(網(wǎng)經(jīng)社訊)我們都知道，相較于ToC營(yíng)銷(xiāo)，ToB營(yíng)銷(xiāo)一直是個(gè)老大難的問(wèn)題。因此，如何利用營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行產(chǎn)品消化，如何打造一只優(yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，已然成為困擾ToB企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難題。
01、從線索到現(xiàn)金，SaaS企業(yè)的銷(xiāo)售體系如何搭建？
大家好，我是吳昊，近一年，我與160余位SaaS創(chuàng)始人進(jìn)行過(guò)深度交流。因?yàn)槲覀€(gè)人曾從0~N搭建了紛享銷(xiāo)客的千人營(yíng)銷(xiāo)體系，所以在搭建體系方面也有自己的一點(diǎn)心得。
我們?cè)鴰ьI(lǐng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，用18個(gè)月讓業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了60倍，擴(kuò)張期間人均產(chǎn)出也能夠保持穩(wěn)定。
這其中給我感觸最大的地方分為三個(gè)階段。
第一階段是復(fù)制成交，那時(shí)候我們?cè)谙朐趺醋尦山灰淮我淮蔚陌l(fā)生。
第二階段是復(fù)制人才，此時(shí)我們開(kāi)始把優(yōu)秀人才的銷(xiāo)售能力從一個(gè)人身上復(fù)制到另一個(gè)人身上。
第三階段是復(fù)制團(tuán)隊(duì)，這個(gè)階段直接促使企業(yè)的業(yè)績(jī)翻倍成長(zhǎng)。
很顯然，在擁有優(yōu)秀產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，多數(shù)SaaS企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中都會(huì)經(jīng)歷這三個(gè)階段?？墒且患襍aaS企業(yè)要如何完成這三個(gè)階段的建設(shè)呢。
02、復(fù)制成交，需要確立標(biāo)準(zhǔn)打法
我們先說(shuō)最簡(jiǎn)單的復(fù)制成交。
首先我們要明確，對(duì)于大部分客單價(jià)5萬(wàn)元以?xún)?nèi)的產(chǎn)品，4周就要成交，否則企業(yè)很難控制住成本。如果企業(yè)沒(méi)法控制好成交周期，那就需要考量營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節(jié)是否有可完善的地方。
銷(xiāo)售全流程中，有蓄客、驗(yàn)證、邀約、首訪、再回訪、簽約回款/轉(zhuǎn)介紹、轉(zhuǎn)實(shí)施/售后服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，我們知道，營(yíng)銷(xiāo)全流程中轉(zhuǎn)化率的短板就在于“首訪”環(huán)節(jié)。
為什么“首訪”環(huán)節(jié)是短板呢？因?yàn)槠渌h(huán)節(jié)，比如電銷(xiāo)，前一個(gè)銷(xiāo)售失敗了，第二個(gè)銷(xiāo)售還能繼續(xù)接觸?？墒自L被客戶(hù)拒絕的話，即時(shí)再換一個(gè)銷(xiāo)售跟進(jìn)，客戶(hù)也大概率不會(huì)再見(jiàn)面了。
既然我們找到了突破口，就需要從不同的環(huán)節(jié)樹(shù)立不同的規(guī)范，從而保證每個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率。
調(diào)研顯示，驗(yàn)證、邀約、首訪、轉(zhuǎn)介紹等環(huán)節(jié)是可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的。一旦確立標(biāo)準(zhǔn)化流程，我們就可以通過(guò)引導(dǎo)挖掘痛點(diǎn)的培訓(xùn)、建立信任的口述或視頻展示，以及預(yù)設(shè)的相關(guān)問(wèn)題讓客戶(hù)更好的接受銷(xiāo)售人員的引導(dǎo)。
當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化流程建立并且跑通時(shí)，首先就保證了成單底量。接著我們便需要通過(guò)市場(chǎng)、SDR、電銷(xiāo)、面銷(xiāo)、實(shí)施、CSM等部門(mén)的配合，進(jìn)行組合式營(yíng)銷(xiāo)。
當(dāng)然，公司規(guī)模的大小其實(shí)在一定程度上也決定了公司采用的營(yíng)銷(xiāo)手段，所以公司在不同階段要解決的營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)也有所區(qū)別。
可不管采用哪一種營(yíng)銷(xiāo)手法，SaaS企業(yè)都要注意，每一種營(yíng)銷(xiāo)手法都需要在推廣之前進(jìn)行打法驗(yàn)證。
只有當(dāng)某些業(yè)務(wù)員可以連續(xù)成交3單以上，我們才認(rèn)為這種銷(xiāo)售打法是可行的，這樣的打法才值得企業(yè)花大力氣去復(fù)制。
03、復(fù)制人才，招聘是重中之重
當(dāng)企業(yè)確立了基本的營(yíng)收手法，就需要著力招募優(yōu)秀的人才。那么，招聘人才只是HR的事情嗎？絕對(duì)不是！
優(yōu)秀的人才一定需要業(yè)務(wù)主管親自來(lái)招。
