(網(wǎng)經(jīng)社訊)我自身對“規(guī)模化”的感知是從創(chuàng)業(yè)那一天開始的。
在2015年，我開始做人力資源，剛開始做的時候，什么都不懂，全靠伙伴來補。所以在前兩年時間，我想把這個行業(yè)中所有的模式都深度了解一遍，惡補歷史知識、行業(yè)人脈，并在此上試圖找到革命的道路。
因此，在這個“規(guī)模化”的內在驅動之下，我開始非常熱衷于各種創(chuàng)業(yè)/人力資源的Social工作，在次年結束的時候，把大到SAP、Oracle、IBM、BAT，小到地域性的人力資源提供商，都有選擇性的聊了一遍。
后來覺得進步還是很大的，由原來的只敢聽，到與很多大企業(yè)的CEO前輩、諸多的CIO以及諸多的CHO、HRD都成為深度交談的朋友，再到敢于在對外論壇上和很多知名大拿爭辯，再到我發(fā)現(xiàn)我們做的事情和持有的觀念開始有很多友商在Follow，這本身就是規(guī)?；瘞淼倪M步價值。
但是隨著交流增多和思考的深入，特別是最近，程序員的內向與沉悶又來了，變得特別怕Social，又開始社交恐懼癥了起來。于是試圖在“無畏、無望、無知、極惑”的狀態(tài)里做簡化，思考著“人類從哪里來，到哪里去”，“人力資源本質是什么”的最初級道理，突覺大道確實可以至簡，大成的要點之一，就在“規(guī)?；鄙厦?。
▍SaaS本身就有隱性規(guī)?；?/strong>
不規(guī)?；琒aaS本身就沒有任何優(yōu)勢，相比傳統(tǒng)軟件來說。無論拼體驗、拼交互、拼處理速度，一般情況下，在拼單機這個層面上，經(jīng)過網(wǎng)絡傳輸?shù)臇|西不大可能優(yōu)于專門為本機做的東西。如果非要講一個，那就是與大家認知相悖的認知，放云上更安全（不開玩笑，相對于本地的Crack來說，這是絕對的，我自己手動干掉過很多本地軟件，在不輸它們邏輯上密碼的情況，把信息弄出來的事情有時并不難）。
言歸正轉，也可能是因為SaaS，也有可能是大成的野心使然，我覺得前期我寧可慢一點，營收流水低一點，也要在有限資源耗盡之前，要觸摸到規(guī)?；拈T檻。
這天然是于原來的2B相悖的。一個銷售一個單子的跟，很難滿足規(guī)模化，一個客戶一個客戶的定制也同樣不能規(guī)模化。那么，如何才可以規(guī)?；?/p>
▍價值底層需要可規(guī)?；?/strong>
需要價值在底層就要規(guī)?；?，如果價值本身是不可規(guī)模化的，無論你如何掙扎，也不會有結果。在2B的價值的世界里，我的理解中，價值模型大概分成三層：
1，產(chǎn)值層次
做Software Functions，從互聯(lián)網(wǎng)的需求滿足學角度，其本質上激起的是客戶‘當家做主，頤指氣使’的快感（無意夸張，仔細分析很多甲方的本身需求，真的是在自我滿足感，并真正不解決問題），這個上面的2B單產(chǎn)品約有幾億~幾十億價值。
2，價值層次
做產(chǎn)品+服務的Value，其本質是激起的是客戶的情感需求，單產(chǎn)品約十幾億，幾十億到百億不等。
3，估值層次
做基于客戶的自改善趨勢產(chǎn)品，價值在FUTURE VISION，激起的人基于愿境的欲望。由于你是它成就的參謀長和未來愿境的有力干將，是伴隨客戶成長的伙伴和助力者，這個期間會有其它行業(yè)的價值轉移。因此，總體價值未來是一定是在百億之上，且天空海闊，隨其它involve到其中的行業(yè)價值增大而增大，上不封頂。
第1應該很好理解，也很好做，就是按需求做功能，然后賣出去，賣多少錢是你的價值。絕大多數(shù)中國企業(yè)傳統(tǒng)的軟件大多數(shù)都在這個層面。
以甲方視角通俗一點講，叫“我說你做，我說什么你做什么”，我滿意了，我給你些錢。因眾多周知的，“甲方需求側的需求烈度往往超越供給側”，所以用腳想就知道，滿意的情況極少發(fā)生，最多的是爭執(zhí)和沉默。
但從SaaS獲新客的角度，這個思路注定了滿意者甚少，爭執(zhí)者少數(shù)，沉默的不說話居多。沉默者最可怕，往往背后一大批的看看就走，不發(fā)表意見，你根本不知道。
在2B領域里，現(xiàn)在的狀態(tài)大多數(shù)是偶然有沉默者繳費，大概率的自然狀態(tài)也不續(xù)費，更有甚者，在0交流下給你差評（這是趨勢，2C己然這樣，2B己經(jīng)開始），所以只打這個價值層天然是走不通的。我想，這個也是為什么2C都有‘不滿意隨時退款’的策略，2B產(chǎn)品大都都不敢follow的原因。
