(網(wǎng)經(jīng)社訊)一家年營收幾百萬的SaaS公司，有3個業(yè)務員，其中一位業(yè)績不錯，有時候在CEO和產(chǎn)品負責人的幫助下能開大單，但也有時候沒有業(yè)績；而其他2位則還欠缺見到客戶的門道。
一家年營收幾千萬的SaaS公司，商機幾乎完全來自線上，銷售部門人月單產(chǎn)很高，但不知道成交到底是自然轉(zhuǎn)化的，還是銷售促成的？
一家年營收過億的SaaS公司，商機基本依賴銷售自開拓，每月都是幾十個老業(yè)務員出業(yè)績，新人換了一波又一波卻留存不下來，士兵數(shù)不增長，業(yè)績增長目標成為無源之水......
這些困惑，按照我在“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（39）可復制的市場成功”中提出的方法，都是可以通過標準化銷售打法和復制團隊的套路來解決。
但從“可復制的成交（標準銷售打法）”到“可復制的人才（招聘、培訓）”，再到“可復制的團隊”，這個過程需要6~18個月的時間，算是中長期的解決之道。
如果咱們目前的銷售管理水平還處于我上面3個例子的水準，我建議可以考慮先從一個較為簡單和見效快的方法著手：抓一個關(guān)鍵指標。
一、找到關(guān)鍵指標
在我的系列文章“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（53）如何制定銷售目標？”提到過，從客戶來源分，SaaS公司可以分為三類：客戶主要來自銷售自開拓、主要來自市場線索、兩個來源較為均衡。我主要談前2類，第3類的方法會更復雜一些，但原理一致。
A、以銷售自開拓客戶為主的公司
這類公司的銷售業(yè)績公式：
新購業(yè)績 = 成熟士兵數(shù) x 成熟士兵月均單產(chǎn)（人效）
這種類型的公司銷售VP應該非常重視“成熟士兵”的數(shù)量。
我們假定該企業(yè)的銷售有5個環(huán)節(jié)：找客戶資料 — 電話邀約 — 拜訪 — 提案 — 成交。從微觀視角，可以看到一個銷售漏斗：
成交客戶數(shù)量 = 提案數(shù)量 * 提案成交轉(zhuǎn)化率
而 提案數(shù)量 = 拜訪數(shù)量 * 拜訪提案轉(zhuǎn)化率
拜訪數(shù)量 = 電話邀約數(shù)量 * 邀約成功率
電話邀約數(shù)量 = 客戶資料數(shù)量 * 客戶資料有效率
以上5個粗體部分都是可以管理的數(shù)量指標。
那么一個公司應該選擇哪個指標作為關(guān)鍵管理指標呢？
這與產(chǎn)品及客戶、業(yè)務流程、組織特性有很大關(guān)系，各家有各家的選擇。選擇關(guān)鍵指標，我們要有“重要性”、“易操作”、“易復核”三方面的考量。
如果是以面銷（當面拜訪客戶）為主的團隊，我經(jīng)常建議抓“拜訪量”指標：
1、重要性高：“拜訪量”是面銷團隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以說是最重要的過程指標；
2、易操作：現(xiàn)在外勤管理App很多，只要執(zhí)行力沒問題，數(shù)據(jù)是可以準確得到的；全公司各個團隊的“拜訪量”數(shù)量在系統(tǒng)里一目了然；
3、易復核：無論是基層主管、還是公司銷售運營部門，都很容易抽查、復核該數(shù)據(jù)的準確性。
B、以市場線索為主的公司
這類公司的銷售額公式為：
新購業(yè)績 = 有效市場線索的數(shù)量 x 線索成交轉(zhuǎn)化率
做了這個公式拆分之后，銷售部門的任務就很清楚，就是設法提高“轉(zhuǎn)化率”；而市場部門的職責同樣清晰，就是“提高有效線索的數(shù)量”。
這句話看起來簡單，但我看到很多公司在實際運用中錯漏百出。
開篇第2個案例中的公司，考核銷售就只看銷售業(yè)績。從低到高的業(yè)績還對應從低到高的提成比例。這里帶來的問題是，團隊及個人的“業(yè)績目標”、業(yè)務員個人“提成收入”這兩個重要的管理標的都指向同一個方向，就是“銷售業(yè)績”。
但一個以市場線索為主的銷售部門，最應該管理的是“（有效）線索轉(zhuǎn)化率”。
我們至少應該把“轉(zhuǎn)化率”作為與“銷售業(yè)績”同等重要（甚至應該是更重要的）管理指標。
這里也涉及到一個管理指標體系的問題，我們要有“均衡”的概念。如果沒有相對制衡的2個指標，只強調(diào)一個“業(yè)績”指標，很可能這個團隊會發(fā)展成為只看業(yè)績、不講團隊、經(jīng)常為了利益吵地面紅耳赤的“獨狼”組織。
如何均衡呢？還是以這個例子往深里談。
在以市場線索為主要客戶來源的公司中，如果只對業(yè)務員考核銷售業(yè)績，業(yè)務員就會想方設法多占有更多的線索和客戶，甚至某個成交是別人的功勞，自己由于擁有報備權(quán)也要想方設法去分一杯羹。
