(電子商務研究中心訊) 一分為六的冒險家。
如果有一位戰(zhàn)略家對你說，我要將公司一分為六，從一家原本就不大的企業(yè)變成六家更小的公司，你的第一反應是什么？當然，沒人喜歡這種不安全的感覺，實力不會越拆越弱嗎？
中國最大的電子終端支付企業(yè)拉卡拉，如今就要執(zhí)行這個戰(zhàn)略，將原先一家第三方支付企業(yè)變成六家獨立子公司，讓其與各自領域的狼群競爭，以此壯大實力。
顯然，不管你的看法如何？拉卡拉就是這么干的。
8月中旬的一天，北京郊外。拉卡拉中層干部一百余名，被拉到北京郊區(qū)的溫泉度假酒店，進行一場為期兩天的閉門會議。拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然在長達三個小時的演講中，主旨簡明扼要—他將發(fā)起一場前所未有的變革。其變革核心即揮起手術刀將原本的拉卡拉拆分成六家獨立子公司：拉卡拉支付、移動互聯(lián)、電商、電銷、商服、銷售等。
在北京、上海、廣州等地街頭巷尾的便利商店里，黃色觸摸屏的拉卡拉終端機，吸引著全國白領顧客刷卡支付。但，他對此仍不滿足，其希望公司規(guī)模不斷地擴大、擴大。雖然，目前拉卡拉依舊處燒錢階段，但孫陶然說：“(如果需要)我們隨時可以盈利。”冒險變革既證明了孫的自信，亦預示企業(yè)一定遇到了什么問題？
如此重大變革之原因在于，孫陶然認為還未賺錢的拉卡拉已患上大企業(yè)病，這不是他想看到的現(xiàn)狀。
過去8年，拉卡拉在全國300多個城市鋪設7.5萬多臺便民公共終端，2012年通過拉卡拉達成的交易規(guī)模亦達6000億?？墒?，互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛把金融業(yè)務擺上前臺。阿里巴巴推出余額寶紅極一時，蘇寧、京東商城、百度亦有意開展支付業(yè)務，微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴剛推出余額寶的不久后，就有基金公司找到孫陶然希望合作一個拉卡拉的“余額寶”。結果，卻被孫陶然斷然拒絕，“這不是拉卡拉要做的事。我們需要繼續(xù)在主業(yè)上擴大移動支付的規(guī)模，擴大收單商戶的規(guī)模，擴大社區(qū)服務的規(guī)模。”孫陶然堅決抵制誘惑，深入實體通路構建渠道優(yōu)勢，打通拉卡拉線上與線下的紐帶。
孫陶然分拆拉卡拉以及集團化變革的用意是，希望子公司都單個的“創(chuàng)業(yè)公司”，憑借自身力量與以上互聯(lián)網(wǎng)大佬們拼一拼—誰是中國最有干勁的TMT企業(yè)。
企業(yè)經(jīng)營的任何一次變革從來不會如想象中的那么簡單粗暴。孫陶然和他的團隊將迎來一次前所未有的冒險，他的策略就是引入外來競爭者和子公司對抗，希望通過變化機制取得一場“去官僚化”斗爭的勝利。
隱憂
無論如何，一分為六的冒險精神，還需直面管理問題。
“最大的問題是拉卡拉過去只有一位總裁，就是我。”孫陶然對《環(huán)球企業(yè)家》說，“現(xiàn)在需要好幾個總裁，每個子公司班子怎么搭？怎么授權？他們的戰(zhàn)略到底定成什么樣子？這都需要考慮。”在過去兩個月，孫陶然滿腦子是變革的執(zhí)行計劃。
根據(jù)拉卡拉預計，2013年通過拉卡拉交易的規(guī)模將突破一萬億，相比2012年成長超過六成七。但孫陶然仍然只給拉卡拉打70分。在他看來，拉卡拉逐漸成為一家成熟企業(yè)，但大公司病也早已出現(xiàn)。因此變革就發(fā)生于最近8個月，其希望通過恢復創(chuàng)業(yè)公司的速度，令企業(yè)在渠道上可以——“快一點，再快一點。”
2006年加入拉卡拉的公司副總、執(zhí)委李廣雨感觸頗深，去年底在深圳會議上，拉卡拉執(zhí)行委員會和孫陶然第一次醞釀變革。當時深圳會議得出結論，對于拉卡拉和第三方支付業(yè)而言，內部、外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。
縱觀拉卡拉產品線，原先單純的支付業(yè)務已衍生出多條產品線，移動支付、收單和社區(qū)服務等。這些產品線均快速成長，但用戶完全不一致、產品形態(tài)亦不同，銷售方式當然也不一樣。
因此促使孫陶然決心組建集團公司，把每個產品線組建成一家獨立子公司，令各產品線經(jīng)營上專業(yè)化、專注化。但，官僚化是孫陶然對《環(huán)球企業(yè)家》一再強調的另一個重要因素。
