(網(wǎng)經(jīng)社訊)企業(yè)服務(wù)公司，顧名思義，就是為企業(yè)提供服務(wù)或產(chǎn)品的公司，通常我們稱之為B2B（也有寫成 BTB，是Business-to-Business的縮寫）。企業(yè)服務(wù)的領(lǐng)域很多，比如為企業(yè)提供移動(dòng)工作平臺(tái)的軟件，提供財(cái)稅服務(wù)、人力資源服務(wù)、人才培訓(xùn)服務(wù)、業(yè)務(wù)管理服務(wù)等等。
一、歐美B2B的企業(yè)信息化已經(jīng)歷過(guò)兩次大的爆發(fā)期
企業(yè)服務(wù)商業(yè)模式快速發(fā)展的本質(zhì)是技術(shù)能力和市場(chǎng)需求共同導(dǎo)致的“科技替代”的信息革命。在歐美，to B的企業(yè)信息化已經(jīng)歷過(guò)兩次大的爆發(fā)期。
第一次是上世紀(jì)70年代，發(fā)端于40年代的信息技術(shù)，逐步從軍用轉(zhuǎn)移到商用，在70年代進(jìn)入成熟落地期，誕生了SAP（1972）、微軟（1975）、甲骨文（1977）等一批日后巨頭。
第二次是2000年左右開始的“云計(jì)算”技術(shù)革新。這一輪登場(chǎng)的是Salesforce、Workday、Servicenow等一批百億美元公司。2008年，是一個(gè)企業(yè)級(jí)服務(wù)獨(dú)角獸成立的小高潮，互聯(lián)網(wǎng)的移動(dòng)轉(zhuǎn)型疊加經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的信息化預(yù)算壓力，使SaaS（軟件即服務(wù)）模式在美國(guó)爆發(fā)。目前美國(guó)的21家企業(yè)服務(wù)獨(dú)角獸中，有9家都成立于2007到2009年（如Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等）。
僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過(guò)5000億美元。財(cái)報(bào)顯示，2018第一季度，SAP的營(yíng)收是52.6億歐元，Oracle是92億美元。對(duì)比之下，而中國(guó)企業(yè)服務(wù)的領(lǐng)軍企業(yè)用友營(yíng)收僅為10.74億元人民幣。
二、中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)潛力巨大
（一）在過(guò)去的20年，中國(guó)人口紅利讓B端服務(wù)顯得不夠重要，卻為C端市場(chǎng)創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的條件：中國(guó)十幾億男女老少都有衣食住行、娛樂(lè)消遣的需求，由此產(chǎn)生了一批平臺(tái)型經(jīng)濟(jì)體——內(nèi)容平臺(tái)、社交平臺(tái)、電商平臺(tái)和O2O平臺(tái)，其實(shí)質(zhì)是借助互聯(lián)網(wǎng)對(duì)服務(wù)、制成品和內(nèi)容進(jìn)行快速規(guī)?；?，玩的都是流量。資本、人才總要素有限，行業(yè)間此消彼長(zhǎng)，異常繁榮的C端市場(chǎng)對(duì)要素的超強(qiáng)吸附，又進(jìn)一步壓制了對(duì)B端的投入和關(guān)注，資源流動(dòng)強(qiáng)化了這種不平衡，C、B兩大市場(chǎng)，在中國(guó)差距越來(lái)越大。
中國(guó)企業(yè)級(jí)服務(wù)沒(méi)能蓬勃壯大的另一層原因是文化。中國(guó)是人情社會(huì)，許多服務(wù)企業(yè)把主要精力放在關(guān)系和資源上，而不是依靠技術(shù)提升、高效管理來(lái)打造精品化服務(wù)。
（二）然而，令人可喜的是，近幾年來(lái)，供給和需求兩方面的條件變化，為企業(yè)級(jí)服務(wù)的生長(zhǎng)創(chuàng)造了條件。
