(網(wǎng)經(jīng)社訊)美團點評圍繞“Food+Platform”戰(zhàn)略， 打造本地生活服務(wù)的超級平臺，從外賣這一高頻需求出發(fā)，積累流量，挖掘年輕用戶、低線城市和長尾商戶的價值，不斷擴張邊界，拓展本地服務(wù)、酒店旅游、新零售、交通出行等領(lǐng)域。外賣作為美團商業(yè)大廈的根基，不僅產(chǎn)出了龐大的收入利潤規(guī)模，還在獲取和維持用戶、整合商家資源、打造即時配送體系方面貢獻潛在的商業(yè)價值，支撐新業(yè)務(wù)不斷擴張。本篇報告我們探討外賣中長期的市場空間與競爭格局，以及美團外賣業(yè)務(wù)的盈利能力與商業(yè)價值。
核心觀點
如何看待外賣市場的增長空間。居民餐飲支出增長穩(wěn)健，對比發(fā)達國家有較大空間。外賣是對家庭做飯和外出就餐的替代，預(yù)計市場規(guī)模仍有翻倍空間。目前外賣逐漸回歸中速增長，長期勢頭依然看好。隨著互聯(lián)網(wǎng)普及、城鎮(zhèn)化、年輕一代崛起， 外賣的滲透率將持續(xù)提高。同時消費升級與消費場景多元化，不斷推高外賣客單價。而生活節(jié)奏加快、品類擴張、懶人經(jīng)濟，外賣消費頻次也將不斷提升。
競爭格局將如何演變。美團與餓了么“雙雄逐鹿” 的格局已定， 市場份額六四開。美團能夠后來居上，原因在于其牢牢把握住生活服務(wù)類平臺的三大核心：1）用戶上， 一站式生活服務(wù)平臺與會員體系聚集高粘性用戶；2）商戶上，地推團隊高效整合商戶資源；3）履約上，配送密度與效率行業(yè)領(lǐng)先。餓了么融入阿里后成為其本地生活的重要分支，雙方實力接近， 短期或維持六四格局。未來新零售或?qū)⒊蔀槊缊F與阿里的主戰(zhàn)場，其結(jié)果可能會反向影響外賣市場格局。
美團外賣未來的盈利展望與價值分析。外賣業(yè)務(wù)收入主要來自傭金和營銷服務(wù)，傭金占九成以上，營銷收入占比在不斷擴大。未來隨著用戶基數(shù)、客單價與交易頻次的提升，以及越來越多的商家選擇營銷服務(wù)，外賣的交易額、變現(xiàn)率和收入均有望進一步增長。成本以騎手工資為主，受益于規(guī)模與效率提升，毛利率持續(xù)提高。外賣作為美團商業(yè)大廈的根基，除了報表上的收入利潤外，還有巨大的商業(yè)價值，支撐其邊界不斷擴張，主要表現(xiàn)為：1）用戶端，高頻業(yè)務(wù)帶動低頻業(yè)務(wù)，交叉銷售節(jié)約流量成本；2）履約端，構(gòu)建起全球領(lǐng)先的即時配送網(wǎng)絡(luò)；3）商戶端，打造了強大的地推團隊，覆蓋長尾市場。
風(fēng)險因素：宏觀經(jīng)濟波動，影響居民消費支出；市場競爭加劇，阿里投入更多資源與美團競爭；新進入者顛覆現(xiàn)有技術(shù)、模式；業(yè)務(wù)擴張不及預(yù)期，拖累公司現(xiàn)金流；勞動力成本上升，影響盈利能力。
前言美團點評目前已成為本地生活的超級平臺，圍繞“Food+Platform” 的戰(zhàn)略定位， 從大眾、高頻、剛需的“吃”出發(fā)，構(gòu)建起覆蓋各類生活服務(wù)的超級生態(tài)圈。外賣作為其商業(yè)基礎(chǔ)“Food” 的重要組成部分， 對美團有著十分重要的戰(zhàn)略價值。
國內(nèi)外賣市場在 2015-2018 年經(jīng)歷了高速擴張后， 2019 年交易規(guī)模增速回落至 40%左右， 行業(yè)紅利逐漸消退，即使不考慮疫情的影響，我們預(yù)計 2020 年后行業(yè)增速將進一步回落。
