(網(wǎng)經(jīng)社訊)需求井噴，社區(qū)生鮮漸興起，一場到家與到店的戰(zhàn)爭！
一、需求井噴，社區(qū)生鮮漸興起
社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)是指以生鮮品類為特色、毗鄰社區(qū)布局、滿足消費者便利性需求的業(yè)態(tài)，通常以小店模式運營，自2014-2017年間集中創(chuàng)立，2018-2019年加速發(fā)展。我們認為，社區(qū)生鮮店與大賣場之間并不一定是嚴格的此消彼長分流關(guān)系，其背后對應(yīng)的仍是生鮮流通渠道現(xiàn)代化、規(guī)范化的演變過程。
本篇報告，我們旨在透過社區(qū)生鮮紛繁復(fù)雜的模式，總結(jié)其模式跑通的核心難點和先決條件，并深入研究生鮮流通渠道變遷背后的動因演變過程。
二、模式總結(jié)，到家與到店之爭
相較于大店而言，社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)具備以生鮮占比高、高頻次、低客單價、門店面積相對較小的特點。從門店形態(tài)來看，社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)門店面積相對較小多在300平米以內(nèi)，生鮮占比相對較高，大多社區(qū)生鮮企業(yè)生鮮占比在40%以上，購買頻次高但客單價低的特點，客單價常見在20-30塊的區(qū)間內(nèi)。
根據(jù)商品定位、配送方式、消費場景的差異，我們將社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)劃分為到店模式、到家模式和到家+到店一體化模式。
到店模式特指純實體店消費，配送到家服務(wù)相對較小，根據(jù)商品定位的差異，可以分為定位偏大眾化的生鮮社區(qū)超市、定位偏品質(zhì)化商品更為精選的生鮮精品便利店。
到家模式指的是前置倉配送到家模式，前置倉不做門店生意、不開門營業(yè)，僅滿足高頻配送的前端倉儲需求。
到店+到家一體化的典型代表便是盒馬模式，門店既開門營業(yè)，又承擔了線上倉儲配送功能，門店線上線下的占比相對較為均衡。
不同的商品定位、消費場景，其背后對應(yīng)的盈利模式不盡相同，以下我們將以代表性公司為例進行詳細對比分析：
（一）社區(qū)生鮮超市，考驗精細化運營
誼品生鮮和永輝mini店是社區(qū)生鮮超市的典型代表，其經(jīng)營模式的特點主要：
1.定位偏大眾化，這一點，從重慶永輝mini店和附近的大賣場產(chǎn)品價格差距不大，可以窺見一斑；
2.商品SKU承載量較大：相較于生鮮精品便利店而言，社區(qū)生鮮超市門店面積相對較大，多在500平米左右，更大的門店面積利于承載國內(nèi)大眾居民多樣化生鮮消費需求，
3.對周邊客群的消費能力要求不那么高，對應(yīng)租金成本相較于其他社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)而言壓力較小：毗鄰社區(qū)布局且一般較少做CBD門店，租金相對而言適中。
從盈利模式來看，社區(qū)生鮮超市具備低客單價、高頻消費、終端溢價空間相對較小、租金成本相對其他社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)較低的特點。
由于定位大眾，社區(qū)生鮮超市很難從終端售價形成較高溢價空間，為了覆蓋其相較于大店而言更高的運營成本，精細化運營、損耗控制和門店商品組合的盡可能優(yōu)化來提升頻次，構(gòu)成其盈利模型跑通的核心要素。
（二）精品生鮮小店，平衡溢價和頻次
精品生鮮便利店相較于社區(qū)生鮮超市而言，定位上傾向于小而精：在門店面積偏小的背景下，精品生鮮便利店通過精選商品、提供品質(zhì)差異化商品的方式盡可能抬升終端毛利空間。
由于商品以精品生鮮為主，定位人群偏中高端，對周邊客群的消費能力要求較高，因此選址上貼近中高消費人群為主。錢大媽、百果園為精品生鮮便利店的典型代表。
