(網(wǎng)經(jīng)社訊)規(guī)?；鲩L是個中央集權(quán)的事情，沒有公司層面上戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，打法套路和組織架構(gòu)的統(tǒng)一，大家自由發(fā)揮，甚至分權(quán)放權(quán)，很難一條心一股繩地做到高增長。
在這個過程中當然要鼓勵組織各個層面的創(chuàng)新，但是公司還是要有個統(tǒng)一機制吸收沉淀獎勵這些創(chuàng)新成功，用來整個公司復(fù)制。
進入Q4，眼看就到年底了，很多企業(yè)都開始思考19年的總結(jié)和2020年的規(guī)劃問題。
結(jié)果其實很說明問題：無論2019年的挑戰(zhàn)如何巨大，該增長的公司還是在增長。
健康的公司不怕困難的大環(huán)境。
健康的定義是效率相對競爭對手更高，所以燒錢少，產(chǎn)出更多，更抗壓，能走的更長遠。
到2020年底看結(jié)果，應(yīng)該還是這句話：無論挑戰(zhàn)如何巨大，該增長的公司還是會增長，而且增長的比對手快。
我們的目標從來都是跑贏自己所在的賽道。只要賽道繼續(xù)存在，你比對手強大，市場份額就會在此消彼長之中變得更大。這樣，無論大環(huán)境好壞，你活的都會比對手舒服。大環(huán)境變好，你的基礎(chǔ)更好，因此更加有可能放量增長。
不過，這個增長只是結(jié)果。而這個結(jié)果需要自上而下的頂層設(shè)計。
規(guī)?；鲩L是個中央集權(quán)的事情，沒有公司層面上戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，打法套路和組織架構(gòu)的統(tǒng)一，大家自由發(fā)揮，甚至分權(quán)放權(quán)，很難一條心一股繩地做到高增長。
在這個過程中當然還是要鼓勵組織各個層面的創(chuàng)新，但是公司還是要有個統(tǒng)一機制吸收沉淀獎勵這些創(chuàng)新成功，用來整個公司復(fù)制。
今天我們就針對規(guī)?；鲩L的頂層設(shè)計，來說說為什么必須這么做和怎么做。
1.Why？
很多產(chǎn)品型CEO的腦子里，產(chǎn)品一旦跑通，比如開始較大批量的簽新客戶，贏單率大幅提升（之前根本賣不動），周期大幅縮短，客戶也不再要求較大的折扣，就表明產(chǎn)品已經(jīng)達到產(chǎn)品市場契合點，然后下一步就是融一筆大的，開始做規(guī)模化，全面放量擴張。
這個思路的登峰造極者是提出“閃電擴張(Blitz Scaling)“的Reid Hoffman。閃電擴張這件事他2015年提出來的時候我已經(jīng)是個大粉，最近在國內(nèi)也開始火起來。
閃電擴張就是主張為了在產(chǎn)品達到市場契合點之后，立刻馬上投錢投資源砸出市場份額，砸出新跑道，直接將對手甩出幾個身位，奠定行業(yè)老大地位。
這個理論承認在這個瘋狂擴張的過程中會出現(xiàn)很多問題，但是他認為可以在擴張過程中解決。
15年的時候我是大粉，今天看回去我還是粉，但是我粉的是他作為VC能夠想出來這種天然需要VC和創(chuàng)始人結(jié)合做事的理論。
而對于這種增長模式我已不再是粉，因為風險太大，是個誤區(qū)。
當然有走通的。比如瑞幸咖啡。資本加持，瘋狂擴張，上市，每一步都走對。
但是這種成功畢竟是個案。
大量燒錢的失敗案例要多很多。比如OFO，比如最近的WeWork上市失敗。
2C是這樣。對于很難大量融資的2B來說，閃電擴張更不適用。
大多數(shù)2B企業(yè)在前期做產(chǎn)品市場契合點探索的過程中，沒有時間去花精力建立符合自身商業(yè)特點的管理體系，業(yè)績本來就極不穩(wěn)定，還沒有沉淀成功失敗經(jīng)驗的機制。
這種企業(yè)，即便達到了產(chǎn)品市場契合點，他的基礎(chǔ)也是極其不穩(wěn)的。在這個基礎(chǔ)上直接放量擴張，不要說成功概率了，充其量是CEO一個非常天真的想法而已。
如果有投資人愿意在這個時間點一起來做閃電擴張，那么這個投資人也是天真。
產(chǎn)品有點跑出來了，但是這個公司的數(shù)據(jù)架構(gòu)是否清晰，銷售漏斗是否清晰，老客戶是否守得住還能長大，創(chuàng)始人團隊的能力和格局是否可以支持未來3-5年的增長，這個我們叫做規(guī)模化增長組織的成熟度。
組織的成熟是可以加速的，但是不能催熟。加速想要有好的結(jié)果，需要有做事的先后次序。