如何看待外賣中長期的市場空間、競爭格局、商業(yè)價值，對判斷美團的公司價值至關(guān)重要，本篇報告將從這些方面展開探討，分析其背后的驅(qū)動因素，預(yù)判未來的競爭態(tài)勢，可能演繹的路徑，以及盈利的變化和潛在的商業(yè)價值。
我們對外賣業(yè)務(wù)的研究框架如下：1） 市場空間：主要取決于餐飲消費的市場規(guī)模、外賣滲透率、用戶的交易頻率、外賣的客單價水平等驅(qū)動因素。2） 市場份額：取決于競爭格局（美團 vs 餓了么），以及新戰(zhàn)場的反向影響。3） 商業(yè)價值：主要體現(xiàn)在盈利和其他潛在方面，包括盈利模式變革帶來收入的增長，效率提升帶來成本的下降，以及外賣業(yè)務(wù)對其他業(yè)務(wù)的帶動。
一、 如何看待外賣市場的增長空間
1、替代外出就餐與在家做飯， 潛在市場規(guī)模龐大
居民餐飲支出穩(wěn)健增長，消費總規(guī)模破 10 萬億。居民日常餐飲支出包括外出就餐和在家烹飪兩部分，近年來隨著居民可支配收入增長， 生活條件日益改善， 餐飲支出穩(wěn)步增長。外出就餐上， 2019 年社會零售總額中餐飲收入達 4.67 萬億元， 增長 9.4%，家庭烹飪方面， 2019 年城鄉(xiāng)居民煙酒食品支出規(guī)模預(yù)計達 8.56 萬億元， 增長 6.0%，兩者合計高達 13.23 萬億元。
食品支出在各類支出中規(guī)模最大。在中國居民衣食住行及教育五類支出中，食品及煙酒支出規(guī)模最大， 2018 年達到 8.08 萬億元， 其次為居?。?.7 萬億）、交通通訊（3.8 萬億）、 教育娛樂（6.7 萬億）、 衣著（3.2 萬億）。
參照海外市場，國內(nèi)餐飲消費空間廣闊。2019 年美國餐飲業(yè)總收入 5.24 萬億元，是中國的 1.22 倍， 2018 年美國、日本人均餐飲消費為 18712 元、 12314 元，分別是中國居民的 6.1 倍和 4 倍。而未來隨著居民收入增長、消費觀念升級與餐飲供給端優(yōu)化， 預(yù)計將繼續(xù)釋放餐飲消費的市場潛力。
外賣替代效應(yīng)顯著，交易規(guī)模有望再翻倍。外賣不僅是對外出就餐的替代，也是對家庭烹飪的替代， 2019 年二者消費合計達 13.23 萬億元。假設(shè)外賣能夠達到 10%的替代率， 比如每周約點兩次外賣，則行業(yè)總規(guī)?？梢赃_到 1.3 萬億元，與 2019 年 0.6 萬億的外賣交易規(guī)模相比，仍有翻倍空間。
告別高增長， 交易額與用戶規(guī)模穩(wěn)步擴張。2015-2019 年外賣交易額由 457.8 億元逐步增至 6035 億元， CAGR 達 91%，用戶規(guī)模由 2015 年的 1.14 億人增長至 2019H1 的4.26 億人， CAGR 達 46%。隨著資本補貼紅利減弱， 市場競爭加劇， 2016 年以來用戶規(guī)模與交易額增速有所放緩， 由高速轉(zhuǎn)向中速增長階段。
外賣市場規(guī)模遠低于實物電商，但增速更快。相比于發(fā)展較為成熟的實物電商市場， 外賣當(dāng)前交易規(guī)模仍處于較低水平， 2018 年為 0.44 萬億（vs 電商 7 萬億），不到電商的7%， 但相比電商， 外賣增長勢頭更為強勁， 2019年交易規(guī)模增速達37%（vs電商28%），用戶規(guī)模增速高出電商 5pct。
2、 互聯(lián)網(wǎng)普及、城鎮(zhèn)化、年輕一代崛起，推動滲透率提升
