(電子商務(wù)研究中心訊) 市場在哪里？
2B市場和2C市場一樣，都非常巨大，但企業(yè)級服務(wù)市場到底如何劃分，不同的人有不同的劃分方法，從IT行業(yè)來看，如果是做平臺軟硬件的，通常按規(guī)模橫向分為大、中、小客戶市場，如果做應(yīng)用軟件的會按行業(yè)縱向劃分為電信、金融、電力、能源、政府、軍工等，因為不同行業(yè)的應(yīng)用千差萬別，難有可比性，所以我們先從規(guī)模來分析這個市場。
以二分法來看中國企業(yè)服務(wù)市場會比較有趣，一邊是位于頂端的大客戶市場，主要有如下四大板塊：
1、央企，最新數(shù)字102家，主要六大行業(yè)：電力、石油石化、軍工、建筑、通信和交通運輸行業(yè)，IT投入大的很多典型大客戶都在這里面，比如以國網(wǎng)南網(wǎng)為代表的電力行業(yè)，兩桶油為首的能源行業(yè)，軍工系，三大運營商相關(guān)通信行業(yè)以及三大航空公司所在的交通運輸行業(yè)；
2、央企之外，IT投入最大的兩個行業(yè)是政府和金融，以兩網(wǎng)一站四庫十二金工程為代表的政府信息化投入巨大，以十二金工程為代表，31個省算下來至少300多個；
3、大金融行業(yè)一直以來都是IT投入大戶，其中銀行股份制12家、城商行133家合計差不多150家，還有大量的農(nóng)信、村鎮(zhèn)銀行我們就不算大客戶了，然后基金、保險、證券每個領(lǐng)域算TOP50就150家，大金融行業(yè)客戶合計300家左右；
4、接下來是GDP占比很大，但I(xiàn)T投入沒有那么多的地方國企，全國差不多3000家，我們簡單算IT投入最大的TOP300，也就是說差不多平均每個省10家；
以上四類政企客戶我們簡略合計一下，100家央企、300個政府十二金代表工程、300家大金融客戶、300個大地方國企，正好1000家。但就是僅僅這1000家大客戶，無論GDP占比，還是A股市值占比都過半了，其信息化投入占比更是遠(yuǎn)超過全部2B市場的50%，所以這1000+政企單位構(gòu)成的2B市場，我們稱之為大客戶市場。
而另外一半2B市場則是由超過2000萬家企事業(yè)單位構(gòu)成的中小客戶市場。無論你認(rèn)不認(rèn)同，這就是中國企業(yè)級服務(wù)市場的現(xiàn)狀，從IT投入角度來看，市場集中化程度非常高！大客戶數(shù)量1000家，就算央企都有很多分子公司，但任何一家供應(yīng)商也無法全部通贏，所以潛在大客戶翻一倍計算也就2000家，而2B市場的另一半，中小企業(yè)客戶超過2000萬家。
產(chǎn)品如何定位？
接下來的問題就是我們的產(chǎn)品定位，我們創(chuàng)業(yè)了搞了個產(chǎn)品出來，到底希望服務(wù)的2B用戶是誰？你別告訴我整個2B市場都是你的潛在客戶，那是自己騙自己。就好比每次都住四季、W、麗思卡爾頓店的客人是基本不會去住漢庭、7天的，即使有偶爾住一下，也不能當(dāng)真。
這兩類客戶有什么不同？大客戶門檻高、要求多，不好進(jìn)，進(jìn)去了也不好伺候，好比超五星酒店，不是簡單的看床睡著舒不舒服，自助餐很重要、健身房游泳池也很重要，風(fēng)景很重要、服務(wù)也很重要、安全更重要，在企業(yè)級大客戶市場，產(chǎn)品好只是基礎(chǔ)，還要服務(wù)好、用戶體驗好，還要能適應(yīng)各種資質(zhì)、招投標(biāo)、合規(guī)性和審計要求；而中小企業(yè)客戶更重要的是對價格敏感，至于產(chǎn)品和服務(wù)有基本款就差不多了。
因此，我們就不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)服務(wù)市場的創(chuàng)業(yè)公司都是從海量的中小企業(yè)客戶開始的，以SaaS為代表的云計算公司更是典型，做基本款，低價競爭，掃街地推……這是一個燒錢拼規(guī)模的市場，某種程度來說，使用的是類似2C市場的打法。
網(wǎng)上有張圖很好的解釋了2C市場和2B市場的差異性，2C產(chǎn)品好理解，大媽都能懂，所以商業(yè)模式容易復(fù)制、更多是營銷導(dǎo)向，而2B產(chǎn)品很難解釋，一般人聽不懂，所以用資本燒錢的模式在2C市場成為正常打法，在2B市場則未必一定可以成功。
