(網(wǎng)經(jīng)社訊)緣起：十萬(wàn)億生活服務(wù)市場(chǎng)遇見(jiàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，資本尋求速勝大戰(zhàn)一觸即發(fā)。①中國(guó)服務(wù)消費(fèi)自2008年占比快速提升；②團(tuán)購(gòu)連接人與服務(wù)，履約成本高于連接人與信息、人與人、人與商品，因此誕生較晚；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代在線交易基礎(chǔ)設(shè)施日趨成熟奠定生活服務(wù)線上交易基礎(chǔ)；③金融危機(jī)后流動(dòng)性寬松，資本尋求速勝后的壟斷超額收益是重要驅(qū)動(dòng)力，海外龍頭Groupon的誕生與籌備上市催化作用明顯。
上半場(chǎng)得體驗(yàn)與效率者成贏家，下半場(chǎng)BAT資本博弈美團(tuán)絕處逢生。①團(tuán)購(gòu)本質(zhì)高品質(zhì)低價(jià)格，高效率低成本，高科技低毛利，重線下重運(yùn)營(yíng)，得體驗(yàn)與效率者得天下；②大戰(zhàn)上半場(chǎng)群雄混戰(zhàn)：先拼資本，再比供給，最終是管理能力比拼；③平臺(tái)模式使商戰(zhàn)爆發(fā)時(shí)點(diǎn)從生命周期中后期提前到初期，資本推動(dòng)出清對(duì)手后觸及爆發(fā)性增長(zhǎng)臨界點(diǎn)，贏家通吃；④大戰(zhàn)下半場(chǎng)美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)與糯米成為主要玩家，背后是BAT巨頭博弈；騰訊加碼點(diǎn)評(píng)后攻勢(shì)凌厲，美團(tuán)一度漸處劣勢(shì)；但戰(zhàn)略相持，大戰(zhàn)曠日持久必然走向合并，資本推動(dòng)下美團(tuán)轉(zhuǎn)投騰訊陣營(yíng)合并點(diǎn)評(píng)市占率超80%，團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)下半場(chǎng)終塵埃落定。
商戰(zhàn)方法論：從區(qū)域壟斷到全國(guó)制霸，千團(tuán)大戰(zhàn)奠定后續(xù)打法。服務(wù)業(yè)區(qū)域割據(jù)，是從區(qū)域壟斷到全國(guó)制霸的持久戰(zhàn)：①燒錢(qián)方法：同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)C端無(wú)粘性，補(bǔ)貼拉新效果明顯，但留存和復(fù)購(gòu)比拼供給側(cè)；②地推戰(zhàn)術(shù)：小城市壟斷供給，大城市爭(zhēng)奪需求，區(qū)域形成優(yōu)勢(shì)后交易量迅速上漲，農(nóng)村包圍城市有效且資金使用效率高；③團(tuán)隊(duì)管理：集中優(yōu)秀人才，狠抓拜訪率；④直營(yíng)VS代理開(kāi)城：跑馬圈地期代理快速搶占市場(chǎng)，但代理商持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力弱，中后期直營(yíng)保證體驗(yàn)與效率；⑤團(tuán)購(gòu)最終商業(yè)模式與最初變化很大。但圍繞價(jià)格、品類(lèi)、品質(zhì)、效率提供“多快好省”消費(fèi)體驗(yàn)的價(jià)值主張始終是迭代的方向。
為何是美團(tuán)？身經(jīng)百戰(zhàn)，效率領(lǐng)先，鴻鵠之志，開(kāi)啟本地生活服務(wù)無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)。①團(tuán)隊(duì)：洞察力、執(zhí)行力、穩(wěn)定性俱佳；業(yè)務(wù)認(rèn)知領(lǐng)先行業(yè)：客戶(hù)第一，商戶(hù)第二，抓體驗(yàn)，重效率；②阿里B2B業(yè)務(wù)核心成員干嘉偉加入，美團(tuán)如虎添翼，確立地推團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)、銷(xiāo)售管理制度、地推打法，美團(tuán)地推鐵軍自此建立；③資金使用高效，科技IT支撐運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)勢(shì)，精準(zhǔn)融資應(yīng)對(duì)資本寒冬，終稱(chēng)王；④團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)后，25萬(wàn)億本地生活服務(wù)線上化進(jìn)程就此開(kāi)啟，且至今仍有巨大提升空間。產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)階段性向平臺(tái)集中，但要素端商家隨后崛起。