從盈利模型的角度來看，由于商品定位偏精品，精品生鮮便利店業(yè)態(tài)毛利端的優(yōu)勢較為顯著，但相應(yīng)的，租金成本的壓力較大。
高企的租金壓力與較低消費頻次下坪效的提升難度，構(gòu)成其盈利模式能否跑通的核心要素，因此在商品精選上如何平衡溢價水平和消費頻次的關(guān)系，從而最終提升毛利坪效水平，是其盈利模式的關(guān)鍵難點。
（三）前置倉儲發(fā)貨，流量與客單并重
前置倉模式的典型代表是每日優(yōu)鮮和叮咚買菜，其模式核心為在社區(qū)周邊布局前置倉滿足高頻配送的需求，前置倉在200-300平米左右，不開門營業(yè)，僅作前端配送的倉儲功能使用。
相較于另一種到家模式——店倉一體化模式而言，前置倉發(fā)貨模式的優(yōu)點是配送及時，由于只需要承擔倉儲功能不開門營業(yè)，對選址的要求不高因此租金壓力相對較小，但不足之處在于，第一，受限于倉庫面積較小、品種相對受限，對公司選品能力提出了更高要求；第二，前置倉不開門營業(yè)無法享受其作為門店的外部性功能——生鮮商品體驗性和門店為生鮮商品質(zhì)量做出背書。
具體到盈利模式，通過對叮咚買菜單店模型進行假設(shè)和測算，可以發(fā)現(xiàn)，相較于門店模式而言，到家模式增加了每單配送成本，在當前處于市場導(dǎo)入和消費習(xí)慣培養(yǎng)期，大部分生鮮到家APP均設(shè)置了較低的免配送費門檻，使得配送成本成為額外的門店運營成本之一，而配送成本的降低和有效覆蓋，則取決于兩個維度：第一是技術(shù)手段解決配送路徑的優(yōu)化帶來成本的壓縮，第二是提升每單毛利額來盡可能覆蓋每單配送成本。
因此可以總結(jié)出，前置倉模式的盈利突破點在于兩方面：第一是流量的問題，表現(xiàn)為訂單密度需要提升，從而覆蓋其作為倉庫的運營成本；第二是配送成本的問題，通過商品優(yōu)化促使每單客單價的提升，覆蓋每單配送成本。遠期來看，技術(shù)改進促配送路徑優(yōu)化以及消費者付費意愿的培養(yǎng)，均有助于配送成本的降低和有效覆蓋。
（四）到家到店結(jié)合，成本與定位高企
店倉一體化模式的典型代表是盒馬鮮生，門店既開門營業(yè)，又承擔了線上配送的倉儲分揀功能，從體驗上來講，盒馬模式滿足了生鮮現(xiàn)場體驗和便利性到家服務(wù)的雙重需求，且門店開門營業(yè)為生鮮品質(zhì)提供了一定的背書，因此客流的獲取能力、用戶的使用黏性和頻次是相對較強的。
但從成本的角度出發(fā)，由于門店開門營業(yè)所以其對選址的要求較高，租金成本相較于純前置倉模式而言較高，所以其成本結(jié)構(gòu)與前置倉模式的差異，便歸結(jié)到店倉一體化模式下門店開門營業(yè)的流水能否覆蓋其相較于前置倉而言更高的租金成本的問題。
盈利難點而言，雙線訂單拆分、門店分揀和合并管理對門店后臺管理和信息系統(tǒng)提出了更高的要求，而由于租金成本相對更高，也是為了覆蓋每單變動的配送和分揀成本，客觀上對前端商品的定位提出了更高要求。
總結(jié)來看，我們認為無論是到家模式，還是到店模式，其本質(zhì)上對應(yīng)的都是更高的租金成本或者額外的配送成本，從而為了滿足消費者的便利性消費需求。
社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的盈利難點在于主打通常意義上毛利率相對較低損耗相對較高的生鮮品類，疊加行業(yè)格局處于激烈競爭態(tài)勢，向消費者收取便利性溢價較為困難。
因此我們總結(jié)，社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的根本盈利難點為生鮮品類本身的低毛利率特點與租金成本、配送成本高企的矛盾，在下一部分，我們將繼續(xù)探討社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)盈利模式跑通的兩個關(guān)鍵要素：商品定價權(quán)和配送能力。
三、追根溯源，各模式跑通之辯