如果是免費工具，這個沉默數(shù)字會有更值得警惕，免費的軟件投訴率抽查問卷反映出來的數(shù)據(jù)往往忽略了最應該重視的沉默群體。這也是為什么免費轉向收費客戶規(guī)模甚至會縮水91.5%以上（數(shù)據(jù)源自一個海外的報告，對數(shù)據(jù)印象深刻，但原報告抱歉沒有再次找到）的原因之一。
很多投資人在這個層期待SaaS有比軟件更優(yōu)的表現(xiàn)，這個邏輯就是錯誤的，有一定概率會錯過真正好的SaaS產(chǎn)品。其實持平或略弱都可，這層價值對規(guī)?；蟪刹皇菦Q定性的。
第2也不難理解，但做起來有一定的難度。價值一般以場景（Scenario）化的解決某類問題的姿態(tài)體現(xiàn)，即結合了產(chǎn)品和服務，用來解決一類問題。
以甲方視角通俗一點講，叫“我有問題，也大概知道怎么解決，你負責給我一個可有效執(zhí)行的‘分析（咨詢交互）+產(chǎn)品+服務’的解決方案。
這個解決方案，在傳統(tǒng)2B中還有一個更土的同義詞與之對應，叫‘最佳實踐’。雖然我們銷售有時也這么說，但我沒有原由的抵觸這個很土鱉的詞，世界上哪會有什么‘最佳’。再者，方案還沒有多少客戶使用，每個方案都有更新之處，每個客戶也都有自己情的況，更無謂‘實踐’”。
你要清晰認識到，2B的變更趨勢是“千人一面->千人千面->一人千面’。其中，一人千面是指越來越高速的發(fā)展，一家客戶的需求可能在很短時間內變化，也有可能不同部門都有不同的發(fā)展速度，需求也不相同。我固執(zhí)的認為，這個問題的答案是數(shù)據(jù)智能化，而不是PaaS。
第3理解簡單，但做起來就很難了。它要求有一定的'VISION'，當然，在新的時代里，這個VISION不是基于人類經(jīng)驗的，往往是基于大數(shù)據(jù)的、基于人工智能的，基于人腦不可能處理的超維度的，基于普通人看不到的東西的。
以甲方視角通俗一些講，叫“你別說我知道的，告訴我不知道的，順便把如何做到的方案也給我”，這個給出的方案不是解決肉眼看到的問題的，而是避免未來問題發(fā)生的，并以此來幫客戶超越競對的。
其原理也很簡單，因為‘人類從歷史中最應該汲取的經(jīng)驗和教訓就是人類從來不從歷史中汲取經(jīng)驗和教訓’，歷史在很大程度上是有序的、是多維的、是重復的，人類自己潛在意識的放大主觀，忘記客觀，那么，我們用數(shù)據(jù)、用機器、用人工智能幫你記憶并完成它。
從能否做出來的，‘用人’和‘大成’的角度綜合看，第1完全不能規(guī)模化，找一般軟件工程師可以實現(xiàn)。第2可以部分規(guī)?；?，找系統(tǒng)分析師或復雜架構師就可以勝任。做到3需要找數(shù)據(jù)挖掘、人工智能的大師，要建立在‘產(chǎn)品、客戶、可迭代價值’自循環(huán)的基礎上。即，需要在很多行業(yè)、很多客戶的實時數(shù)據(jù)貢獻下，才可以完全規(guī)?；Ｋ?，這也是為什么我們通常認為，在同樣的收益下，SaaS客戶數(shù)量比瞬時利潤要重要得多得多的原因。
如果你在做SaaS，需拿自己現(xiàn)在做的事情，對對在哪個層次。我認為至少要做到2的頂層大圓滿境界之上，才可談真正的SaaS的規(guī)?；?。
▍觸達手段需要滿足規(guī)?；瘲l件
1， 心智觸達規(guī)?；?/strong>
根據(jù)定位理論，差異化的心智占領是規(guī)?；南葲Q條件。如在手機行業(yè)中，蘋果曾一家獨大，但還是出來了拍照好的OPPO，Hi-FI的VIVO，性價比很高的小米，商務精英的華為。當然，還有2B界的吳彥祖，新時代下，“數(shù)據(jù)化驅動的人力資源云系統(tǒng)薪人薪事”。
企業(yè)的發(fā)展本質是組織和人的動能匹配問題，數(shù)據(jù)化驅動有效解決了人力資源最大的隱性需求“太過主觀化”。只有部分改變360評價，上下級評價的基礎評價模型才有可能做到‘主觀化’向‘數(shù)據(jù)化’的轉型。可通過數(shù)據(jù)化勛章體系、雷達圖的數(shù)字化方法呈現(xiàn)現(xiàn)在組織的靜止狀態(tài)，并在發(fā)展過程中利用互動數(shù)據(jù)形成宏觀的橫向對比模型和微觀的縱向對比模型，使得人與組織共同成長。
有人曾問，為什么你們簽得都是各行業(yè)的發(fā)展快的頭部客戶，你們的關系是怎么做到的？我想，真正的原因并不是我們選擇發(fā)展快的企業(yè)來簽，而是發(fā)展快的企業(yè)都懂得數(shù)據(jù)的高速增長價值，從基因上主動選擇了它。
2，宣傳觸達規(guī)模化。
