(電子商務研究中心訊) 導讀：在家樂福、沃爾瑪、華潤萬家紛紛投靠電商、擠進O2O戰(zhàn)場的時候，大潤發(fā)直接開始捉摸如何用微商大軍來拿下一直覬覦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場了。大潤發(fā)旗下電商網(wǎng)站飛牛網(wǎng)發(fā)布公告，招募千鄉(xiāng)萬館計劃的合伙人(A計劃)與分銷商(B計劃)。
今年各大零售商超紛紛開始布局O2O。3月以來，步步高旗下云猴網(wǎng)開啟跨境購，消費者可通過在云猴網(wǎng)或者云猴全球購線下體驗店下單購買保稅區(qū)發(fā)貨的海外產(chǎn)品，打通門店的O2O。5月26日，沃爾瑪在深圳23家大賣場推出O2O平臺，平臺包括“沃爾瑪”手機APP“速購”、供顧客自提貨的門店“速購服務中心”及線上線下多種移動電子支付方式。華潤萬家也將于本月發(fā)布“e萬家”電商平臺，首選深圳上線，以生鮮經(jīng)營為主，自建物流同時也會在門店設置提貨點。
O2O無疑成為眾多商超零售商面對電商侵襲的自救出路，但這依然無法很有效的再造一個天貓或京東，并與之抗衡，進而減少線下賣場的客流衰減。如何依托于原有的供應鏈優(yōu)勢和會員優(yōu)勢，有效的擴張互聯(lián)網(wǎng)地盤是值得商超零售商們思考的？
“我想，站在互聯(lián)網(wǎng)+的風口上順勢而為，會使中國經(jīng)濟飛起來。”3月5日，李克強總理在政府工作報告中首次提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，并正式確立其為國家戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)逐漸跳出一個行業(yè)的范疇，正成為國民經(jīng)濟的一大新引擎。
響應總理的號召，我們中國電子商務研究中心出版了“互聯(lián)網(wǎng)”智庫系列圖書，這本《互聯(lián)網(wǎng)+：產(chǎn)業(yè)風口》圖書是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的新思路！新探索！
全國新華書店、全國機場中信書店、天貓、京東、當當、亞馬遜、蘇寧易購、淘寶、微店、拍拍全線上市發(fā)售熱銷中！以下是《互聯(lián)網(wǎng)+：產(chǎn)業(yè)風口》精選內(nèi)容搶先試讀：
“互聯(lián)網(wǎng)+”強烈沖擊商超百貨業(yè)
近年來，電商已經(jīng)成為闖入中國傳統(tǒng)零售業(yè)的“野蠻人”。據(jù)網(wǎng)經(jīng)社(100EC.CN)監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示目前電商在整體零售中的占比超過10%，傳統(tǒng)零售的危機感加強。面對電商的價格與品類優(yōu)勢，傳統(tǒng)百貨的顧客正在逐步流失，而傳統(tǒng)百貨租金成本、人力成本卻在不斷上漲，不少企業(yè)沒能挺過成本上升與營收下滑的臨界點，最終只能關店處理。
超市雖然沒有百貨形勢如此嚴峻，但是依然壓力不小，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成為行業(yè)在時代變革中的趨勢。相比餐飲等其他本地生活服務，超市零售觸網(wǎng)更晚，模式上也沒有主流定論，可向外延伸的切入點分散且未來不夠清晰，更多是在進行探索，摸著石頭過河。
從2013年開始，天虹商場、友阿股份、銀泰百貨和王府井等多家百貨企業(yè)宣布進軍O2O領域。2014年8月底，萬達、百度和騰訊3家企業(yè)共同宣布，計劃出資50億元成立萬達電子商務公司。在2015政府工作報告中，李克強總理提出，“把以互聯(lián)網(wǎng)為載體、線上線下互動的新興消費搞得紅紅火火”，這也是對商超百貨的出路做出了“明示”。
以下為A股典型商超百貨“互聯(lián)網(wǎng)+”概念股一覽表：
“互聯(lián)網(wǎng)+”下商超百貨業(yè)如何選擇？