調(diào)研顯示，正常人每投出一份簡(jiǎn)歷，差不多要接到20個(gè)以上的招聘電話，可應(yīng)試者去面試的幾率不足1/10。所以HR打電話招到優(yōu)秀人才的成功率并不高。
可主管親自打電話是不一樣的，他能聊的更專(zhuān)業(yè)，也更懂優(yōu)秀人才的需求。如果企業(yè)事先在招聘流程上再加入一些標(biāo)準(zhǔn)化手段，顯然更可能招到優(yōu)秀的人才。
因此，在招聘銷(xiāo)售人才時(shí)，最好是由業(yè)務(wù)主管親自搜簡(jiǎn)歷，并親自打招聘電話。同時(shí)在招聘過(guò)程中，需要對(duì)面試者的初試、復(fù)試進(jìn)行打分，確保一切可進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程都盡量規(guī)范。
當(dāng)企業(yè)招到優(yōu)秀人才之后，就需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，確保人才的能力可以得到更好的發(fā)揮，并且保障人才可以將總部的能力復(fù)制到每個(gè)分支。
所以在培訓(xùn)過(guò)程中，企業(yè)需要優(yōu)先確立詳細(xì)流程指導(dǎo)文檔；要求分公司干部在總部參加實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)（3~6個(gè)月），充分理解總部的文化；最后還要對(duì)優(yōu)秀人才的關(guān)鍵能力和數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行閉環(huán)檢查，確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有超高的招聘效率。
當(dāng)優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備的足夠多，能力也已經(jīng)復(fù)制到每個(gè)分支的時(shí)候，SaaS企業(yè)就可以開(kāi)始考慮復(fù)制團(tuán)隊(duì)的事情了。
04、復(fù)制團(tuán)隊(duì)，遠(yuǎn)比企業(yè)設(shè)想的更復(fù)雜
復(fù)制能力和復(fù)制人才的關(guān)鍵在于重要流程的標(biāo)準(zhǔn)化，同樣，復(fù)制團(tuán)隊(duì)也離不開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)化流程的建設(shè)。
當(dāng)然，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有自主可發(fā)揮的空間，可如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化流程，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)能力很容易被沖散。標(biāo)準(zhǔn)化就像一個(gè)根基，確保了團(tuán)隊(duì)的底限。
因此，企業(yè)在復(fù)制團(tuán)隊(duì)時(shí)：
要建立各級(jí)崗位日常工作指導(dǎo)和管理流程。
要搭建激勵(lì)體系，包括提成、績(jī)效和晉升規(guī)則。
企業(yè)要塑造團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)及文化塑造。
要保證業(yè)務(wù)組織方式的選擇及演進(jìn)，確立經(jīng)營(yíng)體系的財(cái)務(wù)指標(biāo)模型。
在確立了上述規(guī)范后，企業(yè)還需要對(duì)業(yè)務(wù)方式做出重大的選擇。這些選擇包括企業(yè)是需要選擇電銷(xiāo)還是面銷(xiāo)，需要進(jìn)行單兵組織還是進(jìn)行多功能協(xié)作組織，更側(cè)重于市場(chǎng)線索還是更依靠業(yè)務(wù)員自行開(kāi)拓線索……
不同的業(yè)務(wù)選擇，決定了企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)是否能做好。選擇要基于企業(yè)對(duì)客戶(hù)痛點(diǎn)的認(rèn)知程度，也需要結(jié)合企業(yè)客單件+成交周期來(lái)分析。更重要的是，企業(yè)需要考慮自身的資金狀況、所處階段、實(shí)施成本以及市場(chǎng)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
舉個(gè)例子，當(dāng)前ToB企業(yè)都要面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題，線索是從市場(chǎng)來(lái)，還是靠銷(xiāo)售人員的開(kāi)拓？
我認(rèn)為，對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，如果所有銷(xiāo)售線索都能來(lái)源于市場(chǎng)，這是一件好事。如果電銷(xiāo)效率不錯(cuò)，那就安心做電銷(xiāo)，因?yàn)槊驿N(xiāo)的管理難度很大。要知道面對(duì)面的管理團(tuán)隊(duì)和把人員分散在全國(guó)各地去管理，是完全不一樣的兩件事。
同樣，單兵組織是更好復(fù)制的模式，可這需要企業(yè)招聘的銷(xiāo)售人員單兵能力很強(qiáng)。雖然多部門(mén)組織能夠降低對(duì)單人的要求，可多部門(mén)組織的管理難度卻十分大。
很多ToB公司愿意把銷(xiāo)售人員分成兩類(lèi)，一類(lèi)去搜集線索，另一類(lèi)去拜訪成交。但這往往導(dǎo)致一種結(jié)果，就是搜集線索的人員認(rèn)為這個(gè)線索很好，推薦給拜訪人員，可生意卻談崩了。