投資建議：本地生活服務(wù)及電商龍頭身經(jīng)百戰(zhàn)，有望受益流量結(jié)構(gòu)變遷及新經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施持續(xù)完善帶來(lái)的服務(wù)和實(shí)物消費(fèi)線上化進(jìn)程加速，繼續(xù)推薦：美團(tuán)-W、拼多多、阿里巴巴、京東。
風(fēng)險(xiǎn)提示： 本地生活服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)加劇風(fēng)險(xiǎn)；反壟斷業(yè)務(wù)開(kāi)展受限風(fēng)險(xiǎn)；流量結(jié)構(gòu)生變平臺(tái)流量成本提升風(fēng)險(xiǎn)。
十萬(wàn)億本地生活服務(wù)場(chǎng)景+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利
服務(wù)消費(fèi)需求爆發(fā)，基于位置的服務(wù)崛起。團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)發(fā)生的時(shí)間恰逢中國(guó)居民服務(wù)消費(fèi)需求占比快速提升，城市人口的快速增長(zhǎng)催生了巨大的服務(wù)業(yè)需求。團(tuán)購(gòu)模式的誕生恰逢移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期，PC端增長(zhǎng)放緩，智能手機(jī)普及，定位技術(shù)成熟，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)增長(zhǎng)。在線交易基礎(chǔ)設(shè)施日趨成熟，基于位置（Location）的服務(wù)方興未艾。
團(tuán)購(gòu)是互聯(lián)網(wǎng)連接人與服務(wù)的初步嘗試。團(tuán)購(gòu)是互聯(lián)網(wǎng)繼連接人與信息（門(mén)戶(hù)與搜索）、人與人（社交），人與商品（實(shí)物電商）等履約難度較低的模式之后，試圖進(jìn)軍更高履約難度，更非標(biāo)的服務(wù)領(lǐng)域，連接人與服務(wù)的最初的商業(yè)模式嘗試：
團(tuán)購(gòu)模式本質(zhì)上是在平臺(tái)網(wǎng)站的參與下，為商家提供低成本、強(qiáng)大、精準(zhǔn)的主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，并將節(jié)約的營(yíng)銷(xiāo)成本分配給消費(fèi)者與平臺(tái)，達(dá)成三方共贏的商業(yè)模式。
流動(dòng)性寬松下，資本尋求速勝后的超額利潤(rùn)。歷次流動(dòng)性寬松后，資本推動(dòng)下尋求速勝后的壟斷超額收益是爆發(fā)商業(yè)戰(zhàn)的重要驅(qū)動(dòng)力。流動(dòng)性寬松之前，互聯(lián)網(wǎng)本就是資金重點(diǎn)涌入的領(lǐng)域。團(tuán)購(gòu)作為繼門(mén)戶(hù)、搜索、社交之后的又一風(fēng)口，在2009年后融資數(shù)量急劇上升。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭此時(shí)也完成了原始資本積累，廣泛進(jìn)行生態(tài)布局。
Groupon籌備上市催化國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)爆發(fā)。海外新興行業(yè)龍頭Groupon的誕生與籌備上市對(duì)國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)爆發(fā)催化作用明顯。上市意味著商業(yè)模式的可行性得到驗(yàn)證，也意味著產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)的發(fā)展成熟。彼時(shí)“時(shí)間膠囊”理論仍然有效，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍處跟隨、模仿美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)龍（港股00777）頭的模式階段，Groupon的上市極大提升的資金對(duì)團(tuán)購(gòu)模式可行性的信心。
從區(qū)域壟斷到全國(guó)制霸，千團(tuán)大戰(zhàn)奠定后續(xù)打法
