(電子商務(wù)研究中心訊)店商互聯(lián)、雅堂小超倒掉了，中商惠民在裁員，不完全統(tǒng)計上半年已經(jīng)死掉了數(shù)十家快消B2B。2015年投資熱潮后，快消B2B留下一地雞毛。
B2B的效率價值
我有一個朋友，做了一個B2B的倉配服務(wù)平臺，叫萬超幫，創(chuàng)始人是陳思廷，他曾經(jīng)給我算個賬：
某快消著名品牌A，在北京有16個經(jīng)銷商，倉庫面積加起來有17000平，每個經(jīng)銷商差不多有10輛車，總共160輛車，常規(guī)庫存，一共超過8000噸。
實際上，A品牌在北京的銷量，每天是150噸，如果用萬超幫的統(tǒng)倉統(tǒng)配的方式來解決，統(tǒng)一倉儲統(tǒng)一配送，就算備半個月的貨，常規(guī)庫存2000噸就夠了，倉庫面積只需要7000平，可以節(jié)約10000平；只需要30輛車就能滿足全北京所有終端的配送需求，能節(jié)約130輛車。
這意味著什么？
首先，意味著傳統(tǒng)經(jīng)銷商的模式下，多余了6000噸的庫存！這6000噸庫存里面，有兩個賬需要好好算算：
一，6000噸貨值，大約1.2個億，這1.2億長期躺在各個經(jīng)銷商的倉庫里睡覺，如果能盤活，每年至少帶來1400萬的收益，但現(xiàn)在，這就相當(dāng)于白扔了。
二，這是最關(guān)鍵的，貨損。A品牌是短保產(chǎn)品，保質(zhì)期半年或者三個月，你在倉庫里每多放一個星期，就意味著你在貨架上的銷售時間就少一個星期。如果在倉庫里已經(jīng)放了一個月，那你放到貨架上，三個月保質(zhì)期的產(chǎn)品你只能賣一個月，六個月的也只能賣四個月，因為你還要調(diào)貨，還要回收，這會導(dǎo)致巨大的損失，折合下來，可能達(dá)到5個點(diǎn)。
換算成銷售額，A品牌去年銷售額大概是600億，光浪費(fèi)就有三十億！
可怕不可怕？
其次，意味著車輛過剩。如果把16個經(jīng)銷商的配送隊伍整合起來，其實就需要30輛車就夠了，可以省下130輛配送車，車的成本、司機(jī)的成本、運(yùn)輸費(fèi)的成本，省下50%是完全可以的，特別是保險，可以節(jié)約的更多。
然后，如果再加上商品周轉(zhuǎn)帶來的銷售額提升，就更沒法算賬了，短保食品的有效期是決定銷量的重要因素，上周生產(chǎn)的食品和上個月生產(chǎn)的食品，擺在貨架上帶來的轉(zhuǎn)化率大不相同，顧客更喜歡新鮮的食品，尤其是奶制品，肉制品，現(xiàn)在消費(fèi)升級，對食品的保鮮需求是大勢所趨。但是，傳統(tǒng)經(jīng)銷模式下，做不到啊。
B2B的囚徒困境
這個賬是不是算的很清晰？B2B模式要比傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的效率提高太多，但是，這么好的事兒，又是大勢所趨，為什么B2B們卻沒有迎來爆發(fā)呢？廠家不待見，經(jīng)銷商也反感，B2B反而都陷入了困境，咋回事？
陳思廷告訴調(diào)戲電商，因為有一個最核心的問題：“誰”來做統(tǒng)倉統(tǒng)配？關(guān)鍵不是提高了效率，而是“誰”提高了效率。
如果交給其中一家經(jīng)銷商，那其他15家肯定不同意，自己的客戶數(shù)據(jù)豈不是全都給了競爭對手？
如果交給廠家，廠家更是不可能做，本來找經(jīng)銷商，就是為了讓他們負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐?a title="倉儲物流" >倉儲物流和資金流，更何況各個地方的倉配方案都不一樣，廠家沒這個能力做。
那交給第三方呢？
這就區(qū)分了當(dāng)前B2B的三個派別：交易派、撮合派、服務(wù)派。
交易派以中商惠民為代表，理念是直接讓品牌商對接終端，干掉經(jīng)銷商，渠道扁平化，渠道成本降到最低。
撮合派是幫助經(jīng)銷商開拓終端，減少但是不取代經(jīng)銷商，但是不碰倉庫和配送，只建立交易平臺，這個模式以零售通、掌合天下為代表。
服務(wù)派是不動渠道關(guān)系，但是把倉庫和配送從經(jīng)銷商那里接過來，并且給經(jīng)銷商建立一個B2B平臺，經(jīng)銷商自己對接終端門店，倉儲和配送這些苦活累活交出去，這是對經(jīng)銷商最友好的，這個模式以萬超幫為代表。
這幾派中，各有優(yōu)劣勢，交易派發(fā)力最猛數(shù)量最多，撮合派比較溫和，服務(wù)派雖然對經(jīng)銷商友好，但最苦最累，所以數(shù)量最少。
