(電子商務研究中心訊) B2B公司已經不再是站在邊線上的局外人，而是投入了“數(shù)據革命”的懷抱。通過數(shù)據化公司后臺部門的工作流程和資源規(guī)劃，現(xiàn)代化他們已存的IT架構，他們中的大部分已經趕超了消費者公司。但是這些努力大多在內部成本和流程效率上做文章，而不是在銷售和用戶體驗這兩個環(huán)節(jié)上做創(chuàng)新。這兩點卻又是真正的發(fā)展所在。
那么該怎么做呢？我們的研究在這點上很明確：通過投資目標的一系列數(shù)據功能和途徑，B2B公司可以改善他們的財績，而且不只是提高一兩個百分點。更確切地說，駕馭了這些領域的B2B公司產生了8個百分點多的股東投資回報率和高于這個領域其他公司的5倍多的復合年增長率(CAGR)。
推動企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)的數(shù)據化做法
在過去的3年里，麥肯錫公司測量了大約全世界200家B2C和B2B公司的“數(shù)據商值”(簡稱數(shù)商，Digital Quotient，DQ)。DQ值是通過評價有關數(shù)據策略、功能、文化和組織的18項管理做法。
這項研究表明B2B公司在總體的數(shù)據成熟度上落后于消費者公司。我們研究中的50家B2B公司的平均DQ值是28，但是消費者公司的DQ值是35。
一、在戰(zhàn)略層面投入數(shù)據化
表現(xiàn)優(yōu)異的公司創(chuàng)造了專門為開拓和形成市場的數(shù)據化戰(zhàn)略，它們也用必要的資源來支持這些努力。然而，在大部分B2B公司，數(shù)據化戰(zhàn)略只被當成小事情。一些項目很難在消費者中打下根基，從而后面會因不足的投資衰弱下去。在我們調查的B2B公司中，只有10%說數(shù)據化是他們的投資時首要考慮的事。當數(shù)據化戰(zhàn)略被當成小事情擱置一邊時，他們通常分裂成更小的項目，這些項目過于疏散，難以集成動力，而且范圍過于狹小，難以做出實質性的改變。因此，前25%的B2B公司只有平均44的DQ值，而消費者公司有50。
但是一些B2B公司正在打破這種模式開始著手于一種“全押”的數(shù)據化戰(zhàn)略。比如說，GE通用公司邁出了大膽的一步。它意識到它必須做巨大的變化以在市場里作為一個現(xiàn)代數(shù)據化產業(yè)進行競爭。GE投資了10億多美元來打造一個新的“工業(yè)互聯(lián)網”(Industrial Internet)市場。為了讓這個數(shù)據化戰(zhàn)略真正成為實際的運營方式，GE將每個業(yè)務部門放在一個數(shù)據主管之下。CDO(開發(fā)總監(jiān))的匯報對象是業(yè)務部門CEO，這些CEO然后匯報給GE數(shù)據部門的CEO，然后最終拍板平臺投資。
如此的戰(zhàn)略轉型很困難。這需要在共同的視野上取得管理共識，挑戰(zhàn)已經執(zhí)行長久的制度“真理”和在忙碌中學習心得技能和做法，但是這能做出很大的改變。GE雄心壯志的技術平臺如今賺取了50億美元的利潤，GE也預測其商務將在2020年3倍于現(xiàn)在的規(guī)模，達到150億美元。
二、打造線上線下一致的客戶體驗
