(網(wǎng)經(jīng)社訊)很多的文章都詳細(xì)了闡述了2B和2C產(chǎn)品的異同，兩者因?yàn)槠涫鼙姴煌兄耆煌脑O(shè)計(jì)和運(yùn)營思路和策略。但有一點(diǎn)始終不會改變的就是：
任何一個產(chǎn)品，都是為了解決用戶的問題。
好產(chǎn)品就是為用戶創(chuàng)造價值。
所謂的“價值”，就是解決用戶的問題。解決的問題越大，產(chǎn)品的價值也越大。解決問題的深度、廣度越大，產(chǎn)品經(jīng)理的價值就越大。
所以，對產(chǎn)品經(jīng)理而言，一定要找到具有潛力和想象空間的領(lǐng)域，并深入到核心的場景，才可能跟隨著風(fēng)口，成為那只可以飛起的豬，反過來，就會變成那個最笨的熊。
回到具體的產(chǎn)品，也就必須要搞清楚每個角色在整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的核心問題，也就是產(chǎn)品的問題，最終都是“人”的問題——那些受產(chǎn)品影響的人。
所以，想要做一個好產(chǎn)品，首先就是要搞清楚誰是用戶，然后才有價值可言。
一、誰才是真正的用戶？
不同的領(lǐng)域，不同的產(chǎn)品形態(tài)，用戶是有完全不同的解讀。
理不清楚這個事情，很容易就會把自己埋在一個無法察覺的深坑里面，因?yàn)檫@種一鍋燴的方式，根本無法搞清楚用戶的真正痛點(diǎn)，更無法凸顯用戶的獨(dú)特性，以及產(chǎn)品的獨(dú)特價值。
這種情況在一些傳統(tǒng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的企業(yè)中比較常見，他們習(xí)慣于服務(wù)產(chǎn)品的采購者或決策者，而無意識中的忽略產(chǎn)品的使用者，或者正好相反。
2B的產(chǎn)品，這一點(diǎn)更為凸顯。
對于我所負(fù)責(zé)的這個O2O平臺型產(chǎn)品而言（從事后諸葛亮的角度），這個產(chǎn)品的成功，首先一點(diǎn)就是整個團(tuán)隊(duì)深刻的理解到底是什么是用戶，并牢牢抓住了各個用戶群體的獨(dú)特需求。
作為互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理們，都很能理解用戶決定產(chǎn)品的導(dǎo)向，也是產(chǎn)品最根本訴求和愿景的提供者。
但是，面向企業(yè)的產(chǎn)品，有他的特殊性，2B的產(chǎn)品出現(xiàn)兩個不同的角色：用戶和客戶。
1. 用戶：通常指的是產(chǎn)品的終端使用者，他們直接和產(chǎn)品產(chǎn)生交互，對于2B的產(chǎn)品來說僅僅是使用企業(yè)產(chǎn)品，并沒有參與產(chǎn)品的流通和決策過程。
2. 客戶：產(chǎn)品 / 服務(wù)的購買者（包括代理，經(jīng)銷，消費(fèi)者），作為產(chǎn)品的付費(fèi)決策者，他們相對于企業(yè)來說關(guān)系就更進(jìn)一步，參與了產(chǎn)品的選擇與消費(fèi)的過程，具有非常重大的影響力和決策力?？蛻羯踔量梢允瞧髽I(yè)的合作者，直接參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)過程。
更為重要的是，兩個角色在整個產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和應(yīng)用過程中，他們所各自代表的價值訴求是完全不同的，甚至是激烈沖突的。
這一點(diǎn)，后續(xù)的內(nèi)容還會再詳細(xì)展開。
2B的平臺型產(chǎn)品，是一個圍繞多邊主體的業(yè)務(wù)鏈路，用戶和客戶在有些情況下是互相交織的，甚至是可以互相轉(zhuǎn)換的。
比如淘寶，賣家、買家、物流等各方首先都是平臺的用戶，賣家開店，身份又變成了客戶。
再往深層次的說，客戶就是對產(chǎn)品或者服務(wù)形成服務(wù)請求，并達(dá)成買賣關(guān)系的人或者實(shí)體。也可以說是對產(chǎn)品或者服務(wù)購買有決策權(quán)的相關(guān)人，這里包含技術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策者等系列人。