傳統(tǒng)商貿(mào)零售企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)突圍的核心思路是：小投入、小團隊、小規(guī)模靈活試錯不同創(chuàng)新模式，以此積累對互聯(lián)網(wǎng)零售本質(zhì)的理解，鍛煉團隊，對新模式，新技術建立敏感性，布局下一個機會點和創(chuàng)新才更重要，力爭引領變化，或者當變化來臨時能看懂變化，跟隨變化，在變化中創(chuàng)新和完善。用對未來趨勢的判斷和理解，指導企業(yè)的戰(zhàn)略。那么傳統(tǒng)商超百貨企業(yè)應該如何選擇適合自己的經(jīng)營模式，以尋求線上與線下協(xié)同發(fā)展，具體有以下幾種：
模式一：自建B2C商城：線上線下各自為營。自2001年以來，各大傳統(tǒng)百貨商場開始自建商城，大部分傳統(tǒng)百貨企業(yè)的官網(wǎng)采取聯(lián)營+自營的方式，另外網(wǎng)上銷售的商品與線下商品會有區(qū)分。1998年，天虹推出了全國首家可在線下單與支付的網(wǎng)上百貨商場，但一直以來，許多門店的當季新品并未在“網(wǎng)上天虹”銷售。于2001年建立了“i購物網(wǎng)”的西單商場，曾在短時間內(nèi)捕獲數(shù)十萬注冊量以及上百家入駐商家，迅速贏利，但目前一直處于單量極少、客單價較低的狀態(tài)。而重慶百貨線上商城顯示“正式開通測試”，但至今無法使用。2009年廣百打造了“廣百百購網(wǎng)”平臺，實體店和電商卻未能有效融合。
模式二：入駐第三方平臺：流量增加品牌、影響力卻降低了。傳統(tǒng)百貨在自建B2C商場受挫之后，一部分無奈地選擇了入駐天貓和京東這樣的第三方平臺。從數(shù)據(jù)上來看，這些大型第三方平臺確實給百貨商場帶來了大額流量，也帶來了回報。然而入駐第三方弊端也很明顯，依靠“買流量”運營，傳統(tǒng)百貨只會越來越依賴這些平臺，而自己的品牌影響力卻在逐漸降低。解決的方法在于將第三方平臺客戶逐步引入自家獨立商城和線下實體店。
模式三：移動APP商城：功能強大、使用率卻不高。傳統(tǒng)百貨觸電沒有局限于PC端。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的逼近，轉(zhuǎn)戰(zhàn)移動端的消費者越來越多，傳統(tǒng)百貨順應消費者需求，推出APP商城的不在少數(shù)。事實上，消費者安裝商場APP后，不僅可以通過樓層導航和品牌定位迅速找到所需產(chǎn)品，甚至能查看商品并在線購買支付。王府井2013年發(fā)布的客服系統(tǒng)App，便實現(xiàn)門店品牌搜索、查詢定位、店內(nèi)導視、電子會員卡、會員積分查詢、功能商戶對接等功能。盡管如此，APP商場目前的使用率還是很低。一是APP商城的可操作性和實用性有待加強；二是百貨商場本身對APP的宣傳力度不夠，APP商城推出很長時間后，很多消費者都還不知道。
模式四：微信商城：實體店與微信“O2O閉環(huán)”。與APP商城一樣，微信商城也是移動端應用，但微信商城只需掃一掃二維碼即可進入商城購物。微信的出現(xiàn)使得傳統(tǒng)百貨O2O更接地氣。自2013年起，上品折扣、天虹、友阿、銀泰百貨、廣州友誼等傳統(tǒng)百貨巨頭紛紛推出的集門店導購、活動推送、電子會員卡、在線購物及支付于一體的微信購物平臺，可謂助推微信O2O進展。
不過更多的傳統(tǒng)百貨公號并未實現(xiàn)微信購物和微信支付，例如王府井，平臺只實現(xiàn)了位置導航和門店信息展示，購物得去實體店。一般的傳統(tǒng)百貨覺得線上只能作為線下的引流渠道，這是狹隘的理解。傳統(tǒng)百貨要真正實現(xiàn)O2O閉環(huán)，不僅線上的營銷要能引導用戶到線下去體驗并消費，線下的服務同樣要能將線下用戶引到線上互動與交易。要做到這樣，公眾號實現(xiàn)微信商城和微信支付功能是剛需。
模式五：選擇恰當?shù)纳缃幻襟w與應用工具。例如，借鑒全球許多領先的零售集團在社交媒體應用方面的案例和經(jīng)驗，選擇適合的工具和應用領域，