首先，原來的銷售模型還是一對一的銷售介紹，這個方法肯定是沒有辦法無限規(guī)?；模ㄓ射N售團隊的管理之熵增和成本來決定）。
眾所周知，而在2B的銷售中，一個好的線索(leads）就是成功的一半，因此，要在優(yōu)質線索獲取上（即對外宣傳上），進行有效改革和觸達。
然后，走自己獨創(chuàng)的‘適合中國國情的道路’。原因很簡單，你看到的我們的社群不一定是我們最終定義的社群，你看到的我們網(wǎng)絡營銷獲客方法，也不一定是我們最終定位的營銷獲客方法，這些都中間態(tài)，中間態(tài)根本沒有參考價值，反過來我們看別人也一樣。
實際上，有很多同行的小伙伴曾一度抄我們的模式（能想像得到，曾一度有30多個跟隨者抄襲得連界面都一樣的樣子嗎？），由于不懂得背后的我們的走向趨勢和深層次邏輯，不幸夭折了。
最后，配套的銷售群體。銷售這個群體在新的時代依然非常的重要，在新時代的價值體值和觸達體系下，要求是越來越高而不是相反降低。銷售這個群體需要有與產(chǎn)品價值體系和觸達方法體系配套的知識含量和方法論。大部分原來2B的普通銷售是無法勝任新時代的銷售要求的，這里面最大的轉變挑戰(zhàn)就是：銷售不應該再在銷售技巧上下功夫，而轉化為在提高從事行業(yè)的專業(yè)水平及價值傳遞上下功夫。
我曾寫過一篇有爭議的文章《我想，僅復制銷售鐵軍，在SaaS這條路上是不work的》。其本質是銷售群體的內部革新和培育，這個新模式下的銷售，都將是這個行業(yè)的高層次專家。
3，NPS是唯一衡量規(guī)?；霓k法。
一個產(chǎn)品是否可以有效的規(guī)模化，其實不能單看產(chǎn)品的成熟度（產(chǎn)品永不會成熟），也不能看銷售業(yè)績流水（成本可能升得更快），性價比又不是一個可衡量的沖刺指標（但可以是一個后驗的考核指標）。
所以，非要看一個綜合指標的話，那就唯一可行的是一個產(chǎn)品指標，叫凈推薦值。即NPS（Net Promoter Score），它一般是0~10的一個數(shù)字。
不翻譯了，能看到這里的大概率的懂英文，其具體的準確表述如下 ：
Respondents are grouped as follows:Promoters (score 9-10) are loyal enthusiasts who will keep buying and refer others, fueling growth.Passives (score 7-8) are satisfied but unenthusiastic customers who are vulnerable to competitive offerings.Detractors (score 0-6) are unhappy customers who can damage your brand and impede growth through negative word-of-mouth.
▍價值收益需要規(guī)模化
1， 雙邊網(wǎng)絡效應價值。
有人說，2B軟件沒有互聯(lián)網(wǎng)的雙邊網(wǎng)絡效應(一個產(chǎn)品的用戶越多，則此產(chǎn)品對用戶的價值越大，而且能吸引更多用戶使用此產(chǎn)品），這個說法鐵定是錯誤的。在只考慮SaaS的第一個S，即Software時，的確沒有互聯(lián)網(wǎng)常見的雙邊網(wǎng)絡效應，但有了大數(shù)據(jù)和成熟的人工智能算法體系之后，如果再考慮第二個S，尤其是Data-Service的價值，在完全合法的利用數(shù)據(jù)情況下，價值也完全不一樣地會形成級數(shù)倍的可迭代價值體系（稍細思一下，這很好理解）。
2，服務期間增量價值。
SaaS的三層價值在研發(fā)產(chǎn)品的持續(xù)投入下，每增長一步，第多一個場景化的處理，都會使諸多客戶受益，這個SaaS本身而或講Cloud Computing技術所帶來的價值，本身就是可規(guī)模化的價值。
3， 縱向存續(xù)價值。
在SaaS的人工智能和大數(shù)據(jù)場景中，可以方便地做到自身場景回滾到原來的任一個時刻，這個縱向對比的能力，結合自身歷史及市場大規(guī)模演進歷史，往往可以分析出很多前進中的問題。在多客戶同時回溯時的規(guī)率抽象和概率分析，是保證大盤縱向存續(xù)價值的最重要的一個東西。
總之，2B企業(yè)如果想大成，規(guī)?；膯栴}最重要的問題之一，它的形成路徑與資源配套是關鍵。（來源：億歐 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
