(網(wǎng)經(jīng)社訊)在券商互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮之下，越來越多的券商主動擁抱了互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給傳統(tǒng)券商業(yè)務帶來了機遇，同時也帶來了一些挑戰(zhàn)，促使業(yè)務部門不得不改變自己原有的工作方式。
傳統(tǒng)的券商業(yè)務部門在互聯(lián)網(wǎng)+的進程中，要獲得更高的數(shù)據(jù)賦能，除了轉(zhuǎn)變思路，學習互聯(lián)網(wǎng)的渠道和運營營銷方式，也需要主動習得互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)據(jù)能力。很多傳統(tǒng)的公司在進行互聯(lián)網(wǎng)化的同時，仍然不知道應該看什么指標、不同團隊如何在關(guān)注不同指標的同時協(xié)調(diào)工作，也不知道如何去拆解指標如何把跟蹤數(shù)據(jù)這件事融入到日常的工作中去。
針對這三個問題，本文給出自己的思考：
應該關(guān)心什么數(shù)據(jù)指標
如何開展數(shù)據(jù)工作
提升這些指標的一些要點
我們應該關(guān)心什么指標？——搭建三級立體指標體系
一個業(yè)務要涉及諸多部門，各部門也有不同的層級。大家關(guān)心的東西不是十分一致的，但又需要統(tǒng)一方向，統(tǒng)一目標，向著同一個方向前進。同時，不同崗位的工作的落腳點也是不一樣的，不同的工作內(nèi)容需要有明確可以評估和據(jù)此改進的指標。這就需要我們?nèi)粘８櫟臄?shù)據(jù)指標是有統(tǒng)有分，有層次，能落到不同的崗位職務上。
利用這個叫做“指標金字塔”的指標分層概念可以幫助解決這個問題?！爸笜私鹱炙睂⑽覀兤綍r需要關(guān)心的指標分為三個等級，每個等級在工作中有不同的意義和指導作用。
基礎核心指標：KPI、OKR相關(guān)，一級指標
位于最頂端的指標是核心指標，通常與整個業(yè)務條線的年度目標一致。它可能是營收、月活人數(shù)、日活人數(shù)、交易活躍人數(shù)、AUM、新開戶人數(shù)等等。通常這個指標是高層業(yè)務決策人經(jīng)過一系列深思熟慮定下來，服務于公司整體發(fā)展需要，也最能體現(xiàn)用戶的核心需求，反映整個業(yè)務的走向。一段時期內(nèi)只有一個工作重心，而這個工作重心評估的標準就是我們的核心指標，指標最好不要超過三個。
一級指標的提升是整個部門乃至公司配合的結(jié)果，涉及到產(chǎn)品、運營、開發(fā)和設計所有相關(guān)團隊。這是所有相關(guān)人員都應該知悉及不斷跟進的數(shù)據(jù)，是各個部門領導聚在一起開會討論的話題中心。同時，廣大的各層級員工也需要認可這個目標。
基礎核心指標跟蹤的周期通常以季度為周期跟進，季度結(jié)束后做全面的總結(jié)和預估。
重點業(yè)務指標：重要功能、業(yè)務目標相關(guān)，二級指標
第二級指標通常涉及的人更少，但可能也是跨團隊的指標。為支撐核心目標完成，通常我們會規(guī)劃在一段時間內(nèi)做幾個重點業(yè)務，如理財商城或融資融券業(yè)務的使用人數(shù)、次數(shù)、交易額等。產(chǎn)品功能和業(yè)務重點涉及的產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)人員、上線推廣的運營人員負責整個項目的不同環(huán)節(jié)，需要跨團隊的配合，從前期基礎業(yè)務流程的梳理和準備，到產(chǎn)品流程的設計和開發(fā)，最后又運營推廣人員進行上線相應的推廣、客戶服務，此后產(chǎn)品團隊還需要對產(chǎn)品上線后的數(shù)據(jù)和用戶反饋進行迭代，持續(xù)優(yōu)化。
重點業(yè)務指標可以由多個部門共同承擔，或者進行相應拆分，也可根據(jù)不同的業(yè)務內(nèi)容由單一部門負責。
此等級指標的跟蹤周期通常是月，各部門可根據(jù)月完成進度調(diào)整下月的工作節(jié)奏。
常規(guī)操作指標：產(chǎn)品、運營單次效果指標，三級指標
第三級指標通常與我們?nèi)粘９ぷ鲀?nèi)容相關(guān)，跟蹤常規(guī)的迭代和運營效果，服務核心業(yè)務，也可能只是為了維護日常的產(chǎn)品功能和用戶服務。這類指標是我們最常見的數(shù)據(jù)，如單個版本上線后的DAU、某次運營推廣活動的pv、uv、轉(zhuǎn)化率等。