舉例而言。最近一次讓孫惱怒的事件是產品優(yōu)化時，整個團隊的工作效率低下。他直言不諱，“一個很小的技術問題，技術部居然研發(fā)排期到11月份，我很惱火。很小的問題為何排期兩個月才能上線？我認為，這實際上就是一種官僚主義”。
他對外界毫不掩飾對拉卡拉官僚化的憤怒。在技術研發(fā)上，雖然TMT公司都存在排隊、排期問題。但主要指大項目需要的規(guī)劃、進度和排期。對一個技術優(yōu)化就因排期排滿，就把其拖延三個月，效率就十分有問題。孫說，“這是一個很小的優(yōu)化，抽掉三個人干三個小時就完了。”
官僚化嚴重違背孫陶然對創(chuàng)業(yè)精神的執(zhí)著。仍然耿耿于懷的他說，“所謂官僚是什么呢？就是照著書面的東西、紙上的東西處理事情，不是照著它應該怎么樣去進行。”對創(chuàng)業(yè)精神的違背，在某種程度上加速孫陶然對拉卡拉的變革進程。“公司大了都有這問題，歷史上有人通過運動方式解決問題，比如搞個什么整風運動。我認為，就是應該通過機制去解決問題。”即，將大公司拆分獨立的子公司自負盈虧。這更符合孫陶然對創(chuàng)業(yè)型公司的理解。
拉卡拉硬件技術負責人孫劍靈說，“過去拉卡拉系統(tǒng)內，如果老板不盯住一個項目，沒有指定誰負責，大家不會主動承擔責任。因為，我的KPI定好了，今年就十個產品，你讓我做售前支持。對不起！我KPI里頭沒有這一項。假設我KPI沒有申報知識產權專利職責，我就不會主動申請兩個專利。”同時，另一位拉卡拉軟件開發(fā)設計負責人張黎明則說，集團化后，繁瑣的匯報流程縮短了50%，而在以往，從申報項目到產品成型起碼經(jīng)歷十項流程。
一分為六的目標就在減少每個子公司的管理程序，增強其自身競爭力，以應對各條戰(zhàn)線上的競爭對手。張黎明認為，以前自下而上流程繁瑣。現(xiàn)在項目可以同步開展，因為各子公司需求不同。例如評審需求時，可將單一子公司需求放在一起令資源集中，效率提升。
賭性
李廣雨認為，外部環(huán)境急速變化也讓拉卡拉站到變革邊緣。不可否認，從2011年支付牌照發(fā)放開始金融行業(yè)開放程度提高，市場化成為趨勢。新金融政策，利率市場化的放開，新收單辦法出臺以及互聯(lián)網(wǎng)金融概念提出，既給包括拉卡拉在內眾多民間機構機會，也令競爭加劇。
諸如阿里巴巴、蘇寧、京東商城都在向金融領域逼近。在和巨頭公司們對抗的過程中，只有更快才有機會。在中國市場做生意，速度有時候就是力量。“有一些業(yè)務規(guī)則都變了，有一些市場形勢發(fā)生變化，我們對很多業(yè)務相應進行調整和梳理，如果不做，就可能導致我們企業(yè)的效率低下。”李廣雨對《環(huán)球企業(yè)家》說。
拉卡拉集團化后，內部競爭在所難免。集團化構架讓每個子公司獨立核算，子公司互相之間已是市場化的行為。舉例而言，硬件產品最終目的是吸引更多用戶，如果有一家公司能夠比拉卡拉銷售公司更好地賣出硬件產品，那么終端公司將為其提供更多貨源。如果有一家子公司無法拼過市場中的對手，那么就會被自然淘汰，一家企業(yè)的管理風險被分散到了六家企業(yè)一起承擔。
面對孫陶然，你會發(fā)現(xiàn)骨子里寫滿“冒險”二字。他曾創(chuàng)立廣告公司、做過商務通，甚至沒有任何金融背景情況下創(chuàng)立了拉卡拉。在他自己頗為得意的作品《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》一書中寫到：“成功總是青睞那些有冒險精神的人。”這句話指引孫陶然從創(chuàng)立拉卡拉之初就堅定：一件事情有60%把握就出手，就應該去干了。
因為當事情越確定，就意味越多的人來做，就未必是你的機會了。
現(xiàn)在，孫最大的冒險來自于他的社區(qū)網(wǎng)購終端“開店寶”。這是一款采用Android平臺的交易終端——8英寸電容觸摸屏，造價不菲。拉卡拉希望讓這款產品成為社區(qū)商戶的“瑞士軍刀”：既可以完成傳統(tǒng)Pos機支付功能，還可以讓店主幫助顧客完成普通Pad在網(wǎng)上的下單功能。