互聯(lián)網(wǎng)普及率趨近六成，外賣用戶仍有滲透空間。2018 年中國互聯(lián)網(wǎng)普及率升至 59.6%，網(wǎng)民規(guī)模達 8.29 億人，外賣用戶達 4.06 億人， 滲透率僅為 49%，對比網(wǎng)上支付和網(wǎng)絡(luò)購物超 70%的滲透率， 預(yù)計外賣的滲透率仍有 10%-20%的提升空間。
城鎮(zhèn)化率提高為外賣帶來更大的用戶基礎(chǔ)。2018 年中國城鎮(zhèn)人口約 8.1 億，城鎮(zhèn)化率60%（美國 82%、英國 83%、日本 94%）。衛(wèi)計委預(yù)計， 2030 年中國城鎮(zhèn)化率將達到70%左右，對應(yīng)城鎮(zhèn)人口數(shù)為 10.3 億人， 保守估計屆時外賣滲透率達到 65%，外賣用戶將達到 6.7 億人，與 2018 年 4.06 億人相比有 40%的增長空間。
年輕消費者崛起，持續(xù)貢獻新增用戶。根據(jù)美團外賣數(shù)據(jù)，當(dāng)前外賣消費主力年齡分布在 20-34 歲， 占比達 86%。隨著時間推移， 這部分存量用戶繼續(xù)維持，并將消費主力年齡向后推進，另一方面， 目前我國 00 后約有 1.47 億人，隨著他們步入社會， 將成為外賣消費的主力用戶。
3、 消費升級與消費場景多元化， 推動客單價提升
外賣目前平均客單價超過 40 元。 隨著外賣消費的普及， 客單價持續(xù)增長， 2018Q4 已達 42 元/單， 40 元以上的訂單占比 32.9%。美團 2019Q3 單均交易金額已達 45 元，餓了么披露， 客單價較高的白領(lǐng)用戶占比在擴大。未來隨著外賣市場成熟和居民消費能力的增強， 預(yù)計客單價還會繼續(xù)提升。
消費升級將推高客單價水平。其驅(qū)動力主要來自：1）供給上， 中高端連鎖餐飲品牌逐步加入外賣業(yè)務(wù)，為消費者提供更多優(yōu)質(zhì)選擇；2）需求上，消費者更加注重外賣的健康與品質(zhì)， 需求從吃飽轉(zhuǎn)向吃好；3） 目標(biāo)用戶從學(xué)校向職場與社區(qū)拓展，培育更多白領(lǐng)和社區(qū)用戶，當(dāng)前白領(lǐng)外賣消費已超 85%。
單人消費轉(zhuǎn)向家庭消費，外賣場景更加多元化。隨著育兒成本的上升和生育意愿的下降，中國家庭結(jié)構(gòu)趨向小型化，加之女性勞動參與率的上升， 家務(wù)勞動時間減少，外賣成為家庭生活不可缺少的用餐方式，使得外賣從單人消費轉(zhuǎn)向家庭消費， 也為客單價提升帶來更多空間。
4、 生活節(jié)奏加快、品類擴張、懶人經(jīng)濟，推動消費頻次提升
外賣消費頻次有望繼續(xù)提高。艾媒的報告顯示， 2018 年上半年 39.8%的在線外賣用戶每周訂餐 1-2 次， 38.9%的用戶每周訂餐 3-7 次。我們認(rèn)為其背后的驅(qū)動因素有：
1） 生活節(jié)奏加快，外賣方便快捷。 隨著加班文化盛行，職場工作占據(jù)了大部分時間，工作之外人們希望追求更加高效便捷的生活方式， 外賣能夠有效滿足人們快速用餐的需求。
2） 外賣向全品類、全時段擴展。隨著職場白領(lǐng)工作時間延長，用餐高峰從中、晚餐向全時段擴展， 2019H1 美團外賣夜間消費占全天消費比重達 35.7％， 宵夜、下午茶等全品類消費習(xí)慣逐漸養(yǎng)成，進一步培養(yǎng)用戶對外賣的依賴度，提升消費頻率。
3） 懶人經(jīng)濟興起。淘寶數(shù)據(jù)顯示， 2018 年中國人為偷懶花了 160 億元， 增長 70%，其中 95 后懶需求增速最快， 達 82%。外賣是一種典型的“懶人經(jīng)濟”，符合當(dāng)下人們在快節(jié)奏的生活之下追求便捷、節(jié)約時間的消費偏好。