在均衡的設計下，則是另一個圖景：一個業(yè)務員要想方設法完成自己的業(yè)績目標，例如10萬；同時要考慮自己的提成比例（例如轉(zhuǎn)化率5%及以上提成10%，5%以下提成6%）會影響個人收入。這樣他就會綜合考慮，領(lǐng)線索到一定數(shù)量就不再申請，而把機會讓給客戶數(shù)量不足、還有更多精力的同事。
具體操作會比這復雜，例如還要考慮團隊負責人的核心指標是什么？如何管理？這里舉個例子是為了講清楚原理。
二、定義關(guān)鍵指標
“無文字，不管理”。一個指標確認下來后，一定要用準確的文字描述清楚、避免未來無意或惡意的歧義。
例如“轉(zhuǎn)化率”，要說清楚分子是什么、分母是那個時間范圍內(nèi)獲得、獲得途徑，甚至列明該“時間”采用運營系統(tǒng)中哪個時間字段？如果說到“續(xù)費率”，要說清楚是“金額續(xù)費率”還是“客戶數(shù)續(xù)費率”？是否刨除某部分特殊客戶？等等。
三、征集意見及宣傳
一個好的制度，應該是受到大家擁護的制度。
制度的設計，先是從上到下的全局考慮，然后是從下到上的意見反饋，最后綜合考慮到各方意見設計出可操作、可衡量的方案。
這個征集意見的過程，也是宣傳的過程。盡量讓相關(guān)管理層和大部分同事參與進來。有時候反對者要的不是意見被采納，而是過程中得到尊重。
雖然這會消耗一些時間，但能一次成功落地才是高效。
四、數(shù)據(jù)的獲取
如何保證能夠較低成本地獲得指標數(shù)據(jù)？
這當然需要組織保障，每個數(shù)據(jù)節(jié)點上有一位明確的責任人。
我不建議為一個新管理舉措上一套復雜的系統(tǒng)。我是學“管理信息系統(tǒng)（MIS)”科班出身的，在這個領(lǐng)域，大學教授給我最深刻的認知就是：不追求新技術(shù)，能實現(xiàn)同樣效果的老技術(shù)方案更穩(wěn)健。
也就是說，初期能用Excel解決的，也沒有必要上系統(tǒng)。當然，如果現(xiàn)有系統(tǒng)就能提供指標數(shù)據(jù)，當然更方便。
五、指標的使用
上了新指標，管理者肯定會想馬上把它放到KPI中，與薪酬掛鉤。但我不建議這樣做。
第一，新指標也需要建立“基線”。例如，拜訪量多少合適？是每周3訪還是每周5訪？這個需要一段時間積累。
第二，新指標的使用對團隊有個適應過程。
第三，凡是與錢掛鉤的指標，都可能會被人為扭曲。
我以前帶大團隊，也考核過程指標 —— 當時每人1000元行動底薪與”拜訪量“掛鉤。結(jié)果呢，只有100人時還好辦，可以高要求；團隊有1000人時，因為涉及到團隊成員的個人收入，團隊負責人們就手軟了：無效拜訪也算進來、拜訪老客戶的算到拜訪新客戶里......
結(jié)果是，反而拿不到準確數(shù)據(jù)。某些團隊拜訪量月初已經(jīng)出問題了，月底看業(yè)績才被發(fā)現(xiàn)。
在管理中，與個人收入掛鉤的激勵方法都是很硬的，除此之外還有很多“運營”的方式可以做，包括“排名”、“積分”和“榮譽勛章”。而這三樣也是一個電子游戲中最主要的3個激勵手段，經(jīng)常玩游戲的同學可以放飛一下。
最后，建立了指標基線（數(shù)值），指標就可以用到管理的各個環(huán)節(jié)。
有這樣一個關(guān)鍵指標，總部就能夠管理多個分公司、管理上百個分布在全國各地的團隊，及時發(fā)現(xiàn)問題，給出解決方法。也同時降低了管理難度，也提高了復制管理者和團隊的速度。
當然，建立更全面的指標體系，還有一個更漫長的過程。“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（二）”中的第八階段描述過。至于建立指標體系的過程，我今后的系列文章再講。
后記：
人性趨利避害，這是很正常的。
（在這一點上，我覺得英文詞“nature”很傳神，可以翻譯為“自然”，也可以翻譯為“本性”，就是“自然如此的特性”。）
人類商業(yè)社會的偉大之處在于：每個成員在追求個人利益的同時，也實現(xiàn)了社會價值。正如亞當·斯密在《國富論》里所說，一個面包師凌晨起床辛辛苦苦地做面包，不是為了幫助別人，而是為了養(yǎng)活家庭；但他的勞作卻在客觀上幫助千百人吃上了香噴噴的面包，實現(xiàn)了社會價值。
人類社會的機制是幾萬年進化出來的，有錯的部分也會被自然法則削去。而我們在公司里設置機制時，更要考慮“人性”：令每個人都得到正確地引導，幫自己成功的同時成就公司。
我們常說，沒有壞的員工，只有壞的制度。如果公司里人人自私自利、侵害公司利益，那也許是公司的機制（進而造成文化）出了問題。（來源：SaaS白夜行 文/吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
