(電子商務(wù)研究中心訊) “第一性原理”出自古希臘哲學(xué)家亞里士多德，維基百科對第一性原理的描述為：
A first principle is a basic, foundational, self-evident proposition or assumption that cannot be deduced from any other proposition or assumption.
這句話翻譯成中文，第一性原理是基本的、根本的、不言而喻的命題或假設(shè)，不能由其他的命題或假設(shè)推導(dǎo)出來。
第一性原理是元認知，就像數(shù)學(xué)中的公理，物理學(xué)中的從頭計算。
因Elon Musk以第一性原理作為創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)法則，并成功創(chuàng)立了PayPal，Tesla和Space X等享譽全球的企業(yè)。第一性原理，這一古老法則才得以重新煥發(fā)生機，被越來越多的創(chuàng)業(yè)者和業(yè)內(nèi)人士所認可。
作為普通大眾的我們很難發(fā)現(xiàn)這個世界的根本命題。那么，我們該如何建立自己的“第一性原理”，并將它應(yīng)用到工作中呢？
使用“演繹法”，以前輩大師的理論為基石，形成自己的第一性認知。只要前提正確，那么結(jié)論一定正確。
“三段論”便是典型的演繹推理法。例如：
產(chǎn)品應(yīng)該滿足用戶的需求
微信是產(chǎn)品
微信應(yīng)該滿足用戶的需求
ToB產(chǎn)品的第一性原理建立在如下兩個基石模型之上，“遞弱代償原理”和“資源稀缺性假設(shè)”。
“遞弱代償”原理由王東岳先生提出。站在大尺度，拉長視角觀察這個世界，一個物種的存在度隨時間遞減。為了彌補存在度的缺失，物種需要演化出更復(fù)雜的能力，才能生存下來。
自工業(yè)革命以來，人類社會的總產(chǎn)值成倍增長，大規(guī)模標準化生產(chǎn)取代個體手工生產(chǎn)。相同的時間，產(chǎn)值的大幅提升，背后的原因是效率的提升。且面對日益激烈的競爭，企業(yè)存在度的下降，效率的提升需要不斷升級。
“資源稀缺性假設(shè)”來自經(jīng)濟學(xué)。因為資源的稀缺性，人類的一切活動都需要面對選擇問題。企業(yè)的資源分配和分工協(xié)作更是如此。
比如，如何統(tǒng)籌有限的生產(chǎn)資料進行工作和生產(chǎn)？ERP系統(tǒng)應(yīng)運而生。如何利用有限的時間管理越來越多的客戶資源？CRM系統(tǒng)隨之催生。
即，在有限的資源約束下，完成更多的產(chǎn)出。這一切的背后，依然是追求效率的提升。
因此，以“遞弱代償原理”和“資源稀缺性假設(shè)”為基石，可以得出ToB產(chǎn)品的第一性原理：提升效率。
那么，采用怎樣的方法才能實現(xiàn)效率的提升呢？有三個方法論：用戶視角，逆向思維，全盤考慮。“用戶視角”
ToB產(chǎn)品服務(wù)于企業(yè)級用戶，這就要求ToB產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要熟知自己產(chǎn)品的亮點和功能，還要熟悉客戶的行業(yè)流程和業(yè)務(wù)場景。不然無法以真實用戶的視角評估客戶需求，審視產(chǎn)品的功能設(shè)計。
要做到這一點，還是很有挑戰(zhàn)的。因為不同于ToC產(chǎn)品，ToC的PM可以24小時使用產(chǎn)品，挖掘不同場景下的用戶需求，自己使用過程的痛點往往可以覆蓋大多數(shù)用戶的需求。
ToB產(chǎn)品則不同，即使用戶體驗完美無缺，界面跳轉(zhuǎn)自然流暢，若無法滿足客戶的協(xié)作流程，無法呈現(xiàn)客戶想要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，無法幫助客戶解決真正的問題，那無異于閉門造車。
首先，要強調(diào)的是，拜訪客戶，當(dāng)面溝通，拿到第一手需求非常重要。你的產(chǎn)品會被企業(yè)的多個部門，不同角色，不同權(quán)限，不同訴求的用戶使用，電話溝通無法獲取這么多的有效信息。
乍一看，ToB產(chǎn)品需要面對不同的行業(yè)客戶，面對企業(yè)的不同部門，面對不同的使用者，看似需求漫無邊際，但實際情況并非如此。一家成熟的企業(yè)，其組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程相對穩(wěn)定，這在客觀上決定了企業(yè)的需求可以標準化，且一段時間內(nèi)相對可控。