外賣用戶交易頻次大幅躍進。2018 年美團外賣交易筆數(shù)為 63.9 億單，日均交易 1751筆，同比增長 53.6%。截至 2019 年 9 月 30 日止十二個月， 美團每個用戶年平均交易筆數(shù)達 26.5 筆， 增長 16.9%，由于美團其他業(yè)務(wù)要比外賣低頻，交易頻次的增長主要由外賣所貢獻，因此未來還有較大的提升空間。
二、 競爭格局將如何演變
1、雙寡頭壟斷，美團后來居上
從初創(chuàng)到整合， 外賣行業(yè)塵埃落定。 外賣行業(yè) 2009 年開始萌芽， 餓了么創(chuàng)立， 2013年美團外賣上線， 2014 年百度外賣上線，資本涌入掀起燒錢補貼搶占用戶的浪潮，行業(yè)快速擴張。2016 年后，資本退潮，行業(yè)競爭加劇并快速整合，餓了么收購百度外賣，阿里又收購餓了么，市場份額向美團、餓了么兩大巨頭集中。2019 年以后， 外賣市場基本由兩大平臺壟斷。
“雙雄逐鹿”格局已定。綜合多家第三方機構(gòu)的數(shù)據(jù)， 2018 年美團在外賣市場份額超50%，餓了么占比 40%左右。在線外賣行業(yè)目前已形成雙寡頭壟斷格局， 市場份額已被兩大平臺收割殆盡， 剩余市場主要由肯德基宅急送等專屬平臺占據(jù)，新平臺再進入已十分困難。
美團份額強勢上升。Trustdata 數(shù)據(jù)顯示， 2019Q2， 美團的市場份額達 65%， 比 2017增加 19pct， 位居行業(yè)第一， 餓了么（含餓了么星選） 為 33%。
2、美團邁向超級平臺， 阿里收購餓了么進軍本地生活
美團能夠成功突圍，在于牢牢把握住生活服務(wù)類平臺的三大核心競爭力——用戶、商戶與配送體系。1）用戶上：一站式生活服務(wù)平臺有效聚集高粘性用戶，并通過外賣會員體系提高使用頻率；2）商戶上：地推團隊高效整合商戶資源，為商家提供餐廳管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈解決方案，增強商戶粘性；3）配送上， 自有配送網(wǎng)絡(luò)完成平臺即時配送的90%，配送密度與效率行業(yè)領(lǐng)先。
美團一站式生活服務(wù)平臺獲客優(yōu)勢明顯。通過整合外賣、 團購、單車、酒店、交通票務(wù)等服務(wù)，打造一站式生活服務(wù)平臺，多種業(yè)務(wù)交叉聯(lián)動，共同匯聚高粘性用戶。而餓了么以外賣以及衍生的生鮮、商超配送為主業(yè)，缺乏與更多業(yè)務(wù)的交叉互動，在用戶粘性與維持能力上不及美團， 2019Q2 美團 APP 用戶留存率達 54%，高出餓了么 12pct。
會員補貼提升使用頻次，增加用戶粘性。會員本質(zhì)上是一種定向補貼， 美團與騰訊視頻和喜馬拉雅推出聯(lián)名會員售價 20 元/月， 包含 5 張 5 元無門檻紅包，在基礎(chǔ)紅包用完后可以以 8 折購買加量紅包， 加量套餐種類多、 優(yōu)惠力度大，有效提升用戶點餐頻次。
餓了么會員優(yōu)惠力度不及美團。 餓了么與淘寶合作推出 88vip 會員，內(nèi)含餓了么年度會員， 淘氣值滿 1000 的用戶售價 88 元/年，不滿則 888 元，對淘氣值大于 1000 的用戶吸引力大，但淘氣值達 1000 需要較長時間的購物、評論及互動積累。單從外賣會員權(quán)益來看， 餓了么會員包含 4 張無門檻紅包，不含加量紅包，只能以獎勵金兌換，優(yōu)惠力度不及美團。