擁有多個購買渠道的B2B客戶，例如現(xiàn)場銷售、線上網店等等，往往會比那些單一購買渠道的客戶有更多的預算。為了借此獲利，需要建立強勁的跨渠道銷售體系。然而，盡管現(xiàn)在的B2B客戶在決策進程中平均使用了6種不同的渠道，還是有很多B2B公司正在因脫節(jié)的銷售模型而掙扎，這些脫節(jié)的模型使得客戶從面對面的互動到線上環(huán)境的轉移難以順暢進行(參考“你是否真正理解你的商業(yè)客戶是如何購買的？”)。特別是，移動設備已經改變了B2B交易決策者的交互方式。超過90%的B2B客戶在決策過程中至少使用了一次移動設備，還有低于10%的B2B公司在我們的調查中表明，他們是有強制性的移動端策略的——這個數(shù)字只有表現(xiàn)頂尖的那些B2B公司的三分之一。
B2B領先者們在以不同的方式工作。例如，在荷蘭的一家銀行ING，無論他們的合作法人客戶在世界的哪個角落，他們都可以通過同一個單點的路徑進入到實時賬戶概覽、定制報告、并且能夠執(zhí)行付款和對沖交易。為了實現(xiàn)這項功能，這家銀行必須要詳細檢修他們的客戶數(shù)據流程，并且使得信息能夠在所有的平臺上自動更新?，F(xiàn)在，客戶服務的全體人員、市場部、以及賬戶管理員都能夠跟蹤到客戶正處在決策流程的哪一個階段，并且回應以定制的方案和建議。在他們向零售和法人客戶發(fā)布這一項全方位渠道策略的第一年，ING的利潤增長了23%，市場份額增加了15%，并且獲得了《歐洲貨幣》的“最佳銀行”獎。
三、使用數(shù)據來激發(fā)銷售力量
多數(shù)的B2B公司還沒有掌握實現(xiàn)客戶中心化運營所需要的數(shù)字化能力，這使得他們非常脆弱。我們的基準表明，僅有15%的B2B公司認為他們具備對客戶的完整認識(對比2C公司是20%)，而且只有19%表示他們能夠理解那些對核心客戶的影響最大的客戶旅程(對比2C公司是31%)。
相比之下，頂尖的幾家B2B公司正在使用先進的分析來提升他們整合信息的能力，同時部署相應的工具來幫助市場和銷售部門理解什么樣的出價、內容以及服務能夠讓核心客戶投出贊同的一票。
例如，在一家電子設備工廠，市場人員能夠辨別某一潛在客戶打開了一封郵件，但他們的客戶關系管理系統(tǒng)無法跟蹤到這位客戶花了多少時間閱讀這封郵件，或者他們接下來采取了什么行動。為了獲得更強的預測能力，這家公司投資了下一代產品購買分析(next-product-to-buy (NPTB) analytics)，這項分析工具可以展示一系列的推薦行動，輔以相關性評分。可見，更有效的定位洞察力幫助這家公司提升了8%的銷售量。
類似的使用數(shù)據的市場實踐使B2B公司能夠創(chuàng)建高精準定位的活動，從而突破那些意義嘈雜或虛假的客戶關系——這是一種在高度競爭或分散的市場中至關重要的能力。
四、過程的端到端連接以提升洞察力和決策力
有效的預售活動——引導到獲取資格、投標、中標和更申交易的一系列步驟——能夠幫助B2B公司實現(xiàn)持續(xù)的40%到50%的新交易中標率，80%到90%的重申交易中標率。但是這樣的成功水平需要前臺到后臺的密切合作，而且，因為很多B2B公司已經在后臺實現(xiàn)了不錯的自動化，他們在把這些流程前臺相連接的時候反而發(fā)現(xiàn)了短板。這樣的整合性的缺失會造成部門間的多級信息傳遞、印證復述的多次轉向、缺失傳遞的日期，以及不必要的技術、應用和數(shù)據的擴散。
DQ領導者們采取不同的方式來操作。他們使用自動化的決策支持過程以及其他工具把金融、會計和企業(yè)資源管理系統(tǒng)與客戶、銷售和訂單數(shù)據連接起來，從而形成一個整合多方客戶的360度全方位的圖景。這個聯(lián)通的網絡使得銷售團隊能夠獲取在與客戶面對面溝通前所需要的客戶服務、支持和金融信息，并且為運營團隊了解銷售的過程提供了更高的透明度，從而提供資源和執(zhí)行計劃的協(xié)助。