1.供給端，AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等“后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”的新興技術(shù)發(fā)展逐日成熟，進(jìn)入商用階段。70年代的軟件、信息化技術(shù)，2000年的互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算，2008年的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，每一輪技術(shù)紅利都解鎖了新的商業(yè)機(jī)會(huì)，從供給端給出了升級(jí)to B領(lǐng)域商業(yè)模式和產(chǎn)品形態(tài)的可能性。而在這輪新技術(shù)的更替期，中國(guó)有“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。過(guò)往to B領(lǐng)域的薄弱，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)IT滲透率很低，當(dāng)美國(guó)的Salesforce兼有50億美金的年收入和每年30%的增速時(shí)，中國(guó)年收入幾十億人民幣的傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)公司卻增長(zhǎng)緩慢。巨頭空缺，為新入場(chǎng)的玩家、新興技術(shù)的滲透創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。
2.需求端，人口要素的變化催生出了迫切的市場(chǎng)需求。中國(guó)的工業(yè)界和制造業(yè)的勞動(dòng)力成本正在顯著提高。根據(jù)德勤的一項(xiàng)研究，從2005年到2015年，中國(guó)勞動(dòng)力成本上升了5倍。勞動(dòng)力上升成為企業(yè)切膚之痛，減員增效，通過(guò)技術(shù)手段提高運(yùn)營(yíng)效率，已成為更多企業(yè)的迫切需求。
人口要素的另一個(gè)變化是，隨著消費(fèi)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)逐漸覆蓋到全人群，C端市場(chǎng)出現(xiàn)了流量紅利耗盡的勢(shì)頭。C端不好做了，高回報(bào)難再求，資本開始轉(zhuǎn)向?qū)ふ倚芦C場(chǎng)，to B又回到了聚光燈下。
與此同時(shí)，中國(guó)有龐大的企業(yè)用戶。中國(guó)工商登記的企業(yè)數(shù)量近3000萬(wàn)家，其中中小企業(yè)占比90%以上，整體數(shù)量超過(guò)美國(guó)，且仍在持續(xù)增加。中小企業(yè)，是SaaS模式和B2B平臺(tái)的理想客戶。
企業(yè)多了，盤子大了，to B的目標(biāo)市場(chǎng)自然就大了。
3.隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和教育水平的提高，新一代工作群體更能接受信息化工作方式。
隨做80后進(jìn)入決策層，90后進(jìn)入職場(chǎng)，這兩批人都是在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的浸潤(rùn)下成長(zhǎng)起來(lái)的，更喜歡用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)辦公。供給端成熟落地，需求端快速爆發(fā)，讓“科技替代”成為這一輪to C 向to B的轉(zhuǎn)移本質(zhì)——在各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，向技術(shù)求增長(zhǎng)、求效率，成了難走但必須走的路。
4.AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新興技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司在商業(yè)化的初期階段，幾乎全部是明顯的to B基因。它們的價(jià)值相比于互聯(lián)網(wǎng)花樣迭出的模式，顯得更加簡(jiǎn)明直接：深入各行各業(yè)，提高生產(chǎn)力，解放勞動(dòng)力。
5.從政策導(dǎo)向看，國(guó)家也意識(shí)到結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要性。上一波發(fā)生在中國(guó)的信息技術(shù)浪潮提高了C端人民的生活，卻沒(méi)有有效地提升產(chǎn)業(yè)效率。國(guó)家層面已敏銳地意識(shí)到：盛世危局，如果中國(guó)不抓住互聯(lián)網(wǎng)與高科技的高速發(fā)展機(jī)會(huì)，不借助互聯(lián)網(wǎng)和信息科技完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，中國(guó)將會(huì)錯(cuò)失在企業(yè)級(jí)、工業(yè)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域追趕歐美的機(jī)會(huì)。