地推團隊高效整合商戶資源，技術(shù)賦能商家。美團地推人員達 2 萬多人，覆蓋全國700 多個縣及以上城市， 主動對接商家讓推廣更為直接有效。美團向商家提供 RMS廳管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈解決方案， 提高商家運營效率，增加商戶粘性。商家數(shù)量和類型增加能有效吸引用戶，用戶流量增大又能吸引更多商家， 二者形成良性循環(huán)。
發(fā)達的即時配送網(wǎng)絡(luò)提升用戶體驗。2018 年美團騎手達 270 多萬， 日活躍配送騎手 60人， 承擔(dān)平臺約 90%的配送量。利用 AI 技術(shù)將配送時長控制在 30 分鐘內(nèi)，提升用戶體驗的同時也為美團拓展本地服務(wù)品類打下堅實基礎(chǔ)。餓了么也有完善的即時配送體系，但從覆蓋城市、 商戶數(shù)量、訂單密度來看， 效率不如美團。
餓了么背靠阿里生態(tài)支持，迎來資源賦能。2018 年 4 月阿里全資收購餓了么， 并與口碑合并。借助阿里新零售體系，餓了么可以接入更多本地生活服務(wù)，而餓了么的即時配送體系也是阿里發(fā)展新零售的重要支撐。雙方具有深度合作的基礎(chǔ)，餓了么將迎來阿里生態(tài)的賦能。在這方面美團略顯劣勢， 缺乏外力支持，雖獲騰訊投資，但持股比例僅為6.7%，騰訊對其支持力度遠不及阿里對餓了么。
3、未來格局仍存變數(shù)，主戰(zhàn)場或轉(zhuǎn)移至新零售
未來外賣市場將持續(xù)拉鋸戰(zhàn)格局，兩大平臺或?qū)⒕S持六四開的市場份額，對未來競爭格局的變化，我們判斷如下：
1） 餓了么加入阿里后， 將在流量、資金、技術(shù)、商戶資源上獲更多支持，而美團在這些方面亦有較強壁壘，餓了么要短期突破也比較困難。阿里或?qū)⒅С逐I了么打補貼戰(zhàn)，但由于補貼無法長期執(zhí)行，難以撼動大格局。
2） 一二線城市滲透率已達階段高點， 三四線市場增長較快， 相比餓了么， 美團在三四線城市更具競爭力， 市占率約 80%， 地推能力和多業(yè)務(wù)交叉導(dǎo)流的優(yōu)勢會繼續(xù)保持。未來份額拉鋸戰(zhàn)升級， 預(yù)計美團依舊能占據(jù)頭把交椅，或與餓了么維持六四分格局。
3） 新零售與外賣業(yè)務(wù)能夠交叉賦能， 零售做好了會反過來推動外賣業(yè)務(wù)的發(fā)展。阿里將餓了么納入新零售體系， 借助其配送網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建 30 分鐘本地生活圈。而美團近年也在加大生鮮、閃購的投入， 拓展本地生活服務(wù)場景， 未來新零售或成為兩大平臺競爭焦點。
阿里新零售全局拓展，美團以生鮮切入。阿里是新零售的先行者， 自 2016 年最早提出新零售戰(zhàn)略以來，便開始了一系列的業(yè)務(wù)擴張，目前已形成包括快消商超、家具、家電等在內(nèi)的新零售“八路縱隊”。而美團自 2017 年開始布局， 以生鮮、藥品、鮮花等品類切入， 目前形成小象生鮮、 美團閃購、美團買菜三大品牌。
美團優(yōu)勢在于可將外賣優(yōu)勢復(fù)制到新零售。新零售與外賣有很多共通之處，美團可以將外賣業(yè)務(wù)的優(yōu)勢復(fù)制到新零售，包括發(fā)達的物流配送體系、高頻業(yè)務(wù)互相導(dǎo)流、地推團隊整合商戶資源，為商家提供精細化的運營支持等，幫助其在新零售上快速站穩(wěn)跟腳。