“互聯(lián)網(wǎng)+”商超百貨業(yè)怎么做？
典型案例一：銀泰百貨：傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型借“互聯(lián)網(wǎng)+”打造“0號店”
銀泰百貨的B2C戰(zhàn)略較為獨特，2010年成立“銀泰網(wǎng)”。沈國軍及銀泰內(nèi)部稱之為“0零號店”，排在了銀泰賴以起家的杭州武林銀泰“一號店”之前，可見銀泰對其期望之深。
銀泰網(wǎng)直接采用采購經(jīng)銷方式，在運營上與銀泰百貨相互獨立。通過前期會員導入和網(wǎng)上大打折扣的方式，銀泰網(wǎng)在上線短短82天即獲得了過萬訂單。2012年銀泰網(wǎng)推出I'M名品集合店，消費者進店可先體驗商品，并用店內(nèi)iPad進行選購。此時，銀泰O2O真正實現(xiàn)落地。
銀泰O2O可以理解為是“Okay to 0kay”，也就是，只有線上線下OK，顧客才OK。線上線下不是誰靠近誰的問題，而是在泛渠道化的目標下，有同一客群，同一貨品，同一價格，同一服務的融合發(fā)展。
第一，以客為先：借鑒互聯(lián)網(wǎng)“去中心化”思想，不簡單以銷售目標為導向，而希望培養(yǎng)客戶認同感；不一味鼓勵客戶買很多東西，而要求員工讓客戶用合適的方式買到適合的商品；根據(jù)“以客為先”原則去確定銀泰的商品品類。
第二，全渠道戰(zhàn)略：打造“24小時銀泰”，將線下門店、銀泰網(wǎng)、天貓銀泰旗艦店和移動端充分融合，打通線上線下的商品、營銷、服務、體驗、會員，讓銀泰無處不在、無時不在，圍繞著所有的消費環(huán)節(jié)，做一個無縫平滑的體系，去滿足顧客需求。銀泰還在實體店設置觸摸屏，方便顧客線下體驗、線上購買，還能進行網(wǎng)上訂單查詢和提貨、送貨服務等。
第三，互聯(lián)網(wǎng)思維：其精髓是開放、透明、分享、責任，體現(xiàn)在商場活動上是娛樂、社交化。網(wǎng)絡購物方便快捷，但缺乏體驗，也丟失了娛樂和社交屬性，銀泰的線下活動追求“怎么好玩怎么來”。歷年來銀泰百貨積累了200多萬VIP會員，2012年10月推出針對高端會員服務的VVIP俱樂部；2013年5月推出社交網(wǎng)絡“銀泰閨蜜圈”，3人以上的銀泰VIP會員組群能享受更多積分與活動優(yōu)惠，分享購物快樂。
第四，多元化品牌合作方式(見下圖)
第五，大數(shù)據(jù)驅(qū)動：將門店商品數(shù)字化，逐步抓取用戶數(shù)據(jù)，包括進店用戶數(shù)據(jù)和VIP用戶數(shù)據(jù)，打通線下實體店和線上的VIP賬號。2013年底銀泰在所有實體店完成免費wifi鋪設，當一位已注冊賬號的顧客進入實體店，手機連接上wifi，顧客過往與銀泰的所有互動記錄、喜好便會在后臺呈現(xiàn)。通過對實體店顧客的電子小票、行走路線、停留區(qū)域的分析，來判別顧客的購物喜好，分析購物行為、購物頻率和品類搭配的一些習慣，并可隨時根據(jù)客流量增減無線POS終端和無線PC終端，改善顧客購物體驗。銀泰網(wǎng)甚至可以累積不同用戶對品牌和折扣喜愛程度的數(shù)據(jù)，依托成熟門店的相關數(shù)據(jù)，再根據(jù)新開門店所在城市的用戶分析，導出新開門店組貨和招商的指導意見。
在新業(yè)務領域里，2013年5月，銀泰集團與阿里巴巴等企業(yè)共同投資成立“菜鳥網(wǎng)絡”，持股32%，成為僅次于阿里的第二大股東，致力打造一個以物流數(shù)據(jù)網(wǎng)絡互聯(lián)共贏的平臺；銀泰發(fā)起投資創(chuàng)辦的“友寶在線”，已成為全國最大的互聯(lián)網(wǎng)售貨機公司。
典型案例二：沃爾瑪：未來零售“互聯(lián)網(wǎng)+門店”結(jié)合體
沃爾瑪成立于1962年，目前已在全球27個國家擁有超過1萬家門店和遍布10個國家的電子商務網(wǎng)站。“互聯(lián)網(wǎng)+”下，沃爾在中國的電商布局穩(wěn)步進行，入股1號店，還是布局生鮮、攜手銀聯(lián)都能看出零售巨頭在O2O領域一直都在嘗試。