團(tuán)購(gòu)本質(zhì)三高三低，得體驗(yàn)與效率者成最終贏家。團(tuán)購(gòu)是一門(mén)高品質(zhì)低價(jià)格，高效率低成本，高科技低毛利的生意。團(tuán)購(gòu)企業(yè)最終將會(huì)通過(guò)連接極大規(guī)模且分散的商家，服務(wù)極大規(guī)模的消費(fèi)者，以較低的毛利率和極高的周轉(zhuǎn)率實(shí)現(xiàn)最大規(guī)模的利潤(rùn)。
以團(tuán)購(gòu)為代表的本地生活服務(wù)都是重線下重運(yùn)營(yíng)的服務(wù)業(yè)，最終是得體驗(yàn)與效率者得天下，更考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)管理能力：
以供給和履約在線上還是線下可以將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)區(qū)分為兩類(lèi)，其中供給和履約在線下的企業(yè)可以進(jìn)一步區(qū)分為SKU驅(qū)動(dòng)/Location驅(qū)動(dòng)/SKU*Location雙重驅(qū)動(dòng)三類(lèi)，其中本地生活服務(wù)即屬于典型的Location驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。Location驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)往往區(qū)域分割明顯，擴(kuò)張的邊際成本高，更依賴(lài)線下BD團(tuán)隊(duì)依賴(lài)人實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的拓展。
本地生活服務(wù)藍(lán)海催生大量團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。彼時(shí)看好行業(yè)巨大市場(chǎng)，希望從中分得一杯羹的企業(yè)眾多，可以分為四類(lèi)：電商巨頭、本地生活信息平臺(tái)、團(tuán)購(gòu)創(chuàng)業(yè)企業(yè)、其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
千團(tuán)大戰(zhàn)進(jìn)程可分為上下半場(chǎng)：上半場(chǎng)群雄并起諸侯混戰(zhàn)，服務(wù)團(tuán)購(gòu)模式尚未成熟，參與者眾多，創(chuàng)業(yè)企業(yè)混戰(zhàn)為主；下半場(chǎng)美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)與糯米三大寡頭與背后的BAT資本博弈。
上半場(chǎng)分三階段：先拼資本，再比供給，最終靠管理。
第一階段（2010-2011.7）：依靠資本力量驅(qū)動(dòng)，開(kāi)設(shè)分站、低價(jià)營(yíng)銷(xiāo)、快速拉新，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)數(shù)量和站點(diǎn)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，資金實(shí)力和燒錢(qián)節(jié)奏成為第一階段獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的核心。
第二階段（2011.8-2012.6）：比拼供給端商家質(zhì)地，考驗(yàn)地推能力。更雄厚的資本，更優(yōu)秀的地推團(tuán)隊(duì)積累了更優(yōu)質(zhì)的商家資源，更好的團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品決定了交易額。
第三階段（2012.7-2013.12）：比拼產(chǎn)品創(chuàng)新和管理能力，體驗(yàn)和效率是關(guān)鍵。優(yōu)質(zhì)商家供給稀缺，行業(yè)進(jìn)入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品創(chuàng)新能力、驗(yàn)證購(gòu)買(mǎi)、退款體驗(yàn)更好，地推團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)管理效率更高的企業(yè)最終勝出。
平臺(tái)模式的誕生將商戰(zhàn)的爆發(fā)時(shí)點(diǎn)從行業(yè)生命周期中后期提前到了發(fā)展初期：平臺(tái)具有突破臨界點(diǎn)后爆發(fā)性增長(zhǎng)且贏家通吃的發(fā)展規(guī)律，因此互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)戰(zhàn)方法論，從先做大再競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)化成為先干掉對(duì)手達(dá)到規(guī)模爆發(fā)臨界點(diǎn)，再憑借網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)迅速擴(kuò)大規(guī)模。