“供給側(cè)改革”的題中之意，正包括使用科技手段提升產(chǎn)業(yè)附加值，淘汰低效的落后產(chǎn)能。而效率提升的空間來(lái)自IT化、自動(dòng)化、智能化。
綜合以上分析，不難得出，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)潛力無(wú)限。
三、中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務(wù)公司比歐美企業(yè)擁有更大的機(jī)會(huì)
中國(guó)的企業(yè)服務(wù)公司和歐美的同行不一樣，中國(guó)的企業(yè)沒(méi)有上升的天花板。這是為什么呢？企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域有個(gè)很有意思的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：全球IT支出的90%來(lái)自財(cái)富前2000強(qiáng)，9%來(lái)自于2000到2萬(wàn)強(qiáng)，剩下的企業(yè)只占1%。也就是說(shuō)，如果你服務(wù)的客戶不是全球IT前兩萬(wàn)強(qiáng)的企業(yè)，那你面對(duì)的只有整個(gè)市場(chǎng)的1%，甚至更少。
因此在美國(guó)，企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司都有明顯的天花板，很多公司估值到了20億到50億美金時(shí)，會(huì)被巨頭并購(gòu)。因?yàn)榫揞^本身有特別好的客戶關(guān)系，那些全球兩萬(wàn)強(qiáng)的IT企業(yè)，基本都是這些巨頭好幾十年的老客戶了。就算創(chuàng)業(yè)公司做的產(chǎn)品再好，也需要很多努力才能夠接觸到這些大買家。所以在海外，并購(gòu)對(duì)買賣雙方來(lái)說(shuō)是雙贏的。
但是中國(guó)的情況和他們不一樣，中國(guó)市場(chǎng)還沒(méi)有像微軟或者甲骨文那樣的公司，大一點(diǎn)的本土公司幾乎都是傳統(tǒng)廠商，他們本身的市場(chǎng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)一般，產(chǎn)品都是十幾年之前的。那些估值已經(jīng)20億、50億的創(chuàng)業(yè)公司根本沒(méi)必要賣給他們，完全可以自由生長(zhǎng)，也就沒(méi)有天花板這種說(shuō)法了。
而且，美國(guó)企業(yè)服務(wù)現(xiàn)在發(fā)展了不到20年，現(xiàn)在已經(jīng)是個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)了。在任何一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里，你都能找出來(lái)幾個(gè)巨頭和幾十個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。但是在中國(guó)的細(xì)分領(lǐng)域里，比如說(shuō)針對(duì)大客戶的人力資源公司，可能現(xiàn)在只有北森云計(jì)算一家，所以中國(guó)垂直領(lǐng)域的巨頭，可以很容易拓展到垂直領(lǐng)域里的很多細(xì)分領(lǐng)域。這個(gè)特點(diǎn)也讓中國(guó)的企業(yè)服務(wù)公司，擁有更大的機(jī)會(huì)。
四、互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務(wù)商業(yè)模式面臨的挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)1.首先是產(chǎn)品和服務(wù)打磨期慢。與面對(duì)C端大量“小白用戶”不同，企業(yè)服務(wù)公司所面對(duì)的是與自己同等量級(jí)或更大的組織。一個(gè)企業(yè)服務(wù)公司不僅要輸出產(chǎn)品，產(chǎn)品輸出后還需要監(jiān)測(cè)部門監(jiān)測(cè)使用狀況，所以to B的技術(shù)公司，不僅要有產(chǎn)品，還要有從售前到售后各個(gè)環(huán)節(jié)的綜合服務(wù)體系，還必須深入了解客戶所在的行業(yè)，這涉及比C端市場(chǎng)更復(fù)雜的專業(yè)認(rèn)知——沙灘上撿貝殼賺不到錢了，to B企業(yè)們只得造船揚(yáng)帆，深海取珍珠。
