(電子商務研究中心訊) 我們所工作和生活的環(huán)境無時無刻不在發(fā)生著巨大的變化，包括政策、市場、技術等各個方面，保持一成不變的方式是難以在當今這樣一個充滿激烈競爭的社會中立足的。因此，我們唯有不斷變革，及時調整企業(yè)內部各個領域的工作，才能適應市場，領導市場。
“變”才是唯一不變的應對之道。
編序：網(wǎng)點作為銀行利潤來源的重要渠道，是各家銀行年年資源投入最多的地方。銀行零售網(wǎng)點轉型行之數(shù)年，從最初的硬件轉型、關注行員服務銷售行為的轉變，到關注轉型給績效帶來的提升，甚至從戰(zhàn)略層面關注整個網(wǎng)點渠道的效能提升。面對余額寶事件等互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊，非同業(yè)競爭威脅以及金融環(huán)境的發(fā)展變化，迫使轉型速度加快，銀行業(yè)者不得不通過各種“升級”轉型變革來重蓄新的核心競爭力或強化現(xiàn)有核心競爭力。以民生銀行為首的跨界學習的轉型創(chuàng)新模式誕生，掀起小區(qū)金融網(wǎng)點轉型旋風；建行的“三綜合”轉型，農行的網(wǎng)點軟轉行，……伴隨全行業(yè)變革的潮流，不斷升級的轉型巨輪推動著中國銀行業(yè)界滾滾向前。經(jīng)過多年網(wǎng)點轉型的咨詢顧問工作，2013年初，筆者有幸深度參與了數(shù)家總行級、省行級轉型設計與實施項目，歷時一年多，不斷在學習和思考，在親身參與轉型設計與落地實施、在與各家銀行管理者共事尋找最佳實現(xiàn)路徑的過程中，記錄下親身的觀察、思考與體會，提出結構性體系化網(wǎng)點轉型設計與實施建議，盡管仍有一定的局限性，但可視為一個階段性的總結，希望對于處在轉型變革的銀行業(yè)者，面對瞬息萬變的競爭環(huán)境，通過對過去、現(xiàn)在和未來的總結思考，進行新的戰(zhàn)略決策、執(zhí)行提供參考。
從2000年初以工行的核心競爭力項目開始的網(wǎng)點戰(zhàn)略轉型，到建行的藍色風暴、一代二代轉型以及目前推行的三綜合轉型，中國銀行的服務銷售流程標準化，農行的全行網(wǎng)點軟轉型項目，各股份制銀行相繼推出的零售網(wǎng)點轉型，針對網(wǎng)點開展的轉型工作，無一例外地目標都是希望將傳統(tǒng)交易型的網(wǎng)點轉型成為服務銷售型網(wǎng)點，提升零售網(wǎng)點盈利能力。轉型至今已走過12個年頭，相比較12年前，隨便走進一個網(wǎng)點，我們能夠看到和感受到的是，“銀行要賺錢”的觀念根深蒂固，服務營銷的觀念意識在強大的指標壓力下，并不像想象中難以置入。最難的是行員意識的內化，行為的固化，因為這些都影響到銀行整體的持續(xù)盈利能力。
對于轉型難以固化的問題，上層管理者的第一直覺反應，認為網(wǎng)點轉型欠佳的原因，是網(wǎng)點人員的意識不夠，認識不足。于是考慮在執(zhí)行上采用何種宣導攻勢強化意識、達成共識，怎么通過檢查、監(jiān)督、考核等等的行政手段來使行為固化。
從網(wǎng)點基層轉型執(zhí)行的反饋來看，要轉型，不解決管理組織結構的問題，不解決制度上的問題，不解決運營的問題、不解決人力，不解決資源，不解決系統(tǒng)，……轉型要求的行為模式總會遇到持續(xù)執(zhí)行的瓶頸。