常規(guī)操作指標與一個項目的管理人員和執(zhí)行人員的相關(guān)，用于優(yōu)化具體的執(zhí)行細節(jié)或者執(zhí)行方案，通常每天由不同的人來跟進。
對產(chǎn)品經(jīng)理來說，任何一個小的版本的產(chǎn)品優(yōu)化都可以在上線后一周至兩周內(nèi)監(jiān)測其產(chǎn)品使用人數(shù)、產(chǎn)品留存人數(shù)、點擊率，用以驗證這個小的產(chǎn)品優(yōu)化是否真的有效。這是一個操作指標的跟進。
下面舉個例子：指標金字塔如何進行拆解 。
指標的拆解更多的需要我們先理解業(yè)務的邏輯，跟隨理想的用戶行為路線將大指標拆解為小指標。以上圖為例，假如一個APP目前的核心指標是客戶人數(shù)，在這個路線上，從用戶下載到成為活躍用戶，再到轉(zhuǎn)化成我們真正的客戶，其經(jīng)歷的兩個重要環(huán)節(jié)：大致分為產(chǎn)品轉(zhuǎn)化和運營轉(zhuǎn)化。產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，通過刺激用戶首次使用產(chǎn)品，持續(xù)使用產(chǎn)品，將用戶變成一個活躍用戶。在運營轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，運營通過產(chǎn)品運營、用戶運營、活動運營等多種運營手段，將一個活躍用戶轉(zhuǎn)化成客戶。在一系列活動運營的設置中，單次的活動轉(zhuǎn)化客戶人數(shù)就是一個可操作指標。
層層分解和落地，就能讓最核心的高高在上的指標和我們?nèi)粘５墓ぷ髀?lián)系起來。
如何開展數(shù)據(jù)工作？建立數(shù)據(jù)流程
建立數(shù)據(jù)的工作流程的目的不是要一定按照固定的規(guī)范行事，流程只是個形式，流程的目的是為了讓一線工作人員們有意識、有安排、有節(jié)奏的去開展工作，也更能方便團隊內(nèi)部和外部的配合。
數(shù)據(jù)工作流程大致為：提出業(yè)務需求——拆解數(shù)據(jù)需求——數(shù)據(jù)預處理——數(shù)據(jù)跟蹤反饋——分析總結(jié)五個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的時間節(jié)點和負責人都要一一明確。
以典型的互聯(lián)網(wǎng)公司為例，通常一個版本的迭代涉及到需求確認、排期、設計、前后端開發(fā)、埋點、測試、正式上線等環(huán)節(jié)。
版本需求大約提前一個月確定，包括產(chǎn)品和運營的需求。需求確定之后，進入到開發(fā)期，產(chǎn)品經(jīng)理需要將其中的數(shù)據(jù)需求進行拆解，統(tǒng)一規(guī)劃并部署，在上線前將需要檢測的數(shù)據(jù)和提取方式、相應的埋點規(guī)則與開發(fā)人員溝通好，并測試埋點是否按照要求完成。上線后能看到指定的數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，負責埋點的數(shù)據(jù)工作人員需要及時與開發(fā)人員進行溝通修正。
通常埋點工作是由產(chǎn)品經(jīng)理在做綜合考慮業(yè)務需求后，納入產(chǎn)品需求和規(guī)劃開發(fā)的一部分一起做的。但如果是運營活動的H5頁面、帖子頁面，此時拆解數(shù)據(jù)需求和做數(shù)據(jù)預處理的就可能是運營人員自己。在一些分工更細的公司，從承接數(shù)據(jù)需求，數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)展示可能都是專門的數(shù)據(jù)團隊負責。雖然流程各環(huán)節(jié)實施的人和時間節(jié)點都可以依據(jù)具體的業(yè)務而定，但一定要明確達成共識的流程可以落地。
同樣用一個新產(chǎn)品上線的案例來說明：
APP 計劃上線一個新的功能，叫 AI 智能選股。產(chǎn)品經(jīng)理這個產(chǎn)品的各種需求收集在一起，進行規(guī)劃和流程設計，出具產(chǎn)品文檔，詳細到具體的實現(xiàn)方式，并說明埋點和數(shù)據(jù)監(jiān)測方式。
全團隊進行需求評估： AI 智能選股是否滿足業(yè)務和用戶的需求，優(yōu)先級是否高，是否安排開發(fā)資源等。
通過需求評估后，將此功能納入產(chǎn)品開發(fā)排期，確定上線版本，同時評估是否有足夠開發(fā)資源和運營資源。