挑戰(zhàn)2.是獲客成本高，客戶的決策過(guò)程長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)企業(yè)服務(wù)的接受度仍然較低，公司要承擔(dān)培養(yǎng)市場(chǎng)的成本。企業(yè)服務(wù)客單價(jià)較大，購(gòu)買者往往會(huì)慎重考慮。銷售部門去市場(chǎng)上看一下，什么產(chǎn)品好，一個(gè)一個(gè)做評(píng)估，找銷售來(lái)面談、實(shí)測(cè)，最后還要商務(wù)談判。甚至很多大型企業(yè)的CIO在評(píng)估企業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)有一百多個(gè)問(wèn)題的清單。成單時(shí)間短則三個(gè)月，長(zhǎng)的需要一年甚至一年半。
挑戰(zhàn)3.由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，信息化、云計(jì)算、人工智能，發(fā)端不同于歷史時(shí)期的三波技術(shù)浪潮一起襲來(lái)。某些行業(yè)中信息化的不完善，會(huì)限制智能化和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，使一些設(shè)想的商業(yè)模式無(wú)法展開，比如醫(yī)療領(lǐng)域的數(shù)據(jù)孤島問(wèn)題，比如金融業(yè)的數(shù)據(jù)敏感和數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題。
五、互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務(wù)商業(yè)邏輯
（一）糾偏，跳出2C的固有模式
從電子商務(wù)一開始，甚至是互聯(lián)網(wǎng)一開始就有人在做B2B，但一直都沒(méi)有特別大的起色。究其原因，是因to B業(yè)務(wù)其實(shí)一直在效仿to C，但C端的方法論，在B端并不適用。為什么這么說(shuō)呢？ To C業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)邏輯是：引流——轉(zhuǎn)化——做交易——建生態(tài)。比如淘寶、京東都是這么做的。所以，to C業(yè)務(wù)的核心是“做交易”，指標(biāo)就是“線上交易量”。沒(méi)有線上交易量，就沒(méi)有在上下游的話語(yǔ)權(quán)，沒(méi)話語(yǔ)權(quán)就沒(méi)法建生態(tài)。但這是在C端，很多B2B的企業(yè)就被帶偏了，也想著“把交易搞上來(lái)”，結(jié)果同一個(gè)訂單在同類平臺(tái)刷了好幾次，反倒是中間的黃牛賺足了補(bǔ)貼。還有一種熱門模式是“撮合+自營(yíng)”，很多平臺(tái)現(xiàn)在做“撮合”其實(shí)是強(qiáng)行在買方和賣方市場(chǎng)之間加一道，創(chuàng)造不了價(jià)值，而自營(yíng)業(yè)務(wù)還不如平臺(tái)上的大黃牛掙錢，所以“撮合+自營(yíng)”永遠(yuǎn)也成就不了大平臺(tái)。其實(shí)這是因?yàn)锽端客戶的特殊，企業(yè)一般不會(huì)因?yàn)槟愕耐茝V而多買一點(diǎn)，也不愿意告訴你他們的交易信息。由此，B2B企業(yè)服務(wù)必須跳出2C的固有模式，自我糾偏。
（二）回歸商業(yè)本質(zhì)，為買家解決痛點(diǎn)。
互聯(lián)網(wǎng)是通過(guò)技術(shù)和運(yùn)營(yíng)手段，讓行業(yè)效率提高、成本降低的工具。所以B2B無(wú)論怎么做也都要回到B端的交易本質(zhì)：賣家把商品賣給買家。在這里就需要買賣雙方實(shí)現(xiàn)連接，并且都相信交易環(huán)境安全可靠，比如說(shuō)安全可靠的物流和支付方式、提高工作效率、節(jié)約采購(gòu)成本等等，解決了這些問(wèn)題，雙方自然愿意達(dá)成交易，那接下來(lái)的交易數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)設(shè)施等都是水到渠成的事。所以你看，回歸到最簡(jiǎn)單的邏輯，B端交易中解決的痛點(diǎn)其實(shí)是“安全”、“降低成本”、“提高效率”。（來(lái)源：今日財(cái)富 文/邱四豪 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