阿里強在品類覆蓋與消費場景。 阿里以電商起家，入局較早， 業(yè)務(wù)類型更全面， 從商超生鮮到家電家裝均有涉及；其次，阿里消費場景更加元化， 如盒馬鮮生、 淘鮮達、天貓超市等，既提供超市購物又提供餐飲服務(wù)， 打通了線上和線下， 增強了消費者認(rèn)知， 而美團主要以線上為主，線下布局較少。
未來競爭尚存變數(shù)，美團仍有機會。當(dāng)前阿里忙于與拼多多搶占低線市場用戶，分散了與美團競爭的精力，為美團爭取了更多發(fā)展時間， 但未來一定會與美團再戰(zhàn)一場。美團以生鮮為切入口，拓展到商超、醫(yī)藥鮮花等附加值高的品類，能夠以最小投入最大化地利用既有優(yōu)勢，隨著美團在生鮮商超上逐步站穩(wěn)跟腳，其業(yè)務(wù)邊界會繼續(xù)拓展，未來在新零售的戰(zhàn)場上仍能與阿里相抗衡。
三、 美團外賣未來的盈利展望與價值分析
1、 交易額與變現(xiàn)率同步提升，營銷收入比重擴大
盈利模式：收入以傭金為主，成本以騎手為主。美團外賣收入主要來自：1） 平臺服務(wù)和配送服務(wù)的傭金；2）廣告營銷收入。其中傭金占比在 90%以上， 2019H1 達 216 億元， 廣告營銷收入占比不斷擴大。而成本主要有：1）騎手成本；2）支付處理成本；3）雇員福利開支及折舊等。其中騎手成本占 90%以上， 2019H1 達 177 億元。
多因素驅(qū)動下， 外賣交易額持續(xù)提升。受用戶數(shù)量增長、交易頻次提升、平均單價上行等因素共同驅(qū)動， 2019Q3 美團外賣交易額增長 40%至 1119 億元， 2019Q1-Q3 累計達806 億元， 增長 38.4%，繼續(xù)保持較快增速， 目前這些驅(qū)動要素將持續(xù)助力，尤其是用戶數(shù)量和交易頻次的空間還比較大。
營銷服務(wù)推動變現(xiàn)率提高。變現(xiàn)率=收入/交易額， 外賣的營銷收入基本可以全部轉(zhuǎn)化為收入，變現(xiàn)率接近 100%。近年來美團外賣營銷服務(wù)收入增速明顯快于傭金，使變現(xiàn)率穩(wěn)步上升， 2019Q3 達到 14%的高點。隨著平臺促銷作用逐漸得到認(rèn)可，商戶數(shù)量增多且相互之間競爭加劇， 越來越多的商戶會選擇營銷服務(wù)， 有望繼續(xù)抬高變現(xiàn)率。
外賣收入增速維持高位。在交易額與變現(xiàn)率雙重驅(qū)動下， 2018 年美團外賣收入增速達81%， 2019 年前三季度實現(xiàn)外賣收入 391 億元， 增長 44%。隨著外賣交易規(guī)模的進一步擴大，以及營銷收入占比擴大， 帶來變現(xiàn)率的提升，未來收入仍有較大增長空間。
2、 配送效率提升，成本端不斷優(yōu)化
騎手工資是決定外賣毛利率的關(guān)鍵因素。美團騎手分為專送騎手與眾包騎手，專送騎手為全職， 管理相對嚴(yán)格， 配送美團約 68%的訂單；眾包騎手為兼職， 管理相對松散，配送約 22%訂單， 剩余 10%的訂單為商家自行配送。騎手工資普遍模式為：專送騎手為底薪+提成，眾包騎手無底薪，收入全部來自提成。2019H1 騎手成本達 177 億元，占外賣銷售總成本的 93%。
重在提升配送效率，提高訂單密度攤薄單均配送成本。 節(jié)約騎手成本不是直接降低工資，而是提升配送效率。效率提升來自兩方面：一方面，通過技術(shù)手段為騎手進行路線最優(yōu)匹配， 智能調(diào)度系統(tǒng)高峰期每小時可執(zhí)行約 29 億次路徑算法，有效縮短配送時間；另一方面，隨著外賣市場的發(fā)展，商家與用戶數(shù)量更多，密度更大，外賣配送半徑縮短，單位時間內(nèi)騎手送單量增加，送單密度提高后單均配送成本下降 。
