電話從市場線索中篩出符合條件的有效線索。
1. 篩出的線索需要打上一些標(biāo)簽以及做備注。這是個分類分級的過程。只有對線索進(jìn)行分類（有效/無效、線索來源、客戶行業(yè)、客戶需求類型等）、分級(客戶規(guī)模、需求緊急程度等)，后續(xù)銷售轉(zhuǎn)化的效率才能考量和提升。
2. 他們的通話過程需要錄音。錄音有2個作用：
* SDR 主管抽查，檢查 SDR 對線索分類分級的準(zhǔn)確度。
* 銷售代表拿到分來的線索后，需要通過聽錄音了解之前溝通情況，避免重復(fù)問題引起客戶不滿。
3. 銷售代表給線索客戶打電話，也同樣應(yīng)該錄音。這里有三個原因：
① 調(diào)查 MQL 到 SQL 的轉(zhuǎn)化率；
② SDR 也需要偶爾聽銷售的錄音，以了解自己判定的 MQL 的后續(xù)跟進(jìn)情況。SDR 和銷售間的關(guān)系，應(yīng)該不僅僅是 SDR 單向地輸送 MQL 給銷售，銷售也應(yīng)該及時準(zhǔn)確的提交線索反饋，雙方達(dá)成正向、良性的互動關(guān)系。
③ SDR 可以通過聽銷售優(yōu)秀錄音學(xué)習(xí)話術(shù)，達(dá)到快速培訓(xùn)上崗的目的。
4. SDR 的 KPI 設(shè)置
調(diào)查的幾家較大的 SaaS 中，市場部 SDR 的薪酬結(jié)構(gòu)是：底薪+績效獎金+線索成交后的提成。
① 其中，績效獎金取決于三個指標(biāo)：電話量和時長+有效線索數(shù)量（MQL）+SQL 數(shù)量（也有公司對 SQL 的要求進(jìn)一步增加到轉(zhuǎn)化出的拜訪量）。
② 設(shè)計線索成交后的提成機(jī)制：為了引導(dǎo) SDR 在轉(zhuǎn)出有效線索后，仍然有動力持續(xù)跟進(jìn)自己的線索轉(zhuǎn)化情況。
從行動上看，這樣設(shè)計帶來的好處有兩個：
a. SDR 對于有效線索的判斷更精準(zhǔn)，有利于提高 MQL-SQL 階段的轉(zhuǎn)化率；
b. 因為SDR是客戶最先接觸的人，所以后續(xù)跟進(jìn)過程中，如果客戶和銷售代表發(fā)生了任何的不愉快，SDR能夠從中調(diào)停。
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SDR的人才畫像及職業(yè)發(fā)展通道
以電話篩選市場線索為主的 SDR，需要有以下能力：
* 電話溝通能力：吐字清晰
* 理解能力：能聽懂客戶的初步需求
* 產(chǎn)品價值陳述能力：能理解和講清楚產(chǎn)品價值
* 穩(wěn)定：能按流程操作，逐步引導(dǎo)客戶
* 耐心：對客戶的問題耐心回答
所以看起來，這類 SDR 并不要求有銷售能力，由銷售轉(zhuǎn)崗也并不合適。銷售代表的能力模型中相對更有進(jìn)攻型一些，但也缺乏耐心。相反，這是一個更偏客服性質(zhì)的崗位。
如果是需要自己打陌生電話開拓線索的 SDR，則更偏銷售性質(zhì)。這類 SDR 崗位的能力模型與“電話銷售崗”的能力模型更類似。
那么 SDR 的職業(yè)發(fā)展通道有哪些呢？這里列了一下：
* 晉升為 SDR 團(tuán)隊負(fù)責(zé)人；
* 轉(zhuǎn)崗為客戶成功經(jīng)理（CSM）（一般針對比較輕的產(chǎn)品）
* 轉(zhuǎn)崗電話銷售代表（AE）。
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SDR 工作的關(guān)鍵 —— 部門協(xié)作
SDR 的上游是市場線索輸出小組：SEO/SEM 組、PR 及內(nèi)容小組、品牌組、線下活動組等等，雙方的協(xié)作在一個部門內(nèi)，而且上游這些部門大多也要考核“有效線索”，所以大家的配合一般都比較順暢。
SDR 的下游是銷售部門。對 SDR 及市場部來說，銷售部門能否準(zhǔn)確、及時反饋線索轉(zhuǎn)化情況，這對提高市場工作的效率極其關(guān)鍵。
其中，“線索分配規(guī)則”雖然是銷售部門的工作，但市場部負(fù)責(zé)人應(yīng)該與銷售部一起協(xié)作制定一個既有利于提高線索轉(zhuǎn)化率、又有利于銷售團(tuán)隊成長的規(guī)則。關(guān)于如何利用線索分配規(guī)則培養(yǎng)銷售代表自開拓能力，我另外再寫文章講解。
正好上周我到致趣百川錄了個直播視頻，主題就是這里要說的“市場部與銷售部的協(xié)作”。直播是11日開始，我先劇透一下。
① 優(yōu)秀的 CMO 要做好4個層面的工作：
② 在執(zhí)行層面，尤其要與銷售部門協(xié)同做好“有效線索”的閉環(huán)。
從更高層面講，SDR 的工作有以下幾個重大意義：
1. 建立起 L2C 的數(shù)字化跟進(jìn)能力后，我們才能真正衡量每個線索通道的ROI。
我知道有不少 SaaS 公司有這樣的情況：客戶來源主要來源是 SEM，但對 SEM 投放的限制又很嚴(yán)格。我問為什么，回答是年初有預(yù)算限制。這就明顯是 ROI 算不清楚，影響正確決策了。
2. 從提升組織能力的角度說，SDR 對線索分類分級后，能夠更好地衡量銷售部門后續(xù)轉(zhuǎn)化效率還有多大可提升空間。
這篇 SDR 就聊到這里，歡迎大家留言交流。（來源：SaaS白夜行 文/吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