攜手1號店布局國內(nèi)電商。2012年10月，沃爾瑪對外宣布完成對國內(nèi)電商公司1號店的增資控股，所持1號店股份比例達51%。1號店即為沃爾瑪?shù)闹袊诰€商城。盡管目前1號店在國內(nèi)電子商務市場還不能稱得上是巨頭，但沃爾瑪與1號店的合作則更有深遠意義。其一：包括亞馬遜在內(nèi)的國際電商巨頭在進入中國市場都面臨著水土不服，沃爾瑪此次通過占股1號店，則能更快的進入中國市場；其二：雙方此次是資源互補，各取所需，如果運營得當能實現(xiàn)1+1>2的效果；其三：在O2O戰(zhàn)略層面，1號店線上入口+沃爾瑪線下門店，在推進O2O業(yè)務將是非常重要的布局。
沃爾瑪在中國試水生鮮O2O業(yè)務。2013年5月，沃爾瑪宣布在深圳、廣州啟動生鮮O2O服務，顧客可在沃爾瑪?shù)纳侥窌T網(wǎng)店下單，商品將直接從最近的山姆會員商店發(fā)貨，冷鏈物流當天送達。
拓展三四線城市門店，布局O2O。隨著城鎮(zhèn)化快速發(fā)展，以及一二線城市網(wǎng)絡覆蓋率高造成的實體零售業(yè)績下滑，沃爾瑪不得不采取關店以及渠道下沉的政策以適應快速變化的市場格局。據(jù)沃爾瑪披露的資料顯示，2013年沃爾瑪開設了30家新店，僅在2013年Q4，就在湖南、四川、廣東、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市開設了14家新門店，其中超過75%的新門店位于三四線城市。這可以看做是沃爾瑪對于O2O的提前布局，在大規(guī)模推進之前，提前進行三四線城市的門店鋪設可以在密度上占據(jù)先機；且三四線城市成本相對更低，大品牌效應存在；當戰(zhàn)略、模式思考清楚后，可直接實施，所謂以退為進。
沃爾瑪聯(lián)手銀聯(lián)，開啟零售O2O營銷新篇章。此次合作是廣大銀聯(lián)卡持卡用戶通過“銀聯(lián)錢包”手機客戶端或者銀聯(lián)錢包網(wǎng)站，使用本人名下銀聯(lián)卡下載和綁定沃爾瑪專用優(yōu)惠券，在沃爾瑪刷銀聯(lián)卡消費時，即可享受刷卡滿300減62元的優(yōu)惠，刷銀聯(lián)IC卡消費則享受滿300減88元優(yōu)惠。本次活動覆蓋全國，包括沃爾瑪旗下好又多店、山姆會員店、沃爾瑪?shù)甑冉?00家品牌門店均可使用。
典型案例三：上品折扣：打造全渠道模式下的O2O供應鏈服務模式
上品折扣是一家大型品牌折扣連鎖賣場，經(jīng)過13年發(fā)展，上品折扣在北京已經(jīng)擁有8家實體門店，近兩年，隨著更多消費者的“屏幕轉(zhuǎn)移”，開始利用碎片化時間在手機等移動設備上進行購物，上品折扣也抓住這一消費行為的變化，啟動了對全渠道零售的布局。
上品折扣的實體連鎖門店目前主要是在北京地區(qū)，其第一家門店——上品折扣王府井店開業(yè)于2000年7月，隨后，上品折扣系列的經(jīng)營規(guī)模逐步擴大，目前上品折扣已擁有9家實體門店，上品折扣網(wǎng)(www.shopin.net)于2009年5月正式上線經(jīng)營。
差異化定位：
上品折扣系列門店以“名牌商品、折扣銷售”為突出特色，目前所售商品以知名品牌商品為主，并全部以盡可能低的折扣價格售賣。上品折扣系列門店的目標市場定位于以年輕人為主的、追求時尚和品牌、講究提高生活質(zhì)量和崇尚理性購物的大眾消費群體，店內(nèi)所銷售的品牌均是當前市場上消費者普遍認可的、在各大主流百貨商場或購物中心開有形象專柜或?qū)ｉT店面的品牌。
目前，在“上品商業(yè)”旗下，已經(jīng)擁有分別以“上品折扣”和“上品Off-Price優(yōu)價百貨”為商號的兩個門店系列和以“上品折扣網(wǎng)”為商號的網(wǎng)絡銷售體系。上品折扣系列門店所售商品以庫存和相對過季的知名品牌商品為主。上品Off-Price優(yōu)價百貨在商品品類和品牌上，與上品折扣相差不大，但在商品本身上，強調(diào)所售商品為應季新貨并以一定幅度直接優(yōu)惠銷售。上品折扣網(wǎng)依托上品實體門店，以實體店的經(jīng)營帶動網(wǎng)絡平臺銷售。“上品商業(yè)”七家實體店全部位于北京，上品折扣網(wǎng)的上線，便于其他省份和地區(qū)的消費者購買。其銷售價格是一般百貨商場或購物中心中相同品牌商品的2-5折，這使得上品折扣網(wǎng)成為了“上品商業(yè)”的新的業(yè)務增長點。
