(網(wǎng)經(jīng)社訊)20多年IT行業(yè)經(jīng)驗，曾擔(dān)任微軟中國渠道銷售總監(jiān)、甲骨文大中華區(qū)嵌入式業(yè)務(wù)總監(jiān)，在跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、大客戶銷售、渠道管理等方面業(yè)績卓著。近年來，投身大數(shù)據(jù)分析、人工智能技術(shù)應(yīng)用等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，以合伙人、CMO等身份成功管理公司運營和發(fā)展。
曾經(jīng)在亞太區(qū)直接領(lǐng)導(dǎo)下，一手組建甲骨文大中華區(qū)嵌入式業(yè)務(wù)部門，三年內(nèi)業(yè)務(wù)收入從零發(fā)展到數(shù)千萬美元。曾帶領(lǐng)團隊推動微軟中國合作伙伴戰(zhàn)略發(fā)展，一年內(nèi)將中國區(qū)的解決方案合作伙伴從30家發(fā)展到120多家。
B2B渠道管理是構(gòu)建合作伙伴生態(tài)體系的復(fù)雜工作，讓我們從分析渠道銷售中的沖突管理開始，逐步深入論述渠道管理過程中的諸多挑戰(zhàn)及應(yīng)對之策。
渠道為王，必爭之地
觀察IT行業(yè)國內(nèi)外領(lǐng)頭廠商的發(fā)展軌跡不難發(fā)現(xiàn)，無論是傳統(tǒng)的軟硬件廠商，還是新興的技術(shù)提供商、云服務(wù)廠商，大力發(fā)展各種級別、各種類型的銷售、服務(wù)渠道，是其業(yè)務(wù)發(fā)展的基本策略。通過分行業(yè)、分區(qū)域、分服務(wù)形式的渠道網(wǎng)絡(luò)，快速進行產(chǎn)品和技術(shù)的市場宣傳、客戶觸達、方案驗證、產(chǎn)品交付直至服務(wù)保障全過程的業(yè)務(wù)發(fā)展。
技術(shù)和產(chǎn)品的市場競爭，某種程度上直接體現(xiàn)在渠道的競爭上。直接貼近客戶、把脈用戶痛點、滿足用戶需求、遍布全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)成為兵家必爭之地。所以，你會發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外的產(chǎn)品、平臺公司，都在不遺余力地進行各種渠道拓展計劃。一方面彌補了原廠銷售資源不足、人員成本過高、市場布局低效的挑戰(zhàn)，另一方面也是提高用戶滿意度、捕捉市場新動態(tài)的有效途徑。長期以來，渠道銷售成為各家原廠的業(yè)務(wù)拓展默認(rèn)選項。
渠道生態(tài)，復(fù)雜多變
綜上所述，優(yōu)良的渠道布局和強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，會給原廠帶來可觀的市場回報，形成良性循環(huán)的健康增長；另一方面，銷售渠道涉及地域分布、行業(yè)經(jīng)驗、產(chǎn)品競爭、方案整合、業(yè)務(wù)配套等等諸多環(huán)節(jié)協(xié)同和復(fù)雜利益度量，存在著太多的矛盾分歧、明爭暗斗。從戰(zhàn)略共識直至執(zhí)行細(xì)節(jié)，都有可能因為沖突管理不當(dāng)而產(chǎn)生重大負(fù)面影響，正所謂合則兩利，爭則兩傷。
業(yè)內(nèi)因為渠道與原廠的糾紛，意外造成數(shù)以千萬美元的銷售損失，甚至資本市場異動、股價連續(xù)跌停的例子也并不鮮見。
