(電子商務(wù)研究中心訊) 零售現(xiàn)在已經(jīng)形成了四大板塊格局。
一塊是KA，一塊是平臺(tái)化的B2C，一塊是橫向一體化的零售(如連鎖便利店)，最后一塊是小店。
從廠家角度講，廠家與零售的博弈，正在逐個(gè)板塊繳械。
讓廠家繳械的，是流量分配權(quán)。零售的利潤(rùn)，主要是流量分配權(quán)。
1流量分配權(quán)
對(duì)于KA，早就有個(gè)說(shuō)法：不做KA是等死，做KA是找死。KA有流量，所以KA獲得了流量分配權(quán)。交錢就有好位置，有好位置，只要做促銷，就能好賣。
KA的強(qiáng)勢(shì)，逼得代理商不愿做。但廠家不做不行，所以，廠家直供KA，也是不得已而為之。
KA有100萬(wàn)+的SKU，離了誰(shuí)都能活。每個(gè)品牌，都有一個(gè)對(duì)手等著搶位，KA不怕。
現(xiàn)在KA正在被邊緣化。好多人在心里說(shuō)：早知今日，何必當(dāng)初。流量枯竭導(dǎo)致了KA的邊緣化。
對(duì)于B2C，也有同樣的說(shuō)法：不做B2C是等死，做B2C是找死。大廠家做B2C，也是被逼的。
B2C有1000萬(wàn)+的SKU，因?yàn)橛性丛床粩嗟牧髁?，所以流量再分配，就成為B2C收入的主要來(lái)源。
封閉的競(jìng)價(jià)系統(tǒng)，所有競(jìng)價(jià)者利潤(rùn)之和為零。這是可以用數(shù)學(xué)證明的。
如果不是自帶流量，流量完全來(lái)源于平臺(tái)的競(jìng)價(jià)，那么，進(jìn)入KA和B2C是沒(méi)有利潤(rùn)的。
平臺(tái)最近提得很響的一個(gè)詞是【賦能】。為什么要賦能？因?yàn)橹挥匈x能，才能讓一部分廠家活下來(lái)。
廠家在KA和B2C的困境就是如此，這是結(jié)構(gòu)決定的。除非B2C開(kāi)放搜索系統(tǒng)，廠家獲得其它低成本流量來(lái)源。
開(kāi)放搜索系統(tǒng)，這不是要了平臺(tái)的命嗎？
2 B2B：廠家的生死之爭(zhēng)
前面已經(jīng)講了KA和B2C。橫向一體化的零售，一般來(lái)說(shuō)能夠廠商對(duì)接，對(duì)大品牌環(huán)境相對(duì)寬松，小品牌進(jìn)入難度大。
下面，我們?cè)摲治鯞2B了。
前面講了，零售格局最大的板塊有四塊，KA和B2C對(duì)于廠家是僵局，現(xiàn)在無(wú)解。如果B2B仍然僵局，那么，廠家就沒(méi)有出路了。
B2B面對(duì)的對(duì)象是小店。過(guò)去，小店因?yàn)樾《?，雖然銷量占比降低，但卻是廠家的主要利潤(rùn)來(lái)源。所以，有KA做銷量，做形象，小店做利潤(rùn)的說(shuō)法。
B2B的做法，無(wú)論是翻牌小店，把小店變成B2B的封閉系統(tǒng)，還是干掉經(jīng)銷商，獲得渠道壟斷權(quán)，對(duì)廠家都是災(zāi)難。
強(qiáng)勢(shì)廠家一直控制著通路，并通過(guò)通路控制著終端。雖然費(fèi)用不低，但畢竟是可控的。一旦B2B成為唯一的流量來(lái)源，那么，B2B對(duì)于廠家就會(huì)是KA和B2C一樣的結(jié)局。
3 B2B環(huán)境下，廠家的活路
B2B一定會(huì)成功，懸念只有兩個(gè)：一是誰(shuí)會(huì)成功？無(wú)論誰(shuí)成功，都是B2B的成功；二是什么樣的模式會(huì)成功？不同的模式對(duì)廠家影響巨大。
如果是像B2C那樣封閉的B2B平臺(tái)成功，那么，一個(gè)平臺(tái)的成功就是所有廠家的災(zāi)難。
我所指的封閉平臺(tái)，就是流量封閉，平臺(tái)獲得流量分配權(quán)。
要知道，B2B比KA和B2C規(guī)模大得多。KA和B2C只是占零售的比例，有人預(yù)測(cè)B2C占零售份額不超過(guò)20%。