比如我們一直堅持的，初創(chuàng)企業(yè)也要建立自己的一體化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)架構(gòu)。
生意必須數(shù)字化。這個事情其實比你想象要簡單，但是要做對不容易。
同時我們還堅持，在產(chǎn)品市場契合點跑到之后，我們要給自己時間把規(guī)模化增長的基本模型跑通，之后的擴張才會相對低風險。
而跑通規(guī)模化增長模型，就要用到頂層設(shè)計的思維了。
這時候就有必要重新評估過去的打法套路，也許要做一個十倍增長的壓力測試的模型，看看潛在問題可能會出在哪里?？赡苄枰梃b別人的最佳實踐?？赡苄枰伎既绾畏糯髢?yōu)勢，解決幾個長期以來的弱點瓶頸，甚至業(yè)務(wù)盲區(qū)。
產(chǎn)品要設(shè)計，公司要設(shè)計，增長也需要設(shè)計。設(shè)計完了還需要考慮如何在團隊中落地成為組織能力。
記住，CEO最寶貴的能力其實是在對的時間做對的事。產(chǎn)品跑通了，放量擴張的事情我放在什么節(jié)點，準備怎么做充分，這些都需要好好考慮。
畢竟，對于all in的一件事，慎重一點不會有大錯。
2.How？
那么具體怎么做？
我們給中大型客戶做設(shè)計的思路分這么幾步，供參考。針對小型企業(yè)我們的解決方案更輕，但是總體思路是一樣的。
| 設(shè)計原則
1. 科學銷售方法論
在對任何流程進行優(yōu)化之前，我們首先系統(tǒng)梳理流程，數(shù)據(jù)架構(gòu)和客戶旅程，并測量不同階段的轉(zhuǎn)換率、周期，投入和產(chǎn)出。這里的關(guān)鍵是每個階段的定義是否科學準確。
有時候定義的一點誤差，就會影響到整個體系的進化速度。
2. 以客戶為中心，設(shè)計可以復(fù)制的成功
通過設(shè)計以客戶為中心的流程，優(yōu)化銷售組織的績效，目標是使80%的銷售人員產(chǎn)生80%的收益。這里的關(guān)鍵是流程梳理優(yōu)化和如何將銷售服務(wù)流程與客戶旅程匹配，加速內(nèi)部認知的統(tǒng)一。
3. 打通市場營銷、銷售贏單和客戶成功的全流程
基于全流程方法論，我們圍繞客戶的業(yè)務(wù)模式為其定制一整套適合銷售團隊所有成員，能夠打通市場、銷售和客戶成功的打法和套路，從營銷獲客、銷售贏單，再到客戶成功和大客戶管理。
這里的關(guān)鍵是每個關(guān)鍵節(jié)點觸客細節(jié)的視覺化和打法套路的升級換代。
4. 成熟的持續(xù)優(yōu)化體系
從數(shù)據(jù)架構(gòu)入手，系統(tǒng)地持續(xù)優(yōu)化影響業(yè)績產(chǎn)出的關(guān)鍵節(jié)點，并且通過企業(yè)教練，銷售學院等形式確保結(jié)果落地固化。這里的關(guān)鍵是一整套的同時關(guān)注追蹤結(jié)果和過程的優(yōu)化方法。
| 設(shè)計過程
第一步 數(shù)據(jù)架構(gòu)
建立跨部門一體化數(shù)字運營模型和儀表盤
第二步 戰(zhàn)略梳理
通過訪談和數(shù)據(jù)分析深度梳理現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)落地的關(guān)鍵節(jié)點并評估其有效性，定義影響最終營收的關(guān)鍵時刻，提出改善建議和戰(zhàn)略落地次序。
第三步 全面加速
通過全球最佳實踐與客戶的最優(yōu)實踐的碰撞共創(chuàng)，重新設(shè)計營銷獲客，銷售贏單和客戶成功的各個環(huán)節(jié)，最后落地戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和組織能力的快速提升，達成組織架構(gòu)的現(xiàn)代化。
第四步 運營財務(wù)打通
建立統(tǒng)一體系打通運營財務(wù)KPI，專注最重要的指標，直接影響估值提升。
第五步 落地固化
硅谷銷售學院提供企業(yè)教練幫助落地戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和運營財務(wù)指標，同時針對打法套路等行為改變提供完整的企業(yè)銷售學院培訓賦能體系，包括導(dǎo)師講課，團隊和實戰(zhàn)練習。（來源：硅谷銷售研究院 文/Patrick 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