當前市場最關(guān)注的問題仍是這一批紛繁復(fù)雜的社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)能否跑通的問題，我們認為，社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的創(chuàng)新、生鮮流通渠道由大轉(zhuǎn)小的過程，其背后對應(yīng)了兩重生產(chǎn)要素的深刻變化，對應(yīng)前述的分析，這兩重要素也是決定社區(qū)生鮮模式能否跑通的關(guān)鍵因素：第一是生鮮商品定價權(quán)的變化，第二是物流配送方式的演變。
生鮮商品定價權(quán)的變化，是生鮮渠道端采用對生鮮進行加工或自建生鮮分級標準的方式，強化商品差異性，從而掌握一部分生鮮產(chǎn)品的定價權(quán)，使得生鮮產(chǎn)品擁有溢價空間，覆蓋社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)相較于大賣場而言較高的運營成本。
物流配送方式的變化，由于社區(qū)生鮮店普遍門店面積較小，倉儲和生鮮加工的空間有限，為了降低缺貨率、提升保鮮度、降低相對高企的配送成本，客觀上對物流配送的要求較高，需要：高比例的統(tǒng)一配送體系、小批量高頻次和冷鏈物流配送能力、較強的倉儲物流中心的生鮮預(yù)加工能力，同時，到家模式下還需倚靠技術(shù)進步提升路徑規(guī)劃效率來降低成本。
（一）強化生鮮差異，掌握商品定價權(quán)
從以上社區(qū)生鮮業(yè)務(wù)模式的分析我們可以初步得出結(jié)論，由于布局貼進消費者，無論是“到店”模式下租金成本的大幅提升，還是“到家”模式下帶來的額外配送成本，本質(zhì)上從大店演變?yōu)樾〉甓紝?yīng)了運營成本的提升，須靠毛利坪效的提升方能覆蓋后端運營成本。
所以行業(yè)模式跑通的關(guān)鍵點在于兩點：第一是極致商品精選提升單品周轉(zhuǎn)并提升坪效；第二，更為重要的是，在當前行業(yè)競爭仍較為激烈、格局尚未優(yōu)化之前，前端流量端的爭奪、坪效的提升是難度較大的，因此從現(xiàn)階段而言，強化生鮮商品差異性從而獲得一定的生鮮商品定價權(quán)、增加渠道溢價空間，從毛利率切入來提升毛利坪效是相對操作性更高的途徑。
（二）生鮮商品加工力
我們認為，提升商品差異性、獲得一定的生鮮商品定價權(quán)，從大的方面來說，植根于兩方面，第一是提升生鮮產(chǎn)品加工水平。我們詳細拆解生鮮產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游毛利率，即加價率的變化情況，總的規(guī)律在于：無論在生鮮產(chǎn)品的任何產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，加工程度越高，生鮮在該產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的毛利率水平越高。
依循這一規(guī)律，我們可從生鮮下游銷售環(huán)節(jié)得到更清晰的認知：按對生鮮產(chǎn)品加工的深度，我們將生鮮終端流通環(huán)節(jié)分為：大賣場、有機食品超市、便利店和餐飲，其中大賣場售賣的生鮮產(chǎn)品大多只經(jīng)過粗加工處理，而有機生鮮超市生鮮商品則經(jīng)過了嚴格的精選過程，便利店相對更深一層。
我們研究的主要是便利店中的鮮食、日配商品，其本質(zhì)仍是生鮮食品加工后的形態(tài)，最后生鮮加工的相對最深狀態(tài)則是餐飲業(yè)態(tài)，隨生鮮產(chǎn)品加工越為深入，其定價與生鮮原材料本身的差異度越大，從而渠道端差異化定價的能力越強。
由此推及社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)，在生鮮商品售賣環(huán)節(jié)獲得溢價的途徑之一便是提升生鮮商品的加工能力，從而獲得差異化定價權(quán)：