例如，一家建筑材料供應商通過使用現(xiàn)存客戶的訂單歷史和預期市場的分析提升了它的成品率。數(shù)據幫助這家公司辨別了哪些潛在客戶是最有可能購買它的產品的，這使它的中標率提升了3%-5%。一家全球性的高科技公司使用自動化的區(qū)域管理系統(tǒng)工具來接入交通線路、運輸密度和其他因素的運營數(shù)據，從而重新規(guī)劃了它的銷售區(qū)域。這些步驟使銷售人員處于銷售現(xiàn)場的時間提升了25%。
五、創(chuàng)造一種以創(chuàng)新和執(zhí)行為基礎的文化
三分之一的B2B公司花費一年多的時間將數(shù)字化計劃從概念轉移到實施，不到15%的公司使用了可以加速創(chuàng)新和提高客戶滿意度的測試學習模型以及快速原型開發(fā)過程。
相比之下，領先的B2B公司在部署敏捷開發(fā)實踐和快速實驗方面處于領先地位。他們與外部合伙人積極合作，并使用數(shù)字黑客馬拉松等事件來縮短學習曲線。例如，一家亞洲保險公司在48小時內舉行了密集卡紙會議。它將120名參與者分成十個跨職能團隊，并讓他們對客戶如何處理他們的醫(yī)療索賠過程進行重新設計。作為一個友好的比賽，當它結束時，團隊提供的模型遠遠超出黑客馬拉松的原始范圍，有效地消除了處理索賠的需要。
六、愿意改變組織結構和指標來支持數(shù)字化
在我們研究的大多數(shù)B2B公司，組織結構上的問題可能削弱數(shù)字化計劃的覆蓋面和有效性。內向流程，有限的透明度，對角色的混淆以及缺乏行政領導的優(yōu)先級是常見的問題。只有五分之一的公司會系統(tǒng)化地跟蹤數(shù)字績效指標，而我們的研究中只有17%的管理者認為他們可以闡述其公司的數(shù)字指標。組織成熟度的DQ分數(shù)反映了這些問題。B2B公司的平均組織成熟度只有27%，接近“落后”的范圍。(相比之下，消費行業(yè)的平均組織成熟度為35.)
另一方面，DQ領導者努力創(chuàng)建一個支持他們數(shù)字化轉型的組織結構。有些人像默克一樣，投資于以研究和創(chuàng)業(yè)熱點為中心的創(chuàng)新中心，以發(fā)掘有前景的研究以及建立許可或合作安排。其他公司已經建立了風險資本武器和半自治數(shù)字中心，就像GE新的GE數(shù)字單元一樣。
表現(xiàn)最佳的數(shù)字公司也愿意消除其指標，并戰(zhàn)略性地思考什么類型的措施和激勵會達到他們想要的結果。這并不意味著創(chuàng)造更復雜和更多的績效指標，而是重新審視公司如何衡量進展和制定一些真正有效的指標。例如，當Dan Levin加入Box作為首席運營官時，他意識到公司的大多數(shù)客戶每月支付一次費用，這損害了公司的資本效率。為了解決這個問題，Box需要將預付款率提高到70%到80%。為了推進轉變，Levin改革了銷售補償結構，使獎金和傭金的多少取決于某些預付目標的達成。在轉變之后的那個季度，Box的銷售部門在不減緩增長的情況下實現(xiàn)了擴張目標。
B2B公司有能力采取更結構化的數(shù)字化方法，更多地控制速度，并更好地確保資源和投資流向最有價值的機會。我們的研究表明，通過專注于與客戶和財務成功最具緊密聯(lián)系的數(shù)字化實踐，B2B公司將有能力創(chuàng)造和維持顯著的長期價值。（來源：麥肯錫 編選：中國電子商務研究中心）
