(網(wǎng)經(jīng)社訊)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)往往只是經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，對(duì)于企業(yè)如何獲得這樣的成績(jī) 依然感覺(jué)知之甚少——在競(jìng)爭(zhēng)激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)瞬息萬(wàn)變，決定企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力的最終是人才、文化、治理。本篇報(bào)告從企業(yè)的“組織架構(gòu)”這個(gè)視角出發(fā)，回溯了這幾大商業(yè)巨頭的發(fā) 展歷程，包括發(fā)展過(guò)程中的重要人物，重要?dú)v史事件。
一、“組織結(jié)構(gòu)”是一個(gè)真實(shí)的視角，能反應(yīng)企業(yè)家真實(shí)的思想和意志
大多數(shù)時(shí)候我們獲取的信息來(lái)自媒體、財(cái)報(bào)，來(lái)自企業(yè)的公關(guān)部門。例如:企業(yè)將某業(yè)務(wù)放到重要的戰(zhàn)略高度， 亦或是執(zhí)行某項(xiàng)重大改革戰(zhàn)略。企業(yè)最終是否會(huì)真實(shí)地落地這些戰(zhàn)略，我們很難去判斷和驗(yàn)證，但組織架構(gòu)服 務(wù)于公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)，它是公司經(jīng)營(yíng)的一面鏡子，是不會(huì)撒謊的。如果一家企業(yè)非常重視某項(xiàng)新業(yè)務(wù)，那么組 織架構(gòu)就會(huì)體現(xiàn)出公司的重視。企業(yè)會(huì)給該業(yè)務(wù)部門充分的資源和支持(包括人力、財(cái)力、技術(shù))，在該業(yè)務(wù) 的重要崗位任命值得信任的核心人物，并對(duì)其充分賦權(quán)。再例如:如果一家企業(yè)聲稱要執(zhí)行重大轉(zhuǎn)型或者業(yè)務(wù) 創(chuàng)新，但是業(yè)務(wù)部門、人事安排、考核管理機(jī)制都并沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)變化，那說(shuō)明企業(yè)釋放的信息并不值得完全 信任。從投資角度來(lái)說(shuō)，組織架構(gòu)是一個(gè)非常有價(jià)值、且信息真實(shí)度非常高的視角。
二、不同的治理文化，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)人不同的思維模型
我們發(fā)現(xiàn)四家企業(yè)的治理文化有巨大區(qū)別，主要是三個(gè)方面的因素決定的:1)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格，2)行業(yè)特征，3) 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段。正如芒格所說(shuō)，市場(chǎng)上多數(shù)的投資者所依賴的思維模型是較為單一的，但這幾家互聯(lián) 網(wǎng)巨頭卻分別體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)人不同的頂級(jí)思維模型:
1)阿里的治理體現(xiàn)“政治學(xué)”思維模型:阿里是一個(gè)以創(chuàng)新為核心的精英組織，為了永葆創(chuàng)新能力，阿里建 立了激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，營(yíng)造“必贏文化” ，這也是阿里具備組織自我升級(jí)的重要原因。此外阿里的業(yè)務(wù)體系 非常龐大，其重要的管理挑戰(zhàn)包括培養(yǎng)接班人、防止內(nèi)部腐化等，因此阿里需要在分權(quán)、集權(quán)上找平衡，體 現(xiàn)了很多政治學(xué)的理念。
2)小米的文化體現(xiàn)“生態(tài)學(xué)”思維模型:小米和生態(tài)鏈公司組成了一個(gè)“內(nèi)部+外部”的創(chuàng)業(yè)者聯(lián)盟。雷軍 制定了“鐵人三項(xiàng)” 戰(zhàn)略，并制定了合作機(jī)制，確保整個(gè)生態(tài)可以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期共贏。此外，生態(tài)的另一個(gè)特點(diǎn) 是“不穩(wěn)定、動(dòng)態(tài)平衡” ，正如生態(tài)鏈企業(yè)都存在短期波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)。小米一個(gè)重要的文化是互幫互助，對(duì)個(gè) 體公司短期的業(yè)績(jī)波動(dòng)都較為包容。小米系的公司更加關(guān)注如何在激烈的賽道中互幫互助，打贏團(tuán)戰(zhàn)。