于是我們可以看到的是，轉型之中上下矛盾叢生，上層對基層逼得緊一點，擔心導致變革失控，人員流失，于是不敢逼得太緊，轉型進度緩慢；基層不乏想有一番作為的人，苦于無配套支持體系，或缺乏執(zhí)行力的配套體系，要么扛起超凡責任精疲力竭，要么回到起點維持原狀，要么陷入僵局選擇放棄，如果這類基層人員信心受到打擊，那么基層中的觀望者、變革抵觸者不作為或行為難以固化也是順其自然發(fā)生的事情……
以上是濃縮了轉型歷程所反映出最直觀的現(xiàn)象，零零總總的現(xiàn)象背后反映了整個轉型的實施是一個系統(tǒng)性、結構性的問題，它關系到對總行轉型戰(zhàn)略頂層設計的全面性的重新檢討，關系到對總行轉型戰(zhàn)略的策略布局執(zhí)行的考驗，關系到管理支撐層配套機制體系的配合，同時也考驗到未來戰(zhàn)略執(zhí)行推動者――管理層有無變革管理的策略能力、變通管理、上下溝通能力和執(zhí)行力，等等。
盡管轉型面臨種種問題，銀行的改變還是在持續(xù)發(fā)生。在這種漸進的改變持續(xù)發(fā)生的同時，金融新時代的競爭格局在發(fā)生劇烈的變化，利率市場化進程加快，金融脫媒，金融互聯(lián)網(wǎng)沖擊，越來越多的銀行已經(jīng)感受到這種外部競爭威脅節(jié)奏加快，加快轉型步伐的要求日益迫切。那種過去由于銀行自身成長需要進行的變革，開始轉變成面臨外部經(jīng)營環(huán)境推動著不得不轉甚至是不可以慢慢轉的局面，即使在金融監(jiān)管約束下，對傳統(tǒng)網(wǎng)點經(jīng)營模式進行創(chuàng)新的民生銀行為新的轉型開了頭，可以預見各家銀行將進入新的轉型階段，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的補貼式的轉型措施，遠不能適應發(fā)展的速度。針對過去轉型的經(jīng)驗教訓，新的轉型設計與實施路徑需要升級優(yōu)化。
小貼士：網(wǎng)點轉型是一種變革
企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境的變化，及時調整和完善自身的組織結構和功能，以提高其適應生存和發(fā)展所需要的應變能力，這種行為就是企業(yè)的變革。
網(wǎng)點是銀行利潤來源的重要渠道，成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中的重要部分。網(wǎng)點的盈利能力要不斷適應外部環(huán)境和內部的需要，就需要不斷地變革。歸納來說，這幾年網(wǎng)點轉型最主要的原因有：銀行經(jīng)營環(huán)境的變化、銀行自身成長的需要和銀行內部條件的變化。
各家銀行每隔3-5年一次的網(wǎng)點轉型實際上就是一個適應外部環(huán)境轉變、提升自身能力的變革過程，這種變革從最初的自己摸索，或在同業(yè)中找標桿模仿學習，這幾年整個外部環(huán)境業(yè)態(tài)活躍，競爭激烈，已非在傳統(tǒng)經(jīng)營方式中找解決方案可以應對，也不是僅僅在業(yè)內尋找標桿進行模仿的辦法可以解決，于是出現(xiàn)跨界學習的顛覆式變革，例如民生銀行新的網(wǎng)點轉型模式。
近年網(wǎng)點轉型的各種碎片式“升級”
對于上述網(wǎng)點轉型變革遇到的困惑，其實近幾年各銀行轉型中斷斷續(xù)續(xù)都有采取各種舉措，通過各種升級補丁手段逐個問題進行解決。