再說說大客戶市場，面對上述1000+企業(yè)級大客戶，到底什么樣的產(chǎn)品才能真正滿足這個市場需求？這個量級的客戶都不是隨便搞個什么產(chǎn)品，無論私有化部署，或是基于云的SaaS、PaaS、IaaS就完事的，要的是真正的企業(yè)級產(chǎn)品交付能力和隨需應(yīng)變的售后服務(wù)能力！
所謂企業(yè)級產(chǎn)品交付能力，就是說我們要考慮的不是單一產(chǎn)品能不能用，還要考慮新舊系統(tǒng)、不同業(yè)務(wù)、不同架構(gòu)之間的適配性，更要考慮海量復(fù)雜應(yīng)用場景下產(chǎn)品的高并發(fā)和穩(wěn)定性，尤其要考慮不同供應(yīng)商的相關(guān)產(chǎn)品之間如何配合，為此很多時候還必然存在的個性化定制需求，這個時候，如果你能站出來提供一站式的企業(yè)級產(chǎn)品交付能力，那就是極好的。
所謂隨需應(yīng)變的售后服務(wù)能力，至少我們要解決兩個問題，一是中國地大物博，主要大中城市是否有本地化服務(wù)團(tuán)隊就成了首要的問題，總不能等出了故障或性能問題，在這霧霾爆表的天氣里，讓技術(shù)人員乘坐俄羅斯航空趕過去解決問題吧？二是服務(wù)團(tuán)隊的綜合服務(wù)能力能否覆蓋企業(yè)級產(chǎn)品范圍，任何一個企業(yè)級大客戶都有無數(shù)個IT供應(yīng)商，如果你的售后團(tuán)隊沒有跨產(chǎn)品、跨專業(yè)服務(wù)能力，出了問題時誰來理順問題邊界？坐等其他廠商？還是讓甲方領(lǐng)導(dǎo)來拍這個問題算誰的？
熱門的企業(yè)服務(wù)細(xì)分市場
企業(yè)服務(wù)市場，橫向按客戶規(guī)模分為大客戶市場和中小客戶市場，縱向目前最火的三大領(lǐng)域分別是大數(shù)據(jù)、云計算和運維服務(wù)市場，云再細(xì)分為SaaS、PaaS和IaaS，這樣就構(gòu)成了如下市場布局：
大數(shù)據(jù)毫無疑問是當(dāng)前最熱的，但其實真正的商業(yè)模式還沒完全形成，目前所謂的大數(shù)據(jù)變現(xiàn)更多是營銷層面的，在2B市場上真正擁有海量數(shù)據(jù)的1000+大客戶都還在探索的路上，一方面基于原來BI應(yīng)用進(jìn)行升級迭代，另一方面在嘗試跨界數(shù)據(jù)合作和應(yīng)用場景開發(fā)，未來的大數(shù)據(jù)市場將是生態(tài)圈為王，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)巨頭、傳統(tǒng)巨頭和政府部門都在用不同的模式構(gòu)建自己的生態(tài)圈，想象空間很大，但競爭才剛剛開始。
云計算市場，創(chuàng)業(yè)公司更多爭奪的是公有云部分的SaaS市場，私有化定制應(yīng)用都還是傳統(tǒng)開發(fā)商的天下，當(dāng)然現(xiàn)在SaaS公司也在做產(chǎn)品深化，搶占大客戶市場，比如做HR的北森一邊推廣自己的SaaS，同時更重視推廣HR的PaaS解決方案，提供大客戶本地化部署方案和定制化開發(fā)。
而IaaS的戰(zhàn)爭筆者此前就預(yù)言已經(jīng)結(jié)束了，無論是大客戶還是中小客戶市場，無論是私有化部署還是公有云應(yīng)用都是巨頭的天下，私有IaaS云層面會面臨傳統(tǒng)硬件廠商的轉(zhuǎn)型升級，公有IaaS云層面則面臨阿里云、AWS這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭和三大運營商云競爭，雄厚資本和產(chǎn)業(yè)鏈能力都不是一般創(chuàng)業(yè)公司可以做的，能有一兩家創(chuàng)業(yè)起來的IaaS云公司闖入第一陣營就不錯了，從最近流傳的一份企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司估值榜單看，以游戲云創(chuàng)業(yè)起家的Ucloud以65億估值排名第一，成為第一家闖入第一陣營的創(chuàng)業(yè)云廠商，實屬不易。
PaaS云這兩年技術(shù)越來越熱，投資創(chuàng)業(yè)公司也開始多起來，但未來如何呢？我認(rèn)為PaaS市場很難獨立存在，一定會被上下夾擊擠占。SaaS廠商攜應(yīng)用希望垂直往下做平臺，IaaS廠商更有天生優(yōu)勢疊加PaaS服務(wù)和應(yīng)用。這兩天銷售易宣布C+輪后又完成了D輪融資，同時宣布一個重要的方向就是搶占CRM的PaaS解決方案市場，相信他們同樣會搶占門檻更高的大客戶私有化部署CRM市場，但競爭才剛開始，能否成功遠(yuǎn)是個未知數(shù)。