3)京東的治理體現(xiàn)“軍事學(xué)”思維模型:零售是一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力在于執(zhí)行(而非創(chuàng)新)，因此 京東滲透著劉強(qiáng)東的“鐵腕治理”色彩，企業(yè)更像一個(gè)軍隊(duì)，權(quán)力體系森嚴(yán)，獎(jiǎng)懲考核機(jī)制的設(shè)計(jì)非常精密。
4)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的組織仍在劇烈的變化中，其發(fā)展的過(guò)程中更多體現(xiàn)了“博弈論”思維模型。
三、商業(yè)模式的創(chuàng)新推動(dòng)管理機(jī)制的創(chuàng)新:總裁負(fù)責(zé)制、職業(yè)經(jīng)理人制、班委制、管培生、合伙人制
?高管層面:合伙人制、總裁負(fù)責(zé)制
我們發(fā)現(xiàn)高薪聘請(qǐng)“職業(yè)經(jīng)理人”不再是頂級(jí)企業(yè)青睞的方案。馬云很少采用職業(yè)經(jīng)理人，而京東上市前聘 請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在拓展新業(yè)務(wù)時(shí)引入全行業(yè)最牛人物，后續(xù)的離職率也較高。為打破簡(jiǎn)單的雇傭 模式，阿里在創(chuàng)業(yè)之初采用“合伙人制”，最早期的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者構(gòu)成“18羅漢”，而后來(lái)者只要為阿里立下 汗馬功勞，也會(huì)成為合伙人，長(zhǎng)期共享集團(tuán)成功果實(shí)。阿里的創(chuàng)新業(yè)務(wù)(如文娛、菜鳥(niǎo))更多采用“總裁負(fù) 責(zé)制” 。小米高管很多來(lái)自與關(guān)系緊密的公司，此外米系公司普遍股權(quán)激勵(lì)范圍大，在利益層面也高度統(tǒng)一。
隨著企業(yè)發(fā)展壯大，新的管理挑戰(zhàn)來(lái)自尋找接班人。阿里俞永福首創(chuàng)“班委制”，適用于在成熟部門培養(yǎng)接 班人，阿里零售業(yè)務(wù)、美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)都采用“班委制” 。京東零售集團(tuán)，中高層主要來(lái)自內(nèi)部培養(yǎng)的管培生。 管培生的優(yōu)勢(shì)是對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度更高，班委制的優(yōu)勢(shì)是能夠吸納外來(lái)的年輕骨干。
?基層部門:合伙人制
對(duì)于人員較多的基層部門(例如物流配送、地推銷售部門)，早期企業(yè)普遍基于績(jī)效考核，對(duì)基層員工進(jìn)行 晉升/淘汰，例如京東九宮格考評(píng)，美團(tuán)PIP計(jì)劃，末尾淘汰部門員工。而近年來(lái)，各行各業(yè)都在基層部門進(jìn) 行 “合伙人制度”的管理創(chuàng)新。合伙人制度的案例例如開(kāi)放加盟，減少企業(yè)員工數(shù)量、經(jīng)營(yíng)虧損的同時(shí)，也 更有效地調(diào)動(dòng)前臺(tái)的主人翁意識(shí)，例如:京東物流開(kāi)放合伙人計(jì)劃的BIG BOSS。
四、外部競(jìng)爭(zhēng)加劇，阿里、京東等企業(yè)先后進(jìn)行了“小前臺(tái)大中臺(tái)”改造
張勇在2015年阿里集團(tuán)內(nèi)部信中提出“大中臺(tái)小前臺(tái)”概念，當(dāng)時(shí)阿里已拆分成25個(gè)業(yè)務(wù)單元。張勇指出小 前臺(tái)是為了適應(yīng)更加瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，大中臺(tái)是為了整合全集團(tuán)資源，對(duì)各前臺(tái)業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐。華為也 很早提出了“大平臺(tái)炮火支撐精兵作戰(zhàn)”的理論。 “小前臺(tái)大中臺(tái)”的理論來(lái)自美軍的作戰(zhàn)理論。美軍二戰(zhàn)是以“軍”為單位，越戰(zhàn)時(shí)以“營(yíng)”為單位，中東 戰(zhàn)爭(zhēng)以11人以下小班排為單位。美軍敢放小團(tuán)隊(duì)到前線，是因?yàn)閺?qiáng)大的中后臺(tái)導(dǎo)彈智慧系統(tǒng)的支持。然而大 多數(shù)情況下后臺(tái)資源無(wú)法被前臺(tái)有效使用，并且更新迭代遲緩。“中臺(tái)”的存在，是為了提煉各前臺(tái)的共性 需求，把后臺(tái)產(chǎn)品做成標(biāo)準(zhǔn)化組件供前臺(tái)部門使用，同時(shí)作為“變速齒輪”匹配前后臺(tái)速錄，產(chǎn)品更新迭代 更靈活、業(yè)務(wù)更敏捷，減少“重復(fù)造輪子” 。