渠道本身是一個動態(tài)變化的生態(tài)體系，合縱連橫，此消彼長，多種類型的渠道分布和全生命周期的管理過程是非常復(fù)雜的話題，可以分多個專項討論。本文嘗試從原廠與渠道在銷售過程的矛盾糾紛視角切入，梳理現(xiàn)實存在的復(fù)雜現(xiàn)象，面向原廠一線渠道銷售人員，提出解決利益沖突的應(yīng)對辦法。
利益沖突，表現(xiàn)各異
1、原廠直接銷售與渠道銷售之間的沖突
從重大項目到普通銷售機會，從最高管理層到第一線銷售，原廠與渠道的矛盾或多或少都難以回避。原廠總是希望最大程度獲得產(chǎn)品銷售的利潤，渠道也不遺余力擴大自身經(jīng)營的變現(xiàn)。這里面即有對原廠產(chǎn)品價格折扣的要求，也有在項目整體預(yù)算中，原廠產(chǎn)品與渠道服務(wù)或其他增值選項的利益分配矛盾。
2、同一原廠不同銷售渠道之間的沖突
客戶的需求是動態(tài)多變的，不同渠道滿足客戶需求的能力也是各有差異、側(cè)重不同的。甚至同一家渠道伙伴，由于自身原因或客戶變化，對于項目的把控也都可能發(fā)生重大不確定性。在市場、銷售、服務(wù)的不同階段，如果不能及時準(zhǔn)確評估不同銷售渠道的沖突和影響，都有可能會對項目進展留下隱患。
3、同一渠道不同原廠之間的沖突
有一定實力的銷售渠道，很可能是不止一家競爭性產(chǎn)品的原廠代理或合作伙伴。具體到某一客戶某一項目上，該渠道商究竟會以多大力度推薦哪一家原廠的產(chǎn)品，或如何分配各家的份額，必然需要平衡多種利益沖突。
管理沖突，預(yù)防為先
究其根源，以上種種沖突表象，很大程度上是產(chǎn)生于原廠與渠道之前利益分配的矛盾。這也反過來應(yīng)證了的為什么銷售渠道管理是一種全生命周期管理的復(fù)雜過程，從合作伙伴的定位、篩選、招募、賦能、推廣、銷售到獎勵，每個環(huán)節(jié)都是專門的話題值得深入探討。總體來看，對于原廠的渠道銷售管理人員來說，有一些必要的基礎(chǔ)工作和操作規(guī)則是可以用來有效管理沖突的。
1、合作伙伴聯(lián)合業(yè)務(wù)計劃
原廠管理渠道合作伙伴，一定要力爭在開始合作階段就可以達成合作共識，得到管理層的支持，落實在具體的業(yè)務(wù)計劃中，形成公司發(fā)展策略的重要組成部分。一個優(yōu)秀的渠道銷售經(jīng)理，一定要成為深受合作伙伴信賴的“外腦”，對合作伙伴的發(fā)展壯大提供顧問式服務(wù)和支持。這樣就可以第一時間對可能產(chǎn)生的矛盾有預(yù)警，使雙方的溝通更順暢，沖突的管理更有效。
2、合作伙伴培訓(xùn)認(rèn)證
合作伙伴的銷售和技術(shù)能力是渠道發(fā)揮效能的關(guān)鍵。在這方面，原廠一定要真金白銀的投入，傳授知識和技能；同時，合作伙伴的人力物力投入越多，和原廠的合作就會越深入。從而使得具體項目執(zhí)行過程更順利，效率更高，矛盾更少。
3、銷售機會報備
很多原廠都會建議專門的銷售機會報備系統(tǒng)，以先到先得、能者多得為原則，充分保護合作伙伴的積極性，形成良性互動機會，避免后期不必要的矛盾沖突。
4、銷售獎勵機制
這里不光有原廠產(chǎn)品價格折扣的優(yōu)惠，還有年度、季度基于銷售業(yè)績的獎勵，也有市場推廣的資金支持等等?？梢詫Σ煌芰?、不同貢獻的渠道伙伴給予相應(yīng)的認(rèn)可和激勵。
除此之外，在沖突實際發(fā)生的情形下，回歸到從根本上尊重最終客戶利益的視角，也不失為促成沖突各方達成共識、最大程度化解矛盾的有效辦法。
端正心態(tài)，優(yōu)化提升
總而言之，原廠的渠道銷售管理人員，一定要秉持公平、公正的原則，立足與合作伙伴的長期互利合作，正視矛盾和問題，以積極的心態(tài)樹立沖突管理意識。從某種角度來說，沖突是常態(tài)，矛盾是發(fā)展的動力，也是一種契機，可以促進渠道策略和實踐的不斷優(yōu)化提升。（來源：眾渠道 編選：電子商務(wù)研究中心）