商戰(zhàn)方法論：高效燒錢(qián)，區(qū)域壟斷，地推為王。團(tuán)購(gòu)重線下、重運(yùn)營(yíng)，區(qū)域割據(jù)的特征決定了千團(tuán)大戰(zhàn)是一場(chǎng)需要逐個(gè)區(qū)域爭(zhēng)奪，從區(qū)域壟斷到城市壟斷再到全國(guó)制霸的持久戰(zhàn)。2010年的團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)中參與方的戰(zhàn)術(shù)打法、執(zhí)行效果，也為后續(xù)本地生活領(lǐng)域包括出行、外賣(mài)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等重要戰(zhàn)役提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)，包括：
1）資金使用節(jié)奏：“燒錢(qián)”都燒在哪里？
沒(méi)有任何一次商業(yè)大戰(zhàn)是僅僅依靠資金實(shí)力雄厚就能夠輕易贏得勝利的。本地生活服務(wù)而言，平臺(tái)無(wú)品牌，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，C端無(wú)粘性，補(bǔ)貼和降價(jià)拉新效果明顯，短期流量可實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，但留存和復(fù)購(gòu)需要比拼供給側(cè)。
2）營(yíng)銷(xiāo)推廣策略：線上廣告VS線上營(yíng)銷(xiāo)
2B端地推>廣告，2C端廣告線上效率遠(yuǎn)高于線下。面向商家的品牌廣告是無(wú)效的，在商家端再多的廣告投放都不如有執(zhí)行力的線下隊(duì)伍；面向消費(fèi)者端，線上廣告的性?xún)r(jià)比遠(yuǎn)大于線下廣告。廣告投放如果找代理，平臺(tái)無(wú)法衡量效果，需要了解客戶(hù)的渠道來(lái)源、消費(fèi)情況、復(fù)購(gòu)率等一手數(shù)據(jù)。
3）產(chǎn)品和品類(lèi)選擇：實(shí)物VS服務(wù)品類(lèi)選擇
服務(wù)的核心能力在地推團(tuán)隊(duì)管理，實(shí)物的核心能力在供應(yīng)鏈能力，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在服務(wù)消費(fèi)，在線下。實(shí)物團(tuán)購(gòu)創(chuàng)業(yè)企業(yè)并不占優(yōu)勢(shì)，無(wú)法與聚劃算背后的淘寶在流量、SKU、用戶(hù)體驗(yàn)、物流等供應(yīng)鏈管理能力上競(jìng)爭(zhēng)；而服務(wù)類(lèi)團(tuán)購(gòu)則是未來(lái)本地生活服務(wù)的主流，也是生活服務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)。
4）地推戰(zhàn)術(shù)：如何開(kāi)城拓站，區(qū)域拓站打法經(jīng)驗(yàn)
本地生活服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，要么壟斷供給，要么壟斷需求。一二線城市壟斷商家的難度大，但小城市因?yàn)樯碳覕?shù)量少，壟斷商家難度小。所以在小城市，“勝敵”意味著“潰敵”，而在大城市“勝敵”不能“潰敵”。因此勝利者在尾部城市賺錢(qián)，而競(jìng)爭(zhēng)的失敗者會(huì)把尾部城市站點(diǎn)關(guān)閉。
5）在城市選擇上，農(nóng)村包圍城市的打法資金使用效率更高。二線城市雖然單個(gè)體量不大，但是數(shù)量眾多，總的體量很大，可以為一線城市的持久戰(zhàn)提供一定的根據(jù)地。低線城市必然是后半段戰(zhàn)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，率先進(jìn)入者的先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯。
6）地推團(tuán)隊(duì)如何管理？
集中優(yōu)秀人才到競(jìng)爭(zhēng)激烈的區(qū)域，加大培訓(xùn)力度，狠抓拜訪率提升技能及信心。優(yōu)秀的人才選到競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，管理難度大的大城市；狠抓拜訪率，拜訪率越高，結(jié)果越多，技能提升越快。
7）擴(kuò)張模式選擇：直營(yíng)VS代理模式