最后一個比較火的是一直以苦逼、背鍋出名的運維服務(wù)市場，洋氣的說法叫ITOM/ITOA，但其實這玩意不準(zhǔn)確，ITOM/ITOA通常僅僅指產(chǎn)品，而運維服務(wù)市場從來都是服務(wù)大過產(chǎn)品，跟云和大數(shù)據(jù)的量級相比，這些產(chǎn)品只能叫工具，這個市場的存在首先是解決云、大數(shù)據(jù)以及傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用的運營維護(hù)服務(wù)，然后才是為了提升大規(guī)模運維效率和質(zhì)量而存在的ITOM/ITOA工具產(chǎn)品市場。當(dāng)然即便如此，這個市場的整體市場份額還是很大的，接下來我們以運維服務(wù)產(chǎn)品為例，來重點看看大客戶市場和中小企業(yè)市場的差異性。
以運維服務(wù)創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品為例，看不同市場的生存之道
在海量的中小企業(yè)市場上，因為客戶還在忙著解決業(yè)務(wù)信息化問題，IT規(guī)模也不大，對運維服務(wù)產(chǎn)品更多只是當(dāng)個工具拿來即用就行了，這也是運維服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)公司扎堆的原因，這個市場的調(diào)性跟CRM、OA、協(xié)同辦公類的SaaS市場差不多，但本質(zhì)卻有很大的不同，后者至少解決了很多中小企業(yè)老板關(guān)心的問題，能提高效率幫老板賺錢、省時間還讓管理可視化了，而ITOM/ITOA這些產(chǎn)品更多是IT部門關(guān)心的，老板很難關(guān)心。
也就是說，中小企業(yè)市場的運維服務(wù)產(chǎn)品，很多時候因為客單價比較低，單一產(chǎn)品從幾萬到幾十萬是經(jīng)常的事情，老板又不太關(guān)心，所以決策點很多時候就是IT部門說了算。
對于IT投入已經(jīng)上了規(guī)模的大客戶來說，一方面要解決一站式運維服務(wù)的問題，不希望太多廠商扯皮，另一方面需要有更好的運維管理產(chǎn)品支撐，而當(dāng)下企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)最火的APM和日志分析，不過是ITOA的一小部分，而ITOA又不過是傳統(tǒng)ITOM運維管理產(chǎn)品升級迭代的一小部分，企業(yè)級大客戶需要引入的是自動化、智能化的整體產(chǎn)品交付能力，讓運維更協(xié)同高效，而不是僅僅引入不同的工具產(chǎn)品，讓運維管理更割裂。
不僅如此，企業(yè)級大客戶往往因為整體產(chǎn)品交付要求高、功能復(fù)雜，而客單價也比較高，往往一個項目是產(chǎn)品+定制+服務(wù)的整體交付要求，從百萬到千萬都是普遍的事情，這個時候通常就不是一個決策點了，更要影響整個決策鏈。
從運維服務(wù)產(chǎn)品角度來說，至少分為三層不同的能力，每一層都有各自不同的特點和要求：
可視化統(tǒng)一管理能力：從統(tǒng)一信息采集、監(jiān)控告警到可視化運維管理能力，這個是ITOM的基礎(chǔ)能力，做到運維服務(wù)的統(tǒng)一管理和可視化；
自動化運維服務(wù)能力：從運維自動化的統(tǒng)一控制、任務(wù)編排、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)開通和執(zhí)行到自動化運維服務(wù)場景迭代，這是ITOM升級進(jìn)化的必然之路，做到工具解放人力。
場景化驅(qū)動業(yè)務(wù)能力：運維產(chǎn)品最終要為運維服務(wù)、要為業(yè)務(wù)服務(wù)，從敏捷開發(fā)到敏捷運維，實現(xiàn)工具優(yōu)化業(yè)務(wù)，讓運維更敏捷。這是也為什么這兩年資本市場對APM和日志分析很感興趣的原因，因為這兩個都跟業(yè)務(wù)緊密相關(guān)。