訂單密度增加有效降低單均騎手成本。 以表 8 中專送騎手且提成為階梯提成情況為例，假設(shè)騎手每月工作 28 天，日均接單量從 30-70 單不等， 底薪 2500 元/月。經(jīng)計算， 隨著訂單量的增加，單均配送成本能夠被有效攤薄。
外賣毛利率逐步改善。 受益于規(guī)模與效率提升， 2017 年美團外賣毛利扭虧， 2019Q3利率達 19.5%，同比上升 3pct。未來隨著用戶數(shù)量和使用頻次的增加，外賣交易密度會更高，騎手接單密度加大， 單均配送成本會繼續(xù)降低，毛利率有望進一步改善。
3、外賣構(gòu)建商業(yè)根基， 不可忽視的潛在價值
美團致力于打造“吃+Platform”的綜合商業(yè)平臺，之所以以吃作為基礎(chǔ)，是因為它具有大眾、高頻、剛需三大特點，能夠構(gòu)建起足夠大的商業(yè)底盤。而外賣作為“吃”的重要組成部分， 除了貢獻不錯的收入和利潤外，還有巨大的商業(yè)價值， 支撐美團新業(yè)務(wù)不斷探索與擴張，主要體現(xiàn)在如下三方面：
1）用戶端， 高頻業(yè)務(wù)帶動低頻業(yè)務(wù)，交叉銷售節(jié)約流量成本。外賣是高頻消費，能夠自然形成流量入口， 培養(yǎng)高粘性用戶， 為低頻酒旅及新業(yè)務(wù)導(dǎo)流，目前美團 80%以上的酒店新增用戶都是由外賣轉(zhuǎn)化而來，高頻帶動低頻的作用明顯。借助外賣業(yè)務(wù)的引流作用和餐飲消費場景，美團商超生鮮以及新零售等業(yè)務(wù)都將受益，也為今后各項業(yè)務(wù)的拓展提供了海量的用戶資源。
2）履約端， 構(gòu)建起全球領(lǐng)先的即時配送網(wǎng)絡(luò)。 即時配送能力是本地生活服務(wù)企業(yè)的核心資產(chǎn)，美團全球領(lǐng)先的分鐘級配送體系為其拓展本地生活服務(wù)類型打下堅實基礎(chǔ)。當(dāng)前即時配送需求遠不止餐飲外賣， 而借助發(fā)達的即時配送網(wǎng)絡(luò)，美團能以較低成本將本地服務(wù)拓展至更多場景。未來無論是在商超便利、新零售及上下游產(chǎn)業(yè)， 還是在商務(wù)即時配送領(lǐng)域， 美團都有強大的物流基礎(chǔ)和先發(fā)優(yōu)勢。
3）商戶端， 打造了強大的地推團隊，覆蓋長尾市場。美團地推團隊在多年的業(yè)務(wù)實踐中，已經(jīng)形成標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和高效的運營體系， 能夠直接觸達線下的各類業(yè)態(tài)， 高效整合商家資源， 并在多種業(yè)務(wù)推廣中實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和品牌輸出。借助強大的地推能力，美團可以較快地進入其他商業(yè)領(lǐng)域并迅速整合商家資源，為未來業(yè)務(wù)版圖的擴張?zhí)峁┝丝焖儆行У闹С帧?nbsp;
四、 總結(jié)
1、市場空間：居民餐飲支出增長穩(wěn)健，對比發(fā)達國家有較大空間。外賣是對家庭做飯和外出就餐的替代， 2019 年二者合計約 13.23 萬億， 假設(shè)未來每周點兩次外賣，行業(yè)規(guī)?？蛇_ 1.32 萬億， 相比當(dāng)前有翻倍空間。目前外賣逐漸回歸中速增長，但高于實物電商的增速，長期勢頭依然看好。
2、 滲透率：當(dāng)前外賣滲透率約 49%，對比網(wǎng)上支付和購物還有 10%-20%的提升空間。未來城鎮(zhèn)人口的持續(xù)增加將為外賣貢獻增量用戶， 預(yù)計將達 6.7 億人， 相比目前有 40%的增長空間。此外 00 后逐漸成為消費主力， 也是未來外賣新增用戶的重要來源。