因此，2B產(chǎn)品的“客戶”，他們的最關(guān)心的，一定是如何提升企業(yè)的績效，2B的產(chǎn)品必須要要能找準(zhǔn)衡量最終績效的指標(biāo)，而不僅僅是用戶的行為指標(biāo)。
比如，針對會議的產(chǎn)品，核心指標(biāo)是會議效率，針對銷售的產(chǎn)品，核心指標(biāo)是銷售業(yè)績，針對生產(chǎn)的產(chǎn)品，生產(chǎn)效率就是核心指標(biāo)。否則，這種產(chǎn)品就會失去意義。
這種價值觀，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上，也體現(xiàn)在產(chǎn)品的市場營銷以及服務(wù)的全過程中?！z憾的是，這一點(diǎn)常常被忽視。
企業(yè)客戶購買和使用某個產(chǎn)品，是因?yàn)槟强梢詭椭麄儗?shí)現(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)。對于2B的產(chǎn)品，客戶們真正想要的是那些讓自己更成功的東西，而不是我們眼中的體驗(yàn)。
甚至，極端一點(diǎn)來說，在某些情況下，用戶的體驗(yàn)感會被弱化很多，因?yàn)榭蛻艉陀脩舻脑V求必然存在一定程度的沖突，總體而言，對于2B的產(chǎn)品而言，客戶的訴求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過于用戶的。
所以，優(yōu)秀的2B產(chǎn)品，想要被用戶認(rèn)可并成規(guī)模應(yīng)用，除了幫助最終用戶使用后提升工作效率，同時還能給客戶帶來利益，才是雙贏的局面！
舉個例子：一個媽媽給孩子買尿不濕，這里的媽媽就是客戶，孩子就是用戶，孩子用完后PP干爽沒有濕疹，那么客戶就滿意，這就是雙贏的局面！
二、問題到底出在哪里？
通常來說，大型的平臺，或者2B的產(chǎn)品，都必須關(guān)注整個鏈條上的所有人的問題。這些問題，可能是積極的，也可能是消極的，這個產(chǎn)品對這些群體的影響，可能是積極的，也可能是消極。
這些不同的角色，可以細(xì)分為：
終端使用者（用戶）
付費(fèi)決策者（客戶）
項(xiàng)目發(fā)起人（發(fā)起人）
所有的問題，來自于這些不同的角色，在具體的業(yè)務(wù)場景所需要解決的實(shí)際問題，這些具體的個體，形成一個獨(dú)特群體的需求。
1. 終端使用者的問題 / 目標(biāo)任何一個產(chǎn)品，本質(zhì)來說，都一定會最終歸結(jié)于終端使用者的實(shí)際業(yè)務(wù)應(yīng)用和使用體驗(yàn)。
如何把用戶按照冰山理論進(jìn)行分層的話，這是水面上最頂層的問題，它直接呈現(xiàn)在所有人面前，并真實(shí)反饋一個產(chǎn)品的成敗。
好用的產(chǎn)品，就越可能被廣泛的推廣和使用，反之，則容易無人問津。
分析直接使用者的業(yè)務(wù)需求，并設(shè)計(jì)符合其實(shí)際應(yīng)用體驗(yàn)的產(chǎn)品，是每一個產(chǎn)品經(jīng)理的基本功，好的產(chǎn)品就必須考慮如何能夠貼近實(shí)際業(yè)務(wù)，并讓每個使用者都能高效、愉悅的使用產(chǎn)品。
通常的來說，我們分析最終使用者的業(yè)務(wù)需求，一般能夠使用的調(diào)研方式非常多。對于大型的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，特別是平臺型產(chǎn)品，實(shí)地考察、業(yè)務(wù)訪談，角色扮演，場景模擬都遠(yuǎn)勝于問卷等方式。
在整個O2O平臺的設(shè)計(jì)過程中，我記得當(dāng)時是帶領(lǐng)整個團(tuán)隊(duì)直接走訪了很多門店，面對面采訪了很多一線的工程師，查閱他們工作過程的流程手冊，業(yè)務(wù)單據(jù)，甚至每一個簽字的環(huán)節(jié)。
更進(jìn)一步的方式是和一線的工程師們工作一段時間，實(shí)際去體驗(yàn)，感受他們在整個業(yè)務(wù)流中所遇到難點(diǎn)和痛點(diǎn)，與他們一同去體驗(yàn)去解決各種難搞的客戶，去解決去面對各種“奇異事件”。