轉型初期，各家銀行無一例外地走同質轉型的路線：網(wǎng)點硬轉型(網(wǎng)點物理功能重新分區(qū)).渠道配置與新崗責.服務流程行為標準化.銷售流程導入，等等?；旧限D型的著力點都在網(wǎng)點基層。隨著轉型深入，網(wǎng)點轉型要求進一步提高，這幾年各家銀行陸續(xù)出臺協(xié)調各層級各部門對轉型管理支撐，在轉型內容、轉型范圍、轉型對象等進一步轉型升級，以支持網(wǎng)點轉型的深入發(fā)展。具體表現(xiàn)在：
升級一，轉型內容升級：從服務銷售流程到網(wǎng)點經(jīng)營價值鏈
從交易向服務銷售轉型，根據(jù)客戶的差異化區(qū)隔服務，從硬件功能分區(qū)的轉變，到在功能分區(qū)下崗位設置，針對不同的客戶提供不同的渠道服務，是轉型的第一步；第二步在渠道配置的基礎上，通過不同渠道崗位的服務銷售流程的轉型，使得網(wǎng)點從原來的交易流程向更復雜的服務和銷售流程轉變。
于是早期各家銀行網(wǎng)點轉型主要以服務銷售流程在網(wǎng)點的導入為主體部分，網(wǎng)點的分類定位、績效考核與管理等大多在分行統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，網(wǎng)點內缺少這些轉型的內容。經(jīng)過幾年的發(fā)展，越來越多的銀行發(fā)現(xiàn)，服務銷售流程僅僅是網(wǎng)點經(jīng)營的一個組成部分，僅從流程導入和優(yōu)化來進行網(wǎng)點轉型，并非網(wǎng)點運營的全部。于是，以客戶為導向，從網(wǎng)點經(jīng)營價值鏈整體考慮的網(wǎng)點經(jīng)營來進行轉型，在價值鏈中找到可以提升效能的關鍵提升點。這種模式的轉型案例代表是2012年中國農業(yè)銀行的全面網(wǎng)點軟轉型項目，將網(wǎng)點轉型六大模塊一次性導入實施。
升級二，轉型對象升級：從基層轉型到機構部門轉型
從總行層面零售網(wǎng)點轉型是一個戰(zhàn)略的舉措，既然是戰(zhàn)略，意味著轉型是一個結構性體系性的轉型。不過從這幾年實施情況來看，多數(shù)網(wǎng)點轉型基本還都是網(wǎng)點的事情，結果是網(wǎng)點行員一段時間在意識、行為方式上已經(jīng)轉向服務銷售，向營銷經(jīng)營實體轉型，但上級機構部門管理模式上仍在固守行政管理方式，在轉型任務下達只承擔一個傳導、監(jiān)督的職能，沒有與網(wǎng)點一起同步轉型以客戶為中心來思考網(wǎng)點整體的經(jīng)營管理，
盡管總行有大的戰(zhàn)略方向，但分行層級的機構部門沒有在網(wǎng)點整體經(jīng)營上提供有效支撐和指導，各個網(wǎng)點仍只能各自為政，百花齊放。
特別是零售條線以外的部門，對于網(wǎng)點轉型所需要的運營的支持，人力結構調整，績效考核等制度缺乏支持配套，導致網(wǎng)點轉型執(zhí)行一段時間后遇到瓶頸難以持續(xù)推進，同時隨著轉型的進一步深入，銀行將多個條線業(yè)務的客戶服務下沉到網(wǎng)點，配套機制的問題突出，無不牽涉到上級機構部門的配合協(xié)作。
有鑒于此，一些銀行開始調整轉型的策略，針對網(wǎng)點轉型在管理支撐層實施各部門的轉型措施，
例如，針對轉型成立由各部門組成的網(wǎng)點轉型項目組；為支持網(wǎng)點后臺作業(yè)效率的提升，以提升客戶體驗，分行各機構部門辦事效率提升實施針對內部服務的“首次接觸責任制”、“辦事流程公開”和“服務限時承諾制度”等措施。將轉型對象由過去的只針對網(wǎng)點的轉型，上升到上層部門的同步配套支持的轉型。