B2B的份額，基數(shù)不是按零售計(jì)算的，規(guī)模遠(yuǎn)超B2C。
一個(gè)KA的SKU是100萬(wàn)+數(shù)量級(jí)，B2C平臺(tái)的SKU是1000萬(wàn)+數(shù)量級(jí)，B2B的SKU只會(huì)更大。在B2B的SKU面前，KA和B2C的SKU可以忽略不計(jì)。
KA和B2C已經(jīng)是廠家的僵局，如果B2B再是廠家的僵局，廠家就沒(méi)活路了。
如果一個(gè)社會(huì)的商業(yè)系統(tǒng)在所有主要出口都沒(méi)有廠家的活路，那么，這樣的商業(yè)系統(tǒng)不應(yīng)該存在。
那么，一定會(huì)有不同于B2C形態(tài)的B2B系統(tǒng)。
4活路總會(huì)有的
B2C平臺(tái)其實(shí)是由兩大協(xié)同系統(tǒng)組成的：一個(gè)系統(tǒng)是流量和訂單系統(tǒng)；另一個(gè)是物流配送系統(tǒng)。
京東，上述兩大系統(tǒng)合二為一。阿里系，上述兩個(gè)系統(tǒng)是分離的，物流配送是第三方，盡管不是完全獨(dú)立的第三方。
我預(yù)計(jì)B2B會(huì)有三大系統(tǒng)，【訂單系統(tǒng)】、【配送系統(tǒng)】、【推廣系統(tǒng)】。配送系統(tǒng)是否是獨(dú)立的第三方并不重要，它就是個(gè)效率系統(tǒng)，誰(shuí)有效率交給誰(shuí)。它也是個(gè)苦B系統(tǒng)，做慣互聯(lián)網(wǎng)的人不愿做。
現(xiàn)在剩下的問(wèn)題，就是B2B是否像B2C一樣，集流量和訂單系統(tǒng)為一體。這樣的系統(tǒng)，我稱之為封閉的系統(tǒng)。
5流量系統(tǒng)，廠家不能放
B2C的規(guī)模為什么有局限？因?yàn)樗m合的產(chǎn)品，一般是低頻、高值或高價(jià)格、非即時(shí)消費(fèi)的產(chǎn)品，復(fù)購(gòu)率比較低。
B2B的產(chǎn)品，與B2C往往相反，高頻、低值、即時(shí)消費(fèi)，復(fù)購(gòu)率特別高。
復(fù)購(gòu)率特別高的產(chǎn)品，推廣周期也特別長(zhǎng)。推廣周期長(zhǎng)，B2B平臺(tái)不是個(gè)很合格的“推廣者”。平臺(tái)更適合做一次性的推廣。
快消品的推廣周期，有的長(zhǎng)達(dá)幾年，這是平臺(tái)推廣很難完成的，只有戰(zhàn)略合作的渠道商才愿意干。
所以，根據(jù)我的判斷，B2B平臺(tái)將是流量開(kāi)放的系統(tǒng)，即流量系統(tǒng)與訂單系統(tǒng)可以分離。當(dāng)然，只要是平臺(tái)，就一定有流量分配功能，只不過(guò)是哪個(gè)占主體。
現(xiàn)在的B2B平臺(tái)，復(fù)制了B2C的思維?，F(xiàn)在的廠家，同樣以B2C的模板思考B2B。這是有問(wèn)題的。
說(shuō)到此，答案已經(jīng)有了。不過(guò)，還是要正式回應(yīng)一下主題。
對(duì)于廠家，配送可以交給平臺(tái)，訂單系統(tǒng)也可以交給平臺(tái)，但推廣系統(tǒng)(也就是流量系統(tǒng))一定不能放。
選擇B2B平臺(tái)合作，一定要選擇合適的平臺(tái)，封閉的平臺(tái)系統(tǒng)，不論號(hào)稱現(xiàn)在背景是誰(shuí)，有多少錢可以燒，不符合邏輯的事，錢是燒不出來(lái)的。
對(duì)于經(jīng)銷商，當(dāng)然要逐步轉(zhuǎn)型，但一定選擇符合未來(lái)的轉(zhuǎn)型。無(wú)論如何轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商的核心職能(推廣職能)不能丟。（來(lái)源：托比網(wǎng) 文/劉春雄 編選：中國(guó)電子商務(wù)研究中心）