比如，整個平臺會涉及到客服的環(huán)節(jié)，就必須自己打客服電話，看客服坐席的反饋，去當(dāng)幾回客服，多接幾通投訴電話，去處理一些棘手的問題，只有深入到一些，才可能真正的理解整個過程，才可能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中優(yōu)先考慮最影響營銷的細(xì)節(jié)，并充分考慮各個角色在實(shí)際應(yīng)用中需求并轉(zhuǎn)化好良好的產(chǎn)品使用體驗(yàn)。
2. 付費(fèi)決策者的問題 /目標(biāo)這個是最被忽視的問題，特別是2B的產(chǎn)品，很多時候都只關(guān)注到所謂的“體驗(yàn)”，而沒有真正卻解決付費(fèi)決策者的需求。
對任何一個企業(yè)來說，任何的軟件產(chǎn)品、硬件設(shè)備，首先都需要解決企業(yè)自身的績效問題，而不是“一線員工”的工作“舒適度”問題，或者說這些問題的優(yōu)先級實(shí)際上是靠后的。
也就是說任何針對企業(yè)市場的產(chǎn)品，首要要解決企業(yè)主最為關(guān)心的問題，企業(yè)能夠通過產(chǎn)品本身獲取到足夠的價值回報——企業(yè)的績效。企業(yè)采購這個產(chǎn)品后，必須要能夠通過這個產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效提升，而不是其他。
同理，假設(shè)是面向醫(yī)院的產(chǎn)品，也必須真正解決衛(wèi)生管理部門、醫(yī)院管理者、醫(yī)護(hù)人員的績效問題。而對患者來說，如何節(jié)省費(fèi)用，壓縮治療周期，減緩?fù)纯?，如何健康的生活才是根本?/p>
從這個點(diǎn)出發(fā)，我們應(yīng)該能夠清醒的認(rèn)識到，產(chǎn)品是一個多維度的立體性問題，而不存在“單點(diǎn)”的體驗(yàn)問題。
縱觀這些年各種火熱的商業(yè)模式，各種熙熙攘攘的產(chǎn)品競爭，最終都會歸結(jié)于如何滿足付費(fèi)決策者的問題，這是一個最基礎(chǔ)、最底層的邏輯，但卻并沒有真正被重視。
這種案例見證過許多，因?yàn)槎嗌偾闆r下，并沒有真正從“體系”的角度認(rèn)真的思考過這個問題，而只是被動的“服從”某些決策，帶有行政意味的產(chǎn)品決策，最終只能是把一個產(chǎn)品帶進(jìn)更深的泥潭中。
3. 發(fā)起人與組織的問題 /目標(biāo)這個世界沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。當(dāng)然也就沒有無緣無故的產(chǎn)品，商業(yè)環(huán)境中的每個產(chǎn)品，都必定承載著某種訴求和目標(biāo)，這就是產(chǎn)品 / 項(xiàng)目發(fā)起人的最為關(guān)注的目標(biāo)。
我們?yōu)槭裁匆鲞@個產(chǎn)品，我們又期待通過這個產(chǎn)品獲取怎樣的價值回報？
這個問題可能多數(shù)情況下都離一線產(chǎn)品經(jīng)理有一定的距離，但搞清楚原委會讓你的很多工作更為得心應(yīng)手。
因?yàn)槊恳粋€產(chǎn)品的使命都是不同的，這會影響到整個生命周期的一系列工作，甚至可以說在這個過程中的每個環(huán)節(jié)，所要達(dá)成的程度，需要投入的資源成本都受此深刻影響。
事實(shí)上，組織的目標(biāo)也就是一個產(chǎn)品終極的商業(yè)目標(biāo)，理解它是這個產(chǎn)品從原型到發(fā)布，運(yùn)營的整個鏈條所有決策依據(jù)。
因?yàn)槿魏萎a(chǎn)品都不能與組織的商業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生矛盾和偏離。
我將通過17篇文章，解密推動產(chǎn)品落地的全過程，包括產(chǎn)品的定義和設(shè)計(jì)、開發(fā)過程的管理，以及由此引發(fā)的系列問題，更包括在此過程中我所學(xué)到的寶貴經(jīng)驗(yàn)和深刻教訓(xùn)。（來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 文/黃瀚星 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心）