原因在于，這樣的分配方式很容易讓銷(xiāo)售人員為了完成任務(wù)而不在乎質(zhì)量。拜訪人員覺(jué)得線索不行，線索人員又覺(jué)得拜訪人員溝通有問(wèn)題，這直接造成了團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部分歧。
所以，從我的視角來(lái)看，市場(chǎng)性線索的獲取一定是更高效的，所有公司需要重視。但是銷(xiāo)售人員如果能帶來(lái)30%~40%以上的自有線索，才是更穩(wěn)固的發(fā)展模式。
當(dāng)企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品特性和公司的現(xiàn)狀確定了業(yè)務(wù)組織的方式，企業(yè)就可以開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)組織演進(jìn)，把團(tuán)隊(duì)復(fù)制到各地了。
那么，在企業(yè)的業(yè)務(wù)組織方式的演進(jìn)過(guò)程中，需要注意以下幾個(gè)要點(diǎn)：
組織從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，需要逐步驗(yàn)證，這要求企業(yè)不要貪快，不要妄想一口吃成胖子。
干部?jī)?chǔ)備初期要選用“高配低用”且能落地的人，這樣才能保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)的leader能力可觀，并且會(huì)節(jié)省企業(yè)成本。
很重要的一點(diǎn)，ToB企業(yè)不要玩補(bǔ)貼，不能忽悠自己，要建立良好的財(cái)務(wù)模型。
關(guān)于第3點(diǎn)我需要著重強(qiáng)調(diào)一下。
我們都清楚，ToB企業(yè)和ToC企業(yè)有很大的區(qū)別，那么作為一家ToB企業(yè)，或者說(shuō)作為一家SaaS公司，要怎么做財(cái)務(wù)模型呢？
這里有一個(gè)很簡(jiǎn)單的公式：
毛利 = 回款額 - 市場(chǎng)&銷(xiāo)售&服務(wù)體系全部成本
營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)費(fèi)率 = 市場(chǎng)&銷(xiāo)售&服務(wù)體系全部成本 ÷ 回款額
當(dāng)前多數(shù)SaaS公司的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)費(fèi)率基本控制在了60%~80%，費(fèi)率可以降低，但不能過(guò)高。否則，企業(yè)就沒(méi)法賺錢(qián)。
尤其是某些公司超過(guò)了100%的補(bǔ)貼，那只能作為階段性的戰(zhàn)略，一定不要一直這樣發(fā)展。ToC領(lǐng)域燒錢(qián)補(bǔ)貼拉客戶(hù)的方式，在ToB領(lǐng)域很難取得成功。
當(dāng)企業(yè)確立了相關(guān)的財(cái)務(wù)模型，就可以推導(dǎo)出每個(gè)銷(xiāo)售人員的人效。如果公司銷(xiāo)售部門(mén)的人均月產(chǎn)出不到4萬(wàn)，我個(gè)人覺(jué)得，公司的業(yè)務(wù)是很難跑通的。所以，在這個(gè)階段的企業(yè)的管理中，考核“人效”將成為重要任務(wù)。
05、如果答案太復(fù)雜，可能是問(wèn)題問(wèn)錯(cuò)了
相較于復(fù)制成交、復(fù)制人才，復(fù)制團(tuán)隊(duì)的難度要高很多。這需要企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷(xiāo)體系，并且切實(shí)想明白了公司的組織方式，同時(shí)構(gòu)建了良好的財(cái)務(wù)模型。
不過(guò)，我在最后還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：
可復(fù)制的市場(chǎng)成功，標(biāo)準(zhǔn)化打法是根基；根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行快速迭代是基本策略；最重要的是企業(yè)需要有簡(jiǎn)潔的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系。
一定要記住，大道至簡(jiǎn)，太復(fù)雜的東西對(duì)企業(yè)組織管理的要求難度太高，一般企業(yè)很難做到。
如果一家企業(yè)軟件既想解決這個(gè)問(wèn)題，又想解決那個(gè)問(wèn)題，到最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，解決問(wèn)題的答案太復(fù)雜了，自己可能哪個(gè)問(wèn)題都解決不好。
這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就有必要去思考，是不是企業(yè)的問(wèn)題問(wèn)錯(cuò)了，企業(yè)的研究方向是不是走偏了。
沒(méi)有一款SaaS工具可以同時(shí)很好的解決N個(gè)問(wèn)題，也沒(méi)有一家ToB公司能從全方位給予客戶(hù)所有的幫助。抓住客戶(hù)的一個(gè)痛點(diǎn)，從簡(jiǎn)出發(fā)，這樣成功才更容易復(fù)制。(來(lái)源：ToB行業(yè)頭條（微信ID：wwwqifu）文/吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心)