升級三，轉型范圍升級
(一)從單條線轉型到資源整合
眾所周知，網(wǎng)點轉型最早起于銀行個金業(yè)務或零售業(yè)務條線，由于零售部門或個金部大多內設渠道管理職能，且網(wǎng)點轉型與個人業(yè)務直接在網(wǎng)點息息相關，因此最初網(wǎng)點轉型大多數(shù)由個金或零售條線牽頭執(zhí)行。隨著對網(wǎng)點渠道經(jīng)營效能的要求進一步提高，對網(wǎng)點資源利用效率要求提高，銀行要求各業(yè)務條線的客戶服務下沉網(wǎng)點，過去單條線的轉型開始變成多條線的轉型，這就關系到網(wǎng)點資源有效整合的問題。例如，建行在經(jīng)歷過2006年-2012年的一代和二代轉型后，2012年底開始的營業(yè)網(wǎng)點綜合化建設(也成為“三綜合”)項目，即是針對網(wǎng)點進行資源整合，聯(lián)動營銷，通過打破部門壁壘，通過條線聯(lián)動，整體推進網(wǎng)點轉型，提升渠道的服務營銷能力，強化核心競爭力。為此，轉型的牽頭部門也有原來的零售業(yè)務部，變成運營部或人力資源主導。盡管這是轉型中最艱難的一步，但為整體轉型邁開了大膽的一步。
(二)從局部轉型到全案轉型
狹義的網(wǎng)點轉型，主要的落腳點即在網(wǎng)點的流程、運營、人員和管理轉型上。廣義上的網(wǎng)點轉型不僅包含了網(wǎng)點內部的轉型，有更大的內涵外延，它包括了銀行所有網(wǎng)點的集中化管理、渠道布局規(guī)劃、品牌形象統(tǒng)一、牽總營銷企劃(指由分行團隊進行營銷統(tǒng)一策劃)、渠道配置規(guī)劃、人員的培訓、精神文化建設等等，從局部轉型到全案轉型，體現(xiàn)了網(wǎng)點轉型的整體全局性。新時期各家銀行的網(wǎng)點轉型逐步上升到對廣義網(wǎng)點轉型的實施上來。
如上所述，這幾年各家銀行在針對轉型過程出現(xiàn)的各種連帶問題逐個提出新的“升級”方案，但在各種碎片式問題解決中，常常是一個問題的解決引發(fā)新的問題產生，于是再推出新的措施來解決新的問題。這種碎片式升級的缺點是，轉型進程慢，容易回潮，得不到體系支撐易產生行員對轉型的困惑和不理解。因此，需要發(fā)展一套從全局性、結構性、體系化的網(wǎng)點轉型實施路徑設計模式，讓每一個階段的轉型能夠通過各層面的配套與配合順利地實施。
網(wǎng)點轉型實施路徑設計的結構性體系化思考
從整體規(guī)劃的角度來設計轉型路徑，須結合戰(zhàn)略層、管理支撐層和運營層，分析目前所處的階段，存在的問題，進行結構體系化的分析與思考，在此基礎上找到解決方案，然后設計實施路徑，最后進行實施。結構體系化轉型設計與實施的基本步驟：
第一步 分析網(wǎng)點運營發(fā)展階段的成熟度
由于市場競爭程度、客戶水平及消費需求不斷提升，不同階段網(wǎng)點定位不同，運營管理的方式也有所不同。借鑒零售業(yè)網(wǎng)點渠道運營成熟度模型的經(jīng)驗，從渠道網(wǎng)點管理的集中化程度和運營能力專業(yè)化程度兩個維度，將網(wǎng)點運營的發(fā)展分為四個階段，分別是：
(一)片區(qū)化運營階段
特點：網(wǎng)點由區(qū)縣或管轄行進行屬地化管理；網(wǎng)點運營各自為政，百花齊放，網(wǎng)點支撐力不能及