跑馬圈地快速拓站期代理方式快速搶占市場(chǎng)，但大戰(zhàn)擠壓利潤(rùn)率影響代理商持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，中后期直營(yíng)模式保證體驗(yàn)與效率。
模式會(huì)持續(xù)迭代，多快好省的價(jià)值主張始終如一。消費(fèi)者對(duì)于商品和服務(wù)“多、快、好、省”的需求始終不變，零售與本地生活服務(wù)提供商需要始終在價(jià)格、品質(zhì)、品類(lèi)、效率四個(gè)維度選擇適合自身的價(jià)值主張。一個(gè)典型的渠道/服務(wù)升級(jí)過(guò)程往往從價(jià)格起，向SKU拓展，隨后實(shí)現(xiàn)品質(zhì)升級(jí)，并在整個(gè)過(guò)程中伴隨著履約效率的提升。
團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式在千團(tuán)大戰(zhàn)過(guò)程中向“到店服務(wù)”模式持續(xù)迭代，最終的成熟模型相比初始模型已經(jīng)大不相同：
進(jìn)化方向一：豐富內(nèi)容生態(tài)，B端營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)收入多元化。
進(jìn)化方向二：供給多元化，產(chǎn)品在線時(shí)間延長(zhǎng)。
進(jìn)化方向三：業(yè)務(wù)衍生至服務(wù)消費(fèi)全流程，構(gòu)建閉環(huán)。
春秋入戰(zhàn)國(guó)，BAT博弈美團(tuán)絕處逢生，合并點(diǎn)評(píng)終成一級(jí)
下半場(chǎng)寡頭資本博弈：美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)與糯米的三國(guó)殺。2014年上半年，團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)份額分別為：美團(tuán)56%、大眾點(diǎn)評(píng)21%，糯米網(wǎng)13%，三大巨頭合計(jì)市場(chǎng)份額超90%。團(tuán)購(gòu)三大龍頭背后則分別是阿里、騰訊與百度互聯(lián)網(wǎng)三巨頭支持。行業(yè)實(shí)際上進(jìn)入到巨頭支持下的資本博弈階段，美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)與糯米成為巨頭進(jìn)軍本地生活服務(wù)的博弈棋子。
阿里為何投美團(tuán)：口碑聚劃算躊躇不前，選擇并不多。彼時(shí)阿里在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)布局主要為旗下的口碑網(wǎng)和聚劃算，但二者因多種原因表現(xiàn)不佳：口碑因公司合并架構(gòu)整合等問(wèn)題業(yè)務(wù)停滯不前。聚劃算在阿里體系定位以防御為主，在服務(wù)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)領(lǐng)域不慍不火，貪腐問(wèn)題打擊元?dú)狻?/p>
騰訊加碼點(diǎn)評(píng)，BAT博弈戰(zhàn)略相持，美團(tuán)漸處劣勢(shì)。大眾點(diǎn)評(píng)以餐飲為基礎(chǔ)，全面進(jìn)軍本地生活服務(wù)，與美團(tuán)形成相持，2014年獲騰訊戰(zhàn)略投資后，大眾點(diǎn)評(píng)對(duì)美團(tuán)展開(kāi)全面進(jìn)攻，戰(zhàn)事再度升級(jí)。點(diǎn)評(píng)推出“閃惠”服務(wù)，微信對(duì)閃惠開(kāi)放一級(jí)入口，“閃惠”模式簡(jiǎn)化了交易流程，并縮短商家賬期，推動(dòng)點(diǎn)評(píng)流水爆發(fā)式增長(zhǎng)。對(duì)美團(tuán)團(tuán)購(gòu)模式構(gòu)成巨大威脅。
資本推動(dòng)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)合并，團(tuán)購(gòu)行業(yè)大勢(shì)已定。同一賽道形成兩家龍頭相持格局后，雙方均無(wú)力擊潰對(duì)手的情況下，會(huì)在投資人和資金的推動(dòng)下走向合并。此時(shí)的團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)，高額補(bǔ)貼推動(dòng)的團(tuán)購(gòu)燒錢(qián)大戰(zhàn)曠日持久，VC已無(wú)力承受幾何級(jí)增長(zhǎng)的融資規(guī)模。2015年美團(tuán)面臨三大挑戰(zhàn)：增速放緩份額下滑、點(diǎn)評(píng)閃惠威脅、融資波折。