運維服務(wù)市場越來越火，投入研發(fā)的公司也越來越多，包括互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)大甲方都開始自主研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品和工具，比如一直以技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先業(yè)界的浙江移動，自主研發(fā)的DevOps持續(xù)交付平臺已經(jīng)支撐了大規(guī)模生產(chǎn)部署，正計劃在后續(xù)實現(xiàn)云運維管理的自動化，與DevOps平臺實現(xiàn)無縫對接。當(dāng)然更多投入產(chǎn)品研發(fā)的是運維服務(wù)公司，主要有三類：
第一類是很多創(chuàng)業(yè)公司，通過融資投入研發(fā)，產(chǎn)品主要扎堆在中小企業(yè)市場，比如去年一個APM產(chǎn)品公司就融資過億的新聞炒作了很久，今年又迅速掛上新三板繼續(xù)融資。產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)公司的盈利路徑都是先難后易，什么時候走過盈虧平衡點是最大的問題。
第二類是A股上市公司(不含新三板)，特別是原來就在企業(yè)服務(wù)市場的老牌公司也開始看上運維產(chǎn)品市場。上個月做硬件維保起家的銀信科技非公開定增募資2個多億投入兩個產(chǎn)品研發(fā)：中小企業(yè)云運維服務(wù)管理平臺和面向大客戶的智能一體化運維管理平臺，老江湖就是老江湖，他希望通吃大小兩個市場，又很清醒的將面向大客戶的產(chǎn)品和面向中小企業(yè)的給分開了。
第三類是一直深耕企業(yè)服務(wù)市場，盈利很好但尚未上市的公司，通過內(nèi)部孵化快速迭代相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)。比如在企業(yè)級大客戶市場耕耘了十年的新炬網(wǎng)絡(luò)2015年底宣布將運維產(chǎn)品研發(fā)部獨立成控股子公司，加大企業(yè)級運維產(chǎn)品研發(fā)投入，通過自動化運維平臺、APM和大數(shù)據(jù)日志分析三大產(chǎn)品組合實現(xiàn)企業(yè)級敏捷運維交付能力。
這個敏捷運維管理企業(yè)級交付能力框架可以基于PaaS或IaaS之上，有效整合了上述統(tǒng)一可視化、運維自動化和應(yīng)用場景化的三大能力要求，是我們基于過去十年大客戶運維服務(wù)和產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出來的，對致力于企業(yè)級運維產(chǎn)品研發(fā)的客戶或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說都有一定的參考價值。
當(dāng)然無論是大甲方，還是運維服務(wù)廠商，要做好運維服務(wù)產(chǎn)品都要突破兩個難點，一個是技術(shù)本身，比如做日志分析當(dāng)然要做好核心的日志采集、存儲、搜索功能，如何實現(xiàn)快速分詞切割等；另一個更大大難點在于對運維服務(wù)場景的理解，如何深入理解進(jìn)而抽象運維服務(wù)，把這些服務(wù)場景化了內(nèi)置到產(chǎn)品里面，從而實現(xiàn)客戶的開箱即用，這是對從事運維產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊的巨大挑戰(zhàn)。
總結(jié)一下，面向中小客戶市場，單一產(chǎn)品突破是一個務(wù)實的方法，一個產(chǎn)品在市場上試水成功了之后，再考慮如何迭代演進(jìn)，比如很多SaaS公司都選擇了這樣的路徑，通過單點SaaS應(yīng)用突破，再深入做PaaS解決方案。而面向大客戶市場的整體產(chǎn)品交付則需要更長時間的積累和沉淀，云計算、大數(shù)據(jù)、運維服務(wù)，不同的產(chǎn)品線有不同的企業(yè)級要求，拿運維服務(wù)產(chǎn)品來說，擁有大規(guī)模運維經(jīng)驗和服務(wù)團(tuán)隊的公司會更有競爭力去整合運維產(chǎn)品+服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)級運維交付能力。(來源：DBAplus社群 文/程永新；編選：網(wǎng)經(jīng)社）