以錢大媽為例，錢大媽便是通過對肉品進行更加精細化的切割和分類，從而獲得一定溢價空間?！安毁u隔夜肉”的口號充分展現(xiàn)出肉品是錢大媽的拳頭品種，為此我們深入研究錢大媽的肉類商品，選取豬肉肉品中較為常見的瘦肉、五花肉、梅頭肉、排骨、龍骨和筒骨等部位，對比定位較為類似的錢大媽和共和生鮮超市，并將二者與華潤萬家超市進行對比。
可以發(fā)現(xiàn)，首先，錢大媽和共和生鮮作為定位社區(qū)生鮮的業(yè)態(tài)，其定價相較于大賣場而言相對較高；其次，在定價較高背后，社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)普遍對豬肉各部位的劃分更為精細，特別是錢大媽，在豬梅肉的劃分上，將其分為了梅頭上肉、梅頭肉和梅柳三個細分類目，在排骨的細分上，分為軟排骨、排骨頭、一字排骨和普通排骨，從而獲得商品差異化定價的空間，而在已經(jīng)相對標準化、細分空間有限的瘦肉、筒骨等品類上，其定價與市場價格較為相近。
（三）生鮮標準制定權(quán)
我們認為，生鮮差異化定價的方式之二是渠道端自建生鮮產(chǎn)品等級標準。因為定價權(quán)很大程度上取決于行業(yè)標準制定權(quán)，而當前在中國農(nóng)業(yè)仍分散種植為主、尚未有統(tǒng)一、細致的生鮮產(chǎn)品分級標準之前，渠道端率先建立產(chǎn)品分級標準，方能為其在品質(zhì)更高的生鮮上賣出溢價背書。
渠道自建生鮮分級標準，是電商龍頭從2016年開始相繼搭建和完善的體系，在水果品類率先建立起分級規(guī)范，而在實體領(lǐng)域，在生鮮自建標準方面的突出代表則是百果園：
百果園通過建立水果分級體系，為其售賣高品質(zhì)水果進行背書。百果園主營標準化程度相對較高的水果品類，在內(nèi)部建立一整套水果質(zhì)控標準和體系，從鮮度、糖酸度、細嫩度、爽脆度、香味和安全性建立“四度一味一安全”的標準質(zhì)量體系，根據(jù)品質(zhì)分為四個等級、再根據(jù)大小的三個等級，一共將水果劃分為十二個等級。
不同水果的考核權(quán)重不同，以糖度為例，冬棗和橙子的糖度尤其關(guān)鍵，百果園將冬棗的糖度確定在18-22度之間（市場糖度的最低標準是15度）、江西橙的糖度在12.5度以上（市場糖度普遍在10-12度）。為了從源頭開始建立水果分級標準，百果園加大建設(shè)源頭直采基地，確保生鮮產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性，為其售賣“好吃”的品質(zhì)水果并獲得終端溢價空間奠定基礎(chǔ)。
（四）小批高頻配送，路徑規(guī)劃要求高
到店模式下，統(tǒng)一配送比例更高、需要搭建小批量多頻次的類便利店配送體系、也要求物流配送環(huán)節(jié)擁有更高的冷鏈和生鮮預(yù)加工能力。
與大店相比，由于面積小、SKU承載量有限只能盡可能寬品類淺庫存，且門店也缺乏存儲和加工場所，使得其對物流配送的要求相較于大店而言更高，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，從配送屬性上來講，社區(qū)生鮮店類似于便利店，由于門店缺乏倉儲和加工空間，客觀上要求小批量多頻次配送，同時對配送中心的生鮮預(yù)加工能力、物流冷鏈的要求也會更高，這也對應(yīng)了小店物流配送費用率的提升，為了簡化配送路徑，適度降低配送成本，且適應(yīng)多溫層的配送體系，小店模式下一般統(tǒng)一配送的比例較高。
第二，SKU數(shù)量有限，對庫存管理，包括基于信息系統(tǒng)的商品動銷預(yù)判性，提出了更高的要求，需要后端商品銷售分析能力和前端的管理人員的主觀能動性，共同調(diào)動去協(xié)調(diào)推進品類優(yōu)化，從而最終帶動坪效、毛利坪效的提升。
到家配送模式下，無論是前置倉還是店倉一體化模式，其相較于到店模式更復(fù)雜的環(huán)節(jié)在于增添了配送到家功能，而到家配送由于終端相當分散，對最后一公里配送的最優(yōu)路徑規(guī)劃提出了更高要求。
（來源：長江證券；編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心）