背景：市場快速發(fā)展，客戶要求低，市場競爭弱
優(yōu)勢：總部松散管理，管理成本低，能最大限度占領市場
劣勢：每個片區(qū)的管理不一樣，給客戶的體驗和感知不一致
(二)標準化運營階段
特點：網(wǎng)點由區(qū)縣或管轄行進行屬地化管理；網(wǎng)點運營支撐逐步規(guī)范，網(wǎng)點VI形象、服務規(guī)范、現(xiàn)場管理等形成較為統(tǒng)一的標準
背景：競爭對手逐漸發(fā)展壯大，市場競爭加強，網(wǎng)點越來越多，客戶水平提高，服務要求更嚴
優(yōu)勢：追求統(tǒng)一性，標準化管理，樹品牌
劣勢：資源不夠集中，管理權在區(qū)縣，標準化運營難以落地
(三)區(qū)域化運營階段
特點：網(wǎng)點進行集中管理；選址建設、運營支撐、網(wǎng)點管理、服務及營銷規(guī)范日趨專業(yè)
背景：競爭激烈，客戶需要變化迅速
優(yōu)勢：集中管理專業(yè)運營能夠根據(jù)市場、競爭及客戶需求變化迅速響應，能夠樹立統(tǒng)一的品牌形象
劣勢：強調統(tǒng)一運作，對部分區(qū)域無法進行深耕
(四)全渠道運營階段
特點：線上渠道和線下渠道逐步融合，運營隊伍高度專業(yè)化，運營支撐全面系統(tǒng)化，人流、物流、價值流、信息流高度整合
打通網(wǎng)點渠道和線上渠道，實現(xiàn)高度統(tǒng)一，專業(yè)的品牌化連鎖運營管理
運營專業(yè)化從“雜亂無章、無序經(jīng)營”轉向“步調統(tǒng)一、專業(yè)化運作”。
目前國內銀行網(wǎng)點運營大多處于第二、第三階段。
第二步 分析網(wǎng)點運營體系成熟度，找到問題所在
根據(jù)網(wǎng)點運營成熟度階段的特點，進一步分析網(wǎng)點運營體系在戰(zhàn)略層、管理層和運營層(如圖)全面問題所在。
例如，某銀行分行2013年需要進行網(wǎng)點轉型，根據(jù)這家銀行的需求領航公司幫助其做了調研診斷，針對該行從戰(zhàn)略層到運營層在網(wǎng)點運營體系的成熟度診斷分析的結論是：
市場定位：市場定位模糊
網(wǎng)點效能：在零售業(yè)務發(fā)展方面主要表現(xiàn)在網(wǎng)點效能低于同業(yè)和標桿，價值創(chuàng)造力亟待提高
管控模式：總行分行“軟統(tǒng)籌”，網(wǎng)點“硬管理”，部門與部門、上下級機構、條線之間缺乏有效的聯(lián)動
考核管理：績效考核尚未實現(xiàn)量化，干多干少干好干壞區(qū)別不大，存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象
人力資源：網(wǎng)點向全面服務銷售轉型的人力資源支撐不到位(包括崗位設置、人員配置、人員素質及技能等)
信息系統(tǒng)：現(xiàn)有信息系統(tǒng)對網(wǎng)點績效管理、精確營銷及經(jīng)營管理支撐工作有待加強
網(wǎng)點管理：缺乏標準的網(wǎng)點現(xiàn)場管理
營銷管理：缺乏統(tǒng)一的營銷企劃、組織、執(zhí)行及評估
銷售管理：缺乏統(tǒng)一的銷售流程及規(guī)范
閉環(huán)管理：運營體系并未形成完整的閉環(huán)管理
第三步 綜合各層面問題找到解決方案，建立轉型體系架構
綜合在戰(zhàn)略層、管理支撐層和運營層各層面的問題，研究出整體解決方案，建立轉型體系架構。以2013年某銀行網(wǎng)點轉型解決方案為例，通過調研診斷分析，該行網(wǎng)點轉型建議如下：