進入開發(fā)期：設計——開發(fā)（包括數(shù)據(jù)埋點及監(jiān)測開發(fā)）——測試（包括數(shù)據(jù)埋點及監(jiān)測測試）。
AI 選股產(chǎn)品上線后，在首頁有個 Icon 入口，可檢測其點擊數(shù)據(jù)，看是否有異常，兩周內(nèi)的點擊率是多少，比之前同位置 Icon 點擊更高還是更低，相較于這個首頁流量的點擊占比提高還是增加。監(jiān)測其他入口和各路徑、流程的轉(zhuǎn)化率。也可以對AI選股的整體使用情況做個短期的跟蹤。
總結(jié)分析。 AI 選股產(chǎn)品的整體使用人數(shù)、使用時長、留存情況等數(shù)量和趨勢、以后的迭代方向、用戶反饋等等。
如何提高業(yè)務指標？——培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)習慣
1. 從上到下培養(yǎng)數(shù)據(jù)習慣
從每天的站會、每周的周會、每一次部門會議業(yè)務會議開始，把數(shù)據(jù)表現(xiàn)的回顧掛在嘴邊是培養(yǎng)大家關(guān)注數(shù)據(jù)結(jié)果的習慣的開始。這個習慣一定要領導們身體力行。數(shù)據(jù)是我們一切工作結(jié)果的衡量標準，也是我們優(yōu)化工作的參考，更是我們決策的依據(jù)。指標無大小，大會議分析大指標，小會議分析小指標。當我們都習慣了以客觀的數(shù)據(jù)為依據(jù)去評估工作的時候，整個公司才會有統(tǒng)一的判斷標準和方向。
2. 時時反饋，事事反饋
要有定期的數(shù)據(jù)匯報，可以是每周正式的周報，也可以是不正式的通報。數(shù)據(jù)反饋能讓從開發(fā)人員到運營人員都清楚自己工作的成果是什么。不斷增長和向好的數(shù)據(jù)，會讓大家認可自己日?？赡墁嵥楹椭貜偷墓ぷ?。如果數(shù)據(jù)表現(xiàn)不好，也會促使大家去思考原因何在以及如何改進。這會極大地增加全體員工的意義感和參與感，哪怕只是上線一個小功能的點擊走勢，也能讓大家對自己工作的結(jié)果心中有數(shù)。數(shù)據(jù)結(jié)果是一種紐帶，把大家串聯(lián)在一起，這是可以隨時隨地、非正式地進行分享的。
3. 明確工作職責，落實到指標上
雖然提升業(yè)務指標的要點其實已經(jīng)完全融入到了平時對核心指標的關(guān)注和數(shù)據(jù)工作流程和團隊間工作協(xié)調(diào)上，但還是需要明確不同的團隊和個人的工作職責，并且落實到相關(guān)指標上。單個指標有諸多可控和不可控的因素，但可以用更多元化的考核機制來靈活的處理這個問題。例如新轉(zhuǎn)化用戶這個指標，可以拆分成轉(zhuǎn)化率和流量兩個細分指標，流量*轉(zhuǎn)化率=新轉(zhuǎn)化用戶。產(chǎn)品和運營可以共同對新轉(zhuǎn)化用戶這個指標負責，但在不同的環(huán)節(jié)上有各自的側(cè)重。
4. 建設一個強大的數(shù)據(jù)中臺
最后一點是，一個強大的數(shù)據(jù)應用工具能夠讓我們的工作更有條理、更直接、更快捷。對有開發(fā)能力的公司來說，定制化一個能實時看到數(shù)據(jù)反饋、可視化指標結(jié)果，并且給與運營和產(chǎn)品同事一些便捷的數(shù)據(jù)工具的強大數(shù)據(jù)中臺是一個非常值得投入的事情。甚至可以將營銷平臺、埋點管理、用戶管理系統(tǒng)作為這個數(shù)據(jù)中臺的聯(lián)動系統(tǒng)或分支系統(tǒng)，實時的對營銷活動、產(chǎn)品熱力度、推送效果等運營產(chǎn)品數(shù)據(jù)效果給出效果展示和數(shù)據(jù)分析。這也能極大地為運營和產(chǎn)品團隊賦予數(shù)據(jù)能力。
結(jié)語
搭建數(shù)據(jù)指標體系、建立數(shù)據(jù)流程、培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)習慣是業(yè)務部門搭建起來數(shù)據(jù)管理體系的基礎三件套。數(shù)據(jù)是管理工具，也是業(yè)務工具。搭建數(shù)據(jù)體系的基礎工作更值得好好投入，這樣才能讓我們的管理和業(yè)務在數(shù)據(jù)助力之下走入增長的快車道。（來源：于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 文/尼基 編選：電子商務研究中心）