彼時(shí)美團(tuán)面臨三個(gè)選擇：1）并入阿里，進(jìn)入淘寶生態(tài)體系；2）合并行業(yè)第二大眾點(diǎn)評(píng)；3）合并糯米，繼續(xù)與大眾點(diǎn)評(píng)戰(zhàn)略相持。美團(tuán)不甘人下，與阿里不歡而散，合并點(diǎn)評(píng)是終結(jié)大戰(zhàn)的最優(yōu)方案。美團(tuán)與點(diǎn)評(píng)布局均為T(mén)字戰(zhàn)略，但雙方資源能力稟賦存在互補(bǔ)，投資人及資本方終結(jié)燒錢(qián)大戰(zhàn)的意愿助推合并交易完成。
2015年11月10日，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)正式公布了新公司的組織架構(gòu)：合并后美團(tuán)+點(diǎn)評(píng)在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域的市占率合計(jì)超80%，行業(yè)格局已定。騰訊通過(guò)投資大眾點(diǎn)評(píng)后與美團(tuán)換股以及跟投美團(tuán)，對(duì)美團(tuán)合計(jì)持股份額超10%，超越阿里，美團(tuán)正式從阿里陣營(yíng)轉(zhuǎn)投騰訊陣營(yíng)。盡管后續(xù)阿里與螞蟻金服共同出資60億元重啟口碑網(wǎng)，但美團(tuán)點(diǎn)評(píng)作為行業(yè)龍頭優(yōu)勢(shì)明顯。
為何是美團(tuán)？身經(jīng)百戰(zhàn)、效率領(lǐng)先、鴻鵠之志
創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)洞察力、執(zhí)行力、穩(wěn)定性俱佳。這是一只在中國(guó)創(chuàng)業(yè)史上罕見(jiàn)的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：洞察力、執(zhí)行力、穩(wěn)定性俱佳。多次創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)歷讓王興和團(tuán)隊(duì)更加務(wù)實(shí)，團(tuán)隊(duì)面對(duì)機(jī)會(huì)有足夠耐心，深思熟慮，不為短期利益放棄原則。美團(tuán)網(wǎng)對(duì)于團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的認(rèn)知程度領(lǐng)先行業(yè)：客戶(hù)第一，商戶(hù)第二，抓體驗(yàn)，重效率。團(tuán)購(gòu)未消費(fèi)過(guò)期退款服務(wù)最能體現(xiàn)美團(tuán)客戶(hù)第一的價(jià)值觀。
苦練內(nèi)功：地推鐵軍筑壁壘，強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力支撐。阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的生變?yōu)槊缊F(tuán)帶來(lái)了難得的地推人才，核心成員干嘉偉加入，美團(tuán)如虎添翼。干嘉偉上任確立了地推團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)、銷(xiāo)售管理制度、地推打法，美團(tuán)地推鐵軍優(yōu)勢(shì)自此建立。
效率為王，精準(zhǔn)融資度過(guò)資本寒冬。資金使用效率高：美團(tuán)主打線上推廣，并率先發(fā)力移動(dòng)端，自有流量控制力強(qiáng)質(zhì)量高。后臺(tái)運(yùn)營(yíng)效率高：系統(tǒng)支撐下效率優(yōu)勢(shì)明顯。堅(jiān)定移動(dòng)端渠道推進(jìn)，分享移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)紅利。融資時(shí)點(diǎn)精準(zhǔn)，資本寒冬時(shí)期賬面資金充裕。
棋子變棋手：鴻鵠之志，夾縫中絕處逢生。團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)下半場(chǎng)是資本的博弈，創(chuàng)業(yè)企業(yè)本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)三巨頭博弈的棋子。美團(tuán)交易導(dǎo)向的平臺(tái)發(fā)展依賴(lài)持續(xù)的流量供給，騰訊的資源稟賦更契合。美團(tuán)不甘于人下遇上阿里的全面并購(gòu)文化，騰訊是更好的選擇。團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的野心絕非屈尊于任何一方，成為一方生態(tài)中的一部分，因此騰訊相對(duì)松散的流量賦能體系更適合有志成為獨(dú)立一極的美團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展壯大。