劉強(qiáng)東也在2018年提出了“積木型組織”的管理理論，并基于這一理論對(duì)京東三大集團(tuán)先后進(jìn)行了組織架構(gòu) 的大改造。三大集團(tuán)都重新改組成為“前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)”，其中前臺(tái)根據(jù)場(chǎng)景或者客戶類型設(shè)置小型BU， 而中臺(tái)的職能是做“標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一接口的積木產(chǎn)品”?？偛恳矊⒏嗟臋?quán)利下方到前線部門，包括在物流 集團(tuán)設(shè)置到了BIG BOSS合伙人機(jī)制。
類似的，永輝集團(tuán)在2018年也進(jìn)行了大中臺(tái)改造，原來(lái)兩大事業(yè)集群合并，采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力合并，能力強(qiáng) 化的同時(shí)降低了中后臺(tái)的成本。而前臺(tái)的新零售業(yè)態(tài)，仍然踐行合伙人利益制度，充分調(diào)動(dòng)前臺(tái)崗位積極性。
五、資本、文化對(duì)企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的影響
組織架構(gòu)服務(wù)于企業(yè)當(dāng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如企業(yè)發(fā)展早期最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是增長(zhǎng)，扁平的架構(gòu)最容易高速成 長(zhǎng)。如果企業(yè)需要完成一個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，一般會(huì)調(diào)整或重組一個(gè)特定的部門，作為執(zhí)行戰(zhàn)略的主體。對(duì)于 大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，堅(jiān)持執(zhí)行5年計(jì)劃就已經(jīng)非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了10年超長(zhǎng)期計(jì)劃:
?阿里:2007年馬云就提出“大淘寶戰(zhàn)略”，要在10年內(nèi)GMV超沃爾瑪。2017年沃爾瑪/阿里規(guī)模分別為3.3/4.6萬(wàn)億人民幣，成功完成了10年戰(zhàn)略目標(biāo)
?雷軍在創(chuàng)業(yè)之初就制定了物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，打造IoT的壟斷平臺(tái)，從而彎道超越互聯(lián)網(wǎng)三巨頭，目前小米的AIoT 戰(zhàn)略成績(jī)斐然，終端硬件數(shù)量已經(jīng)過(guò)億，且仍在深化這一戰(zhàn)略。
小米、阿里能夠成功執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略，是“天時(shí)、地利、人和”多重因素共同作用的結(jié)果，但我們發(fā)現(xiàn)資本、文 化可能對(duì)企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略有重要的影響:
?資本獨(dú)立的企業(yè)，有更大概率落地長(zhǎng)期戰(zhàn)略。小米集團(tuán)是一個(gè)很好的案例，通過(guò)手機(jī)預(yù)售模式，嚴(yán)格地控制 了供應(yīng)鏈資金風(fēng)險(xiǎn)，在良好的現(xiàn)金流狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)規(guī)模的高速成長(zhǎng)，還有結(jié)余資金去投資布局。
?賦權(quán)更有利于創(chuàng)新。阿里在發(fā)展重要的創(chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)重復(fù)賦權(quán)負(fù)責(zé)的高管，例如“大淘寶”時(shí)期的三位總 裁分別全權(quán)負(fù)責(zé)探索三種新模式(淘寶、天貓、一淘)。小米系的公司都普遍踐行扁平和賦能的管理文化。
報(bào)告內(nèi)容：
阿里巴巴、小米、京東、美團(tuán)的戰(zhàn)略變遷（98頁(yè)P(yáng)PT）.pdf"/>
（來(lái)源：方正證券 文/倪華；編選：網(wǎng)經(jīng)社）