在孫陶然看來，開店寶可以幫社區(qū)商戶解決三個問題：第一提升人氣，因為開店寶上面有便民繳費、生活服務等內容；第二增加店鋪品類，開店寶可以集合例如京東商城等成熟電商，社區(qū)店鋪可以和電商網(wǎng)站打通；第三是降低成本，實際上店主是幫電商公司銷售。這款產品最大的風險來自于價格。這款售價接近5000元的Pad終端，想要進入小本買賣的社區(qū)商家的采購清單真不容易。
李廣雨算過一筆賬，如果商家開一個社區(qū)店鋪、辦一個收銀軟件、買一臺電腦、裝一臺POS等等，花銷累積起來也要將近一萬元，而開店寶的成本只有一半。
進化
即使這樣，對于尚未形成電商思維的中小店主而言，說服他們購買這款產品也并不容易。李更愿意用“分賬”模式打動店主。“如果簡單從分成比例來講，毛利至少在10%以上。另外開店寶上的所有業(yè)務，產生交易流量都會給店主分手續(xù)費。”李廣雨解釋說，店主如果經(jīng)營好開店寶，那么他將從電商、拉卡拉兩方面獲得持續(xù)分成。同時，讓電商也擴大了生意面。
這個故事聽上去無懈可擊，關鍵在于成本面及執(zhí)行力，是否可令其創(chuàng)意變成現(xiàn)實。
孫的策略是出售拉卡拉開店寶，并不采取“免費贈送”模式。一方面，開店寶成本較高；另一方面，拉卡拉發(fā)現(xiàn)，免費贈送并不能達到拉卡拉希望達成的效果—店主沒有意愿經(jīng)營這款產品的話，實際上開店寶的開通率、活躍度就會很低。
以拉卡拉旗下另一款產品手機刷卡器為例，“凡是個人購買的，開通率都在95%以上，活躍率也非常高。而通過一些團購或者通過一些會務禮品、員工福利送出去的，開通率只有一半。對于大家來講都沒意義。”李廣雨直言。
過去，拉卡拉一直在吃信用卡紅利，現(xiàn)在其已看到電商紅利。這是孫陶然“六成把握就出手”的勝算所在。
在這次變革中，孫陶然親自擔當電商公司CEO。孫判斷個人用戶在電商支付上會加大，而拉卡拉龐大的線下便利店渠道，將成為線上線下的連接樞紐。“如果沒有電商這么發(fā)達，如果沒有這么多有品質的電商，如果沒有物流的發(fā)展，那我們做不了社區(qū)電商這件事。”對于線下生意來講，受線上沖擊很大，也很想往線上走。但是，往線上走絕對不是簡簡單單的建個網(wǎng)站就是電子商務，那必然死路一條，孫有很強的電商情節(jié)，現(xiàn)在他施展拳腳的時候到了。
針對生意寶的消費對象，拉卡拉內部亦有討論。比如電子貨架用什么樣陳列方式？是B2C還是B2B還是B2B2C，或是單獨經(jīng)營C端用戶(普通消費者)，不同陳列方式的導向完全不同。最后，拉卡拉認為經(jīng)營店主是比較可行的方案。因為李廣雨認為，“我們業(yè)務絕對不像其他自助終端那樣提供一個平臺，用戶到這里在屏幕上選，選完商品后下單支付，在中國短期內可能不會有。”
拉卡拉的邏輯在于，開店寶將經(jīng)營權交給店主，從而能夠打開熟人生意和店主推銷兩種模式。一般而言，社區(qū)商戶的店主都是熟人網(wǎng)絡，而且這些人并不熟悉電商消費模式。尤其對于一些特殊商品電商折扣巨大，這給了店主向顧客推銷商品的源動力?？蓡栴}是習慣網(wǎng)購的人，自然懂得如何在自家電腦下單；而不習慣網(wǎng)購的消費者，則很難被店主說服。
對此，孫陶然不以為然。
“如果是一個重度喜歡在電腦前下單的用戶，其確實不需要拉卡拉的服務，但這類用戶數(shù)據(jù)顯示約只有5%。也就是說大概只有5%的人，能熟練完成自己在網(wǎng)上下單和支付的過程，有95%的人無法獨自完成電商消費。所以在家邊的便利店里，由店主幫他操作下單，看著屏幕說出需求，更容易完成交易。”孫告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
冒險家著稱的孫陶然也始終沒有放棄個人消費刷卡終端，并自認已拿到移動互聯(lián)網(wǎng)的半張門票。“我們App安裝量現(xiàn)已接近兩千萬，有刷卡器活躍用戶一百多萬。用戶含金量比大型公司的用戶含金量更高。”說到這里，孫陶然有些興奮。“我的用戶信用卡每月平均還款金額5700，接近6000，其他渠道平均還款額只有2000多元，換句話講，拉卡拉用戶都是信用卡用戶，而且是信用卡里花錢的深度用戶。”
對于金庸迷孫陶然來說，他愿意把拉卡拉比喻成令狐沖。“有傲氣，有原則，絕不媚俗；走正道，不做上不了臺面的事；不拘一格，創(chuàng)新是不墨守成規(guī)。”他開玩笑說，“令狐沖也是這樣，有創(chuàng)新精神，水平還挺高”孫陶然正練習獨孤九劍，其強敵亦猶如令狐沖的強敵一般，人數(shù)眾多。(來源：環(huán)球企業(yè)家)