本地生活服務(wù)，道阻且長(zhǎng)，無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)
發(fā)生在2010年的團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)開(kāi)啟了25萬(wàn)億本地生活服務(wù)市場(chǎng)的線上化與數(shù)字化進(jìn)程。互聯(lián)網(wǎng)在連接了人與信息、人與人之后，連接人與商品、人與服務(wù)的嘗試使得中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)線上與線下，服務(wù)與消費(fèi)的邊界逐漸模糊，消費(fèi)版圖整體向服務(wù)化與數(shù)字化方向演變。
本地生活服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化程度自團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)后以極低的基數(shù)開(kāi)啟了爆發(fā)式增長(zhǎng)，至今仍有巨大線上化空間。僅有一小部分細(xì)分行業(yè)實(shí)現(xiàn)了較高的線上化與數(shù)字化滲透，這一部分主要是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的旅游出行、餐飲外賣(mài)。而更為龐大的健康服務(wù)（4萬(wàn)億）、教育服務(wù)（2.7萬(wàn)億）、房屋租賃（2.7萬(wàn)億）、美容服務(wù)（1.5萬(wàn)億）在服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及數(shù)字化滲透率方面仍處在相對(duì)原始狀態(tài)。
產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)變革，渠道集中度提升期利潤(rùn)跟隨而至。消費(fèi)品行業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值分布取決于商業(yè)信用關(guān)系的分布，議價(jià)能力也是由商業(yè)信用關(guān)系來(lái)決定。流量的本質(zhì)是消費(fèi)者信任時(shí)間的分配：消費(fèi)者的終極資源約束是有限的時(shí)間，因此商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終爭(zhēng)奪的是消費(fèi)者信任時(shí)間。中心化流量時(shí)代，渠道掌握流量的獲取、分發(fā)與變現(xiàn)全鏈路，消費(fèi)者因此對(duì)渠道信任度高，在產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈分配中處于優(yōu)勢(shì)地位。
本地生活服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈要素端天然低集中度、產(chǎn)品發(fā)展階段的不成熟，能夠在線上銷(xiāo)售的產(chǎn)品和服務(wù)以無(wú)差別消費(fèi)品為主。團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)時(shí)期，消費(fèi)者對(duì)渠道的品牌認(rèn)知度和認(rèn)可度均高于要素，由此導(dǎo)致消費(fèi)者在行業(yè)發(fā)展初期更信任平臺(tái)，商業(yè)信用的價(jià)值分布利于平臺(tái)渠道，因此本地生活服務(wù)平臺(tái)具有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈議價(jià)能力趨勢(shì)性提升，產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)分布占比亦隨之提高。
但平臺(tái)崛起后，側(cè)重營(yíng)銷(xiāo)的流量運(yùn)營(yíng)邏輯也催生了B端商戶(hù)向頭部化集中，在中后期迎來(lái)了要素端的品牌崛起。
美團(tuán)通過(guò)本地生活服務(wù)啟蒙之戰(zhàn)積累了原始利潤(rùn)池與資源能力稟賦。在千團(tuán)大戰(zhàn)中，美團(tuán)獲得了四項(xiàng)關(guān)鍵的壁壘：地推鐵軍及匹配的管理體系，商戶(hù)資源優(yōu)勢(shì)明顯，流量入口與平臺(tái)品牌認(rèn)知，三四線市場(chǎng)資源網(wǎng)絡(luò)。
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