3、 客單價：外賣客單價持續(xù)增長，目前已超 40 元， 消費升級會繼續(xù)拉高客單價，表現(xiàn)為高端餐飲品牌入駐、消費者從吃飽轉(zhuǎn)向吃好以及外賣從校園消費轉(zhuǎn)向社區(qū)與商務(wù)消費。與此同時， 家庭結(jié)構(gòu)小型化，使在家烹飪的成本越來越高， 外賣由單人消費轉(zhuǎn)向家庭消費， 也推動了客單價的提高。
4、消費頻次：目前主力用戶每周 1-2 次， 未來外賣消費頻次還會繼續(xù)提高，主要由于：1）生活節(jié)奏加快讓外賣成為快速用餐首選；2）外賣向全品類、 全時段擴展，正餐之外的下午茶、夜宵上需求旺盛；3）懶人經(jīng)濟興起，消費觀念變化。
5、 競爭格局：2009 年餓了么最早開始做外賣， 2013 年美團外賣上線， 經(jīng)過數(shù)年市場整合，美團、餓了么“雙雄逐鹿”格局已定， 當(dāng)前美團在外賣市場份額約占 60%，餓了么占 40%左右。
6、 競爭走勢：美團能夠后來居上，原因在于其牢牢把握住生活服務(wù)類平臺的三大核心：1） 用戶端， 一站式生活服務(wù)平臺與會員體系聚集高粘性用戶；2） 商戶端， 地推團隊高效整合商戶資源；3）履約端， 配送密度與效率行業(yè)領(lǐng)先。餓了么融入阿里后成為其本地生活重要分支，雙方實力接近， 短期或維持六四格局。
7、 未來變數(shù)：外賣與新零售能夠交叉賦能， 阿里將餓了么納入其新零售體系，目前已形成快消商超、家居家電等多品類、多場景覆蓋。美團以生鮮、藥品、鮮花等切入，打造出閃購、買菜等即時配送業(yè)務(wù)， 將外賣優(yōu)勢復(fù)制到新零售。未來新零售或?qū)⒊蔀槊缊F與阿里的主戰(zhàn)場，其結(jié)果可能會反向影響外賣格局。
8、美團外賣收入端：主要來自傭金和營銷服務(wù)， 傭金占 90%以上，營銷收入占比不斷擴大。受益于用戶增長、交易頻次與客單價提升， 2019Q1-Q3 外賣交易額達 2806 億元， 增長 38%。未來隨著用戶基礎(chǔ)、客單價與交易頻次的提升，以及越來越多的商家選擇營銷服務(wù)，外賣的交易額、變現(xiàn)率和收入均有望進一步增長。
9、美團外賣成本端：以騎手工資為主， 受益于規(guī)模與效率提升， 2017 年美團外賣毛利扭虧， 毛利率持續(xù)提高， 2019Q3 達 19.5%。未來隨著交易規(guī)模增長，騎手接單密度加大， 單均配送成本會繼續(xù)下降，毛利率有望進一步改善。
10、 潛在商業(yè)價值：外賣作為美團商業(yè)大廈的根基， 除了報表上貢獻收入利潤外，還有巨大的商業(yè)價值， 支撐其邊界不斷擴張， 主要表現(xiàn)為：1） 用戶端，高頻業(yè)務(wù)帶動低頻業(yè)務(wù)，交叉銷售節(jié)約流量成本；2） 履約上，構(gòu)建起全球領(lǐng)先的即時配送網(wǎng)絡(luò)；3） 商戶端，打造了強大的地推團隊，覆蓋長尾市場。
風(fēng)險提示：
1、 宏觀經(jīng)濟波動， 影響居民消費支出；
2、市場競爭加劇，阿里投入更多資源與美團競爭；
3、 新進入者顛覆現(xiàn)有技術(shù)、模式；
4、業(yè)務(wù)擴張不及預(yù)期，拖累公司現(xiàn)金流；
5、勞動力成本上升，影響盈利能力。 （來源：招商證券 文/梅林 李秀敏 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