但是，交易派強(qiáng)調(diào)對經(jīng)銷商的取代，無論如何是不可能得到經(jīng)銷商的支持，品牌方會不會支持呢？
要看情況，如果是新品牌新產(chǎn)品，可能會支持，畢竟沒有渠道負(fù)擔(dān)反而可以輕松鋪開市場；但如果品牌方是A品牌這樣的成熟品牌，肯定也是不支持交易派的，因為北京這16家經(jīng)銷商不可能都裁掉然后把市場交給你一家B2B，品牌跟渠道博弈了這么幾十年，連這點(diǎn)常識都沒有嗎？永遠(yuǎn)都不可能支持一家渠道商獨(dú)大，否則自己就完蛋了。
所有號稱要把渠道干掉的商業(yè)模式，什么“沒有中間商賺差價”的口號，都是騙子，十足的騙子！馬云當(dāng)年也喊著要用互聯(lián)網(wǎng)干掉渠道，現(xiàn)在還這么說嗎？小米" >小米一直說不要渠道商，現(xiàn)在還不是到處招募加盟商？就是因為OPPO,vivo的線下大軍太厲害。
經(jīng)銷商這個群體的價值是不可取代的，任何品牌都需要渠道。
所以，交易派在特定市場針對特定產(chǎn)品，是有意義的；但卻解決不了A品牌這類品牌的核心難題。
而撮合派，更是短時期歷史的產(chǎn)物，當(dāng)經(jīng)銷商缺少數(shù)字化能力的時候，借助你的數(shù)字化平臺，實現(xiàn)了信息流打通，但是，最終發(fā)現(xiàn)，自己的成本并沒有降低，倉庫沒有減少，車輛沒有減少，人員也沒有減少。
治標(biāo)不治根啊，反而每年還得付出信息服務(wù)費(fèi)和交易傭金。
尤其是，撮合派只重視前端跟門店的開拓和數(shù)據(jù)，不重視后端倉儲物流的整合，這是撮合派B2B的命門！
為什么呢？我待會詳說。
服務(wù)派正好相反，不搶經(jīng)銷商客戶，只是把經(jīng)銷的苦活累活拿出來，建立標(biāo)準(zhǔn)化的倉庫和標(biāo)準(zhǔn)化的配送，終端客戶還是經(jīng)銷商的，但是，卻可以讓經(jīng)銷的數(shù)字化做的很徹底。這是效益最好，思路最順的一個模式。
但是，服務(wù)派也有一個大問題需要逾越！
陳思廷就是做服務(wù)派的，在成都等多個城市給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商服務(wù)，但是，他最頭疼的問題是，這些經(jīng)銷商憑什么要把倉儲物流給你？比如A品牌在北京16個經(jīng)銷商，想讓他們統(tǒng)倉統(tǒng)配，你一個創(chuàng)業(yè)公司去整合16個有競爭關(guān)系的公司，扯淡呢！誰理你?。?！
何況中國快消品領(lǐng)域有幾千個大品牌，幾十萬經(jīng)銷商群體，你一個一個整合，猴年馬月你也整合不了啊。
所以，走這條路的最少，走的也最難！
關(guān)系比效率更重要！
這就是整個B2B行業(yè)的悲劇，大家奮斗了很多年，都說自己實現(xiàn)了渠道的數(shù)字化，給品牌商提供了數(shù)據(jù)資產(chǎn)，大大的提高了效率，但最后發(fā)現(xiàn)所有模式都走不通。
走不通的關(guān)鍵，就是因為大家都是圍繞效率去提供解決方案，而不是圍繞梳理這個行業(yè)的利益關(guān)系去思考。
如果要說效率，這幾個模式都可以提高效率，尤其是信息化方面，都通過B2B平臺，很好的解決了品牌商和經(jīng)銷商拿不到數(shù)據(jù)的問題，都讓終端門店上網(wǎng)了，都大大提高了整個行業(yè)的交易效率。只是，交易效率的提高是有限度的。
如果不能擺平渠道鏈條上的利益關(guān)系，你提高的效率沒有意義，因為你只提高了交易效率，沒有提高服務(wù)效率。
如果你總想著干掉經(jīng)銷商，沒有大出路，小打小鬧的混日子還可以。
如果你只是撮合交易，也會很快被干掉，中國有100萬經(jīng)銷商，有500萬銷售員，需要你撮合交易嗎？只有沒能力的經(jīng)銷商才需要你撮合，有本事的經(jīng)銷商，客戶都是自己打拼出來的。
所以，只有捋順渠道利益關(guān)系，效率是為關(guān)系服務(wù)的，這個關(guān)系不是走后門那個關(guān)系，而是生態(tài)鏈上的上下游關(guān)系，捋順了上下游關(guān)系，B2B就知道應(yīng)該為誰服務(wù)了，就可以提高服務(wù)效率。
如何才能理順渠道利益關(guān)系呢？B2B的出路又在哪里呢？（來源：億邦動力網(wǎng) 文/馮華槐 編選：電子商務(wù)研究中心）
