(電子商務(wù)研究中心訊)根據(jù)SaaS產(chǎn)品的價值鏈拆解各部門動作：
一、先看看SaaS產(chǎn)品的價值鏈
SaaS的價值鏈，簡化一下是這樣的：
市場培育——新客戶新購——增購用戶數(shù)——增購新模塊——老客戶續(xù)費(fèi)……
從客戶視角看是這樣：
遇到問題——在市場上看到解決方案/工具——銷售介紹方案/工具——決策購買（新購）——加入更多部門使用（增購用戶數(shù)）——使用中增加需求（增購新模塊）——服務(wù)到期前評估使用價值，決定續(xù)費(fèi)。
從SaaS公司看，則有這樣的行動過程：
市場宣傳——獲得咨詢線索（網(wǎng)站、400電話、在線客服等）——市場部進(jìn)行線索清洗——有價值的線索交給銷售跟進(jìn)——銷售上門（或遠(yuǎn)程）了解需求——銷售提供幫客戶解決問題的方法（可能需要售前顧問支持）——銷售推進(jìn)客戶決策鏈過程——成交獲得新客戶——售后簡單/復(fù)雜實施（CSM或?qū)嵤┕こ處熦?fù)責(zé)）——如有需求，實施階段促成增購——進(jìn)入售后服務(wù)階段，在服務(wù)過程過程中發(fā)現(xiàn)新需求，促成增購——服務(wù)到期前3~6個月，CSM重點了解使用情況，制定跟進(jìn)策略促成續(xù)費(fèi)。
二、市場部的任務(wù)
由此可以明確市場部的工作：培育市場、獲得線索、清洗線索。我和不少CMO交流，大家的任務(wù)（KPI）很明確，就是：有效線索（或商機(jī)）。
雖然這個KPI非常偏頗，因為市場部還要覆蓋品牌、PR等難以用數(shù)字衡量的職能，但從管理的角度看，市場部有一個明確、數(shù)字化的目標(biāo)還是相對容易管理，也容易得到其他部門的信任。
因為迫于投資人和競爭對手的壓力，CEO永遠(yuǎn)是希望節(jié)省成本、提高產(chǎn)出的，民企的市場部“有錢任性”的還比較罕見。
為了更高效率地獲得線索，市場部應(yīng)該建立起自己的“漏斗”轉(zhuǎn)化率模型。各種來源的線索最終轉(zhuǎn)化為訂單（或商機(jī)）的轉(zhuǎn)化率如何？從訪問網(wǎng)站的UV到注冊、到線索、到商機(jī)的各個階段轉(zhuǎn)化率如何提高？細(xì)節(jié)工作很多，我會邀請CMO高手幫我在這里寫一篇。
我只強(qiáng)調(diào)一個實操細(xì)節(jié)：有時候自動化工具只能做到80%，在實際操作中不能太理想化，該自動化的自動化，該補(bǔ)充手工的也還是得手工做。
打個比方，市場線索到了業(yè)務(wù)員那里，在CRM中可以執(zhí)行“轉(zhuǎn)換為客戶”的操作，這樣“線索”與“客戶”就關(guān)聯(lián)上了，將來產(chǎn)生訂單，系統(tǒng)自動能計算“線索訂單轉(zhuǎn)化率“?？墒侨绻麡I(yè)務(wù)員不做“轉(zhuǎn)換”操作呢？他完全有機(jī)會自己創(chuàng)建一個新客戶，斷開市場線索與客戶之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系（如果市場線索的銷售提成比例比自開拓客戶的低，則很可能會發(fā)生這樣的情況。從制度簡化的角度說，這2類提成比例分開的管理成本較高）。
因此到了月底，還需要市場部人工檢查“業(yè)務(wù)員自開拓”成交客戶中，有哪些實際是來自市場線索。即使客戶企業(yè)名稱不同，但如果能查到主要法人是一致的，也可以算市場部的貢獻(xiàn)。實際管理會更復(fù)雜，我點到為止，大家可以根據(jù)自己企業(yè)的情況做更好的管理設(shè)計。
三、售后服務(wù)/CSM的任務(wù)
售后服務(wù)與CSM（客戶成功管理）有什么區(qū)別？前者以被動服務(wù)為主，例如400熱線回答問題、接收投訴；后者則要主動幫助客戶找到進(jìn)一步用好產(chǎn)品的方法，有點兒輕咨詢的意思。
SaaS更強(qiáng)調(diào)客戶成功，還是與其生意本質(zhì)有關(guān)系。沒有續(xù)費(fèi)SaaS公司就沒有價值，因此CSM（CustomerSusccessManagement）部門的主要職責(zé)就是幫助客戶用好產(chǎn)品、來年順利續(xù)費(fèi)。
7月份崔牛會的SaaS大咖們還專門開過一個會，討論客戶成功到底是什么。我聽下來，包括自己思考，“幫客戶的商業(yè)成功”其實太難、也太虛，商業(yè)成功是客戶企業(yè)自己的事情。從管理的角度說，要考核客戶成功部門，他們的目標(biāo)就還是“產(chǎn)品成功使用”。
因此CSM部門的KPI就是用戶企業(yè)續(xù)費(fèi)率、用戶企業(yè)活躍率等。
同時，公司的資源總是有限的，因此客戶分類分級、做服務(wù)分級管理（SLA）就非常重要。
四、售前與實施部門
售前技術(shù)支持部門的職責(zé)是協(xié)助銷售了解客戶需求，做出針對性解決方案并為客戶解答。售前顧問大多是行業(yè)專家+產(chǎn)品專家（對客戶業(yè)務(wù)的理解能力比產(chǎn)品還重要）。
很多SaaS公司還有一個實施部門。
實施與售前部門關(guān)系緊密，售前挖的坑（對客戶的過度承諾）最后還得實施得去填啊。為了讓售前不在客戶面前亂吹，有的公司都把售前與實施放在一個部門里，部門負(fù)責(zé)人對售前、實施任務(wù)都要負(fù)責(zé)。甚至簽單完成后，讓售前顧問做實施項目經(jīng)理，帶著實施工程師去完成交付工作。
即便這2個部門不放在一起，也應(yīng)該在績效設(shè)計中，把售前的部分績效與交付結(jié)果、客戶簽驗收單等節(jié)點掛鉤。
也有把實施部門當(dāng)做售后服務(wù)的一部分，因此與CSM一起管理的。這個考慮點在于實施后如何平滑將服務(wù)工作過渡給CSM能給客戶帶來最好的價值和體驗。目前也有業(yè)內(nèi)頭部SaaS公司在這么嘗試，我們過半年再看效果如何。
五、總結(jié)
LtoC（LeadstoCash，從線索到現(xiàn)金）是企業(yè)運(yùn)營管理的主線。對SaaS公司來說，第一次Cash后面還有多年的Cash要收，因此C后面還有C，C后面還有重要工作要做。這個鏈條把以下這些部門串在一起：
市場——銷售（售前配合）——實施——CSM。（來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁吳昊 編選：電子商務(wù)研究中心）