總體解決方案思路：通過標準化、模塊化、集中化、特色化的實施舉措，實現(xiàn)“理念、形象、管理、規(guī)范、標準”五統(tǒng)一，達到前臺整齊劃一、后臺資源共享，實現(xiàn)低成本高效連鎖運營。
轉型架構體系：
第四步 進行結構體系化轉型實施路徑設計
根據(jù)轉型架構體系，設計詳細實施路徑措施。包括建立跨部門協(xié)作的轉型項目領導小組、設計各部門轉型任務清單、轉型項目實施績效追蹤等。
第五步 進入轉型實施
未來銀行網(wǎng)點轉型戰(zhàn)略升級的思考方向
未來銀行網(wǎng)點轉型的戰(zhàn)略不僅是在原有的架構中做預測及計劃，……而是應該自行建立一套新的架構，開創(chuàng)自己的一片天空。
未來銀行網(wǎng)點轉型需要真正全新的戰(zhàn)略規(guī)劃
所謂戰(zhàn)略是指針對競爭對手保持優(yōu)勢地位時，可以付諸實現(xiàn)的具體行動方案。銀行網(wǎng)點轉型基本上應充分運用本身最大的優(yōu)點及利基，傾其全力將所制定的轉型戰(zhàn)略付諸實施。
然而，對于處在金融監(jiān)管保護時期的銀行而言，所謂的戰(zhàn)略都是在沒有自由選擇的情況下，自己建立起的基本戰(zhàn)略，各行的轉型戰(zhàn)略其實沒有太大的差異化。過去乃至現(xiàn)在，銀行的策略制定是由三種方法構成：第一種方法，業(yè)務許可，只要客戶有需求就去承做；第二種方法是同業(yè)比較，銀行自己的定位是基于與其他銀行間的關系來決定；第三種方法是自身成長需要，定任務目標，這是激勵內部互相競爭與互相評價所賦予組織的一種推動力量。在這樣的事業(yè)架構下，銀行經(jīng)營是以主管機關作為資訊來源。如此制定出來的轉型戰(zhàn)略何以實現(xiàn)真正的競爭優(yōu)勢？
未來銀行網(wǎng)點轉型真正的全新戰(zhàn)略架構，應該是這樣的：
客戶――銀行網(wǎng)點渠道應該以何種方式向誰提供什么樣的產品及服務？
多元渠道配合――網(wǎng)點渠道應該發(fā)揮何種渠道優(yōu)勢功能？與其他線上渠道進行配合？
競爭或合作的對象――在超越同業(yè)范圍的跨業(yè)競爭對手中，誰才是銀行的競爭對手？銀行應該如何從事正當?shù)母偁?？或是在業(yè)界中應該與誰合作較為有利？
本行――我們的優(yōu)勢如何加以充分發(fā)揮？我們的弱勢是什么？如何彌補弱勢？如何借助外力或異業(yè)聯(lián)盟作為我們的助力？
凡此種種，才是從市場化的角度考慮戰(zhàn)略制定的方向。因此，未來網(wǎng)點轉型的戰(zhàn)略制定需要從更加市場化的整體戰(zhàn)略去考慮，而不僅僅是網(wǎng)點內的組織結構、人力配置、考核、流程等某個局部，不僅僅是局限于網(wǎng)點原來的架構中做預測和計劃，而是應該將網(wǎng)點轉型戰(zhàn)略納入到整個外部競爭環(huán)境、結合內部狀況，自行建立一套全新的架構，開創(chuàng)自己的一片天空。在這點上，盡管仍然受到監(jiān)管部門的約束，民生銀行網(wǎng)點渠道發(fā)展戰(zhàn)略模式已經(jīng)為這種差異化競爭戰(zhàn)略提供了轉型新的嘗試和參考示范。（來源：零售銀行 文/林巧紅 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