模式解讀：
全渠道最大的挑戰(zhàn)就是供應鏈運營協(xié)同，為什么上品能夠入圍，原因在上品作為小而美的O2O企業(yè)，他成功實現(xiàn)了線上、線下的供應鏈雙線協(xié)同，他的成功模式值得其他O2O企業(yè)學習和借鑒。未來的傳統(tǒng)零售要做好電商，成敗就在供應鏈。尚品折扣O2O模式下的供應鏈策略為：
·品類上：雙線一體化7成貨品與門店共享。
·中央采購體系，集中采購和庫存。
·全面數(shù)據(jù)化管理：數(shù)據(jù)化后我們每一間店，門店庫存數(shù)據(jù)與線上實時同步。
·不設配送中心，倉儲式門店直接給線上用戶發(fā)貨。
行業(yè)價值
O2O是2014年中國傳統(tǒng)零售與電商融合的重要之年，雖然上品不是國內(nèi)規(guī)模最大的O2O平臺，但他的模式完全具有學習和借鑒價值。包括某些大型線上線下O2O平臺，他們都沒有完全實現(xiàn)。
“互聯(lián)網(wǎng)+”下的傳統(tǒng)商超百貨何去何從？
在傳統(tǒng)零售業(yè)還在為愈加激烈的競爭思考轉(zhuǎn)型時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)開始以闖入者的姿態(tài)進軍零售業(yè)。“互聯(lián)網(wǎng)+”下的商超百貨不能再坐以待斃，應該積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)大潮。
多種業(yè)態(tài)相互融合新零售業(yè)態(tài)滿足消費需求。人們追求更齊全的海量商品、追求更低價格、追求便利、追求個性體驗，這是零售業(yè)態(tài)不斷進化的動力。正因為同一種零售業(yè)態(tài)無法同時滿足以上所有需求，所以分化出幾種不同的零售業(yè)態(tài)。超市、便利店、購物中心、電商都是滿足購物需求的不同形態(tài)，未來的趨勢可能是幾種業(yè)態(tài)相互融合，共同促進效率提升，改變各自形態(tài)，最終形成的新零售業(yè)態(tài)能更好滿足消費者多種需求。
移動端布局以用戶為中心。傳統(tǒng)商超百貨向移動端布局儼然是趨勢。布局時應以用戶為核心，注重服務。移動端可作為線下門店服務的延伸和促進線上線下互動的有效橋梁。“互聯(lián)網(wǎng)+”商超百貨業(yè)的移動端主要作用是服務自己的顧客。
消費幾乎是所有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要動力。而正是來自消費環(huán)節(jié)的重構，促使電子商務成為這場變革的先鋒。傳統(tǒng)商超應利用好線下門店優(yōu)勢，做好電子商務的布局。
網(wǎng)經(jīng)社“互聯(lián)網(wǎng)+”智庫系列叢書第二部震撼上市
——國內(nèi)第一部系統(tǒng)性、全景式解讀“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)”實踐著作
《互聯(lián)網(wǎng)+：產(chǎn)業(yè)風口》
互聯(lián)網(wǎng)+系列相關書籍：
◆《互聯(lián)網(wǎng)+：跨界與融合》(已出版)
——第一部真正意義上的《互聯(lián)網(wǎng)+》權威專著
◆《互聯(lián)網(wǎng)+：金融顛覆》(即將出版)
——2015“風口”上國內(nèi)首部“互聯(lián)網(wǎng)+金融”系統(tǒng)性著作
◆《互聯(lián)網(wǎng)+：海外案例》(即將出版)
——首部國外”互聯(lián)網(wǎng)+“成功案例研究著作