了解客戶已有的業(yè)務(wù)流程，了解企業(yè)決策者的需求，將其產(chǎn)品化與線上化，就已經(jīng)在提升效率的道路上邁開一大步了。
其次，關(guān)注用戶使用。這里并不是指某個按鈕的點擊率，某個界面的轉(zhuǎn)化率，關(guān)注的依然是提升效率。
以釘釘來舉例，作為員工而言，使用釘釘打卡的效率是否比使用打卡機更高，使用釘釘寫日報是否比郵件更快捷，使用釘釘申請會議室是否比去前臺登記更有效。作為企業(yè)主而言，工作流程線上審批，客戶資源隨時查看，如果要催工作進度，DING一下就能解決。這些是否提升了企業(yè)主的管理效率。
最后，產(chǎn)品交付后，要親自去客戶的生產(chǎn)環(huán)境實際操作。
把自己當(dāng)做客戶的員工，參與一次完整的業(yè)務(wù)流程。在真實的生產(chǎn)進度安排與企業(yè)的KPI考核制度下，你的產(chǎn)品需要幫助用戶在更短的時間干更多的活，能夠幫助用戶減少不必要的內(nèi)耗，讓用戶更加高效。如果不去實操，始終是紙上談兵，甚至?xí)钟|客戶提出的真實想法。
再舉個案例，是否對客戶發(fā)布的內(nèi)容支持標簽化管理？起初，內(nèi)部的意見是一致的：不需要。因為已有十幾條標準字段對內(nèi)容進行管理，且開放標簽的話，客戶如果胡亂使用，會造成大量的垃圾信息。然而，實際情形完全不是想象的那樣，客戶對于標簽功能的需求很強烈，標準字段無法有效支撐業(yè)務(wù)場景，且企業(yè)級用戶對于標簽的使用非常嚴謹，都會錄入有效信息。如果不支持標簽化管理，客戶的工作會變得非常低效。正是有了實操的體驗，內(nèi)部團隊對于標簽的需求，也由不理解轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極配合。
“逆向思維”
“用戶視角”強調(diào)從正面加強效率，“逆向思維”強調(diào)反思，多問幾個為什么，為什么要有這樣的流程？有沒有哪一個環(huán)節(jié)是多余的？
人們很容易將現(xiàn)有習(xí)慣或流程認為是理所當(dāng)然的，不會去質(zhì)疑它。老東家的標準協(xié)作流程是我制定的，為老東家創(chuàng)造了不少收益。審視原先自己定下的流程，發(fā)現(xiàn)有一個環(huán)節(jié)在現(xiàn)有的條件下是多余的。從老東家離職已有一段時間了，這個本應(yīng)優(yōu)化的流程竟然沒變。
為一家熱水器企業(yè)制定過方案，企業(yè)主希望提升客服部門的工作效率。如果正向推導(dǎo)，那么結(jié)果就是完備的知識庫，智能的問答系統(tǒng)，標準的客服話術(shù)，嚴格的培訓(xùn)體系等等。我們嘗試逆向思考，消費者會在什么情況下找客服呢？
機器發(fā)生故障后聯(lián)系客服，這種情況占了絕大多數(shù)。那么，這種情況是否可以避免呢？能否變被動為主動，提前告知消費者可能出現(xiàn)的故障，并為消費者提前做好準備呢？答案是肯定的，智能家居產(chǎn)品對于企業(yè)的價值就體現(xiàn)在此。
“全盤考慮”
企業(yè)客戶選擇購買你的產(chǎn)品，往往是理性決策的過程。會有很多干系人參與，包括使用方，評估方，購買方等等。
購買前，需要加速拍板人的決策效率，產(chǎn)品功能即競爭優(yōu)勢。企業(yè)招投標比拼的硬實力是產(chǎn)品功能，招標文件中列出的功能滿足的越多，成功的可能性就越大。在這里少并不是多，少并不是優(yōu)，多做功能才有可能拿下客戶的訂單。
購買后，需要關(guān)注用戶留存與客戶續(xù)約。一般情況，客戶既然選擇了你的產(chǎn)品，說明對你的產(chǎn)品是有信任的。只要不出意外，這層信任感是可以維持的，客戶并不愿意冒著風(fēng)險去使用別的產(chǎn)品。因為要替換別的產(chǎn)品，就要面對重新評估，重新談判，重新決策，重新使用的過程，這些都是企業(yè)的成本。
ToC產(chǎn)品無法依靠有限的幾個用戶活下來，但是ToB產(chǎn)品卻能夠依賴幾家核心客戶活下來。產(chǎn)品設(shè)計中需要搜集并識別用戶的行為特征與行業(yè)特征，將其產(chǎn)品化并落實到迭代計劃。因為細節(jié)上的效率提升，是需要數(shù)據(jù)支撐才能做到的。比如，因為用戶的某個頻繁操作，提示用戶是否創(chuàng)建瀏覽器標簽。再如，識別客戶的行業(yè)特征，為其創(chuàng)建帶有行業(yè)屬性的模板。
行文至此，總結(jié)一下：ToB產(chǎn)品的第一性原理為：提升效率?；Ｐ蜑椋夯Ｐ蜑椋哼f弱代償原理和資源稀缺性假設(shè)，方法論為：用戶視角，逆向思維，全盤考慮。
佛言：我所知法如樹上葉，我所說法如掌中葉。我的思考可能不適用于你，不可生搬硬套。（文/沈宇星 編選：中國電子商務(wù)研究中心）
