(網(wǎng)經(jīng)社訊)“操作效率=倉配資源的獲取/使用+組織調(diào)度/管理提升”，中商惠民-倉配總經(jīng)理梁佳在“2019智慧倉儲(chǔ)發(fā)展高峰論壇”分享了“重構(gòu)傳統(tǒng)統(tǒng)倉統(tǒng)配商業(yè)模式”。
梁佳表示，“B網(wǎng)統(tǒng)倉統(tǒng)配的物流管理和C網(wǎng)相對(duì)成熟的軟硬件規(guī)劃+物流管理完全不同，B網(wǎng)反而更加考慮精細(xì)化運(yùn)營(yíng)水平。在現(xiàn)在的統(tǒng)倉統(tǒng)配里要輸出服務(wù)和成本兩個(gè)結(jié)果，但是這兩個(gè)結(jié)果不能直接看出來，都是通過操作效率。而操作效率來自于資源的獲取/使用和組織/調(diào)度，而其中真正效率的提升來自于組織調(diào)度+管理提升?！?/p>
以下是中商惠民-倉配總經(jīng)理梁佳在7月26由羅戈網(wǎng)主辦的“2019智慧倉儲(chǔ)發(fā)展高峰論壇”上的演講摘要。
大家好，我是中商惠民的梁佳。我畢業(yè)于北京科技大學(xué)物流工程系，有過15年以上跨6個(gè)不同行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，經(jīng)歷里從來沒有去過乙方，這么多年一直堅(jiān)持做企業(yè)物流管理。
一個(gè)月前羅戈研究潘總和我聊，交流了一個(gè)話題“重構(gòu)傳統(tǒng)統(tǒng)倉統(tǒng)配商業(yè)模式”，接下來我用30分鐘來和大家交流一下在這個(gè)主題下，如何重構(gòu)，如何用數(shù)字化的方式來重構(gòu)，以及重構(gòu)之后會(huì)是什么樣？今天的交流不會(huì)涉及到太多硬件升級(jí)的機(jī)械類的內(nèi)容，主要聚焦在精細(xì)化管理、數(shù)字化管理應(yīng)用部分。
統(tǒng)倉統(tǒng)配的現(xiàn)狀和痛點(diǎn)
我今天交流的內(nèi)容大部分聚焦在快消品行業(yè)，快消品行業(yè)的統(tǒng)倉統(tǒng)配。
分兩部分溝通，第一部分說現(xiàn)狀和問題，第二部分說反思和重構(gòu)。
正式開始介紹前，先和大家介紹一下中商惠民。
中商惠民
中商惠民成立于2013年，是國(guó)內(nèi)最早做社區(qū)O2O的，也是最早服務(wù)終端小店做賦能的，類似京東搭建B2C網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)歷，自建倉配體系，服務(wù)于全國(guó)23個(gè)省市近60萬客戶。
我們最終是用數(shù)字化升級(jí)傳統(tǒng)快消渠道，打造新的供應(yīng)鏈綜合服務(wù)平臺(tái)。
在快消品B2B行業(yè)，從工廠到消費(fèi)端，在這個(gè)傳統(tǒng)渠道里面之前的傳統(tǒng)渠道參與者經(jīng)營(yíng)的挺不錯(cuò)。但是B2C在過往的十年里，它拿走了將近18%~20%左右的傳統(tǒng)渠道的交易份額，其中也包含部分高客單價(jià)快消品。
中商惠民立足于快消品這個(gè)民生行業(yè)，從2013年出發(fā)，我們自建采倉配銷供應(yīng)鏈體系，去掉城市內(nèi)的多級(jí)批發(fā)，來提效降本提前卡位服務(wù)于終端中小B客戶，我們要讓終端B能夠活下來，掙到錢并且能夠持續(xù)的升級(jí)迭代，所以我們不只做供貨配送，同時(shí)還幫助它們?nèi)绾螔赍X、如何引流、如何隨著需求變化升級(jí)為新型零售商。
隨著B2C的不斷壯大，C端引流的成功落地，在終端商家端連帶引起了越來越多的創(chuàng)新模式嘗試落地：比如說18年無人貨架，18年下半年的社區(qū)團(tuán)購，這些和我們之間都是合作關(guān)系，屬于基于終端市場(chǎng)變化的渠道創(chuàng)新變革者。所以參照水哥提議的議題，我從統(tǒng)倉統(tǒng)配的甲方客戶角度出發(fā)，不止講服務(wù)、講效率、講性價(jià)比；而是從全供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)，來談?wù)勛约簩?duì)它的未來商業(yè)模式的思考。
快消貨物的物流特點(diǎn)
快消品在38萬億的總額里面大概占10多萬億，在我們眼里它規(guī)模的計(jì)算公式是這樣的，城市×城區(qū)×品類×訂單量×客單件×件均值。這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模能夠產(chǎn)生物流所要的體量，具備了軟件升級(jí)管理和硬件替代資源的展望空間。
每一個(gè)城市基本上都會(huì)有8-13個(gè)城區(qū)，比如在上海閔行區(qū)；快消品終端競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，市場(chǎng)、政策、經(jīng)營(yíng)壓力特別大，加之新力量在體量小的時(shí)候還沒有議價(jià)權(quán)，所以對(duì)于渠道中間商而言，最關(guān)鍵的變量是品類，“可為可不為”。
接下來看一個(gè)計(jì)算“體重性價(jià)比”的公式，它等于銷售價(jià)格除以體積乘以重量。我們計(jì)算出來的結(jié)果是電視是616，而礦泉水快消是93。
快消這個(gè)行業(yè)體重性價(jià)比低的產(chǎn)品用C網(wǎng)來運(yùn)作會(huì)虧死的，這是我們?cè)谌湕l數(shù)字化后將經(jīng)驗(yàn)升級(jí)為可量化管理的結(jié)果，也符合大家現(xiàn)有的基本認(rèn)知。
如何重構(gòu)傳統(tǒng)統(tǒng)倉統(tǒng)配的商業(yè)模式？
風(fēng)起
統(tǒng)倉統(tǒng)配模式的設(shè)計(jì)和風(fēng)起，跟城市升級(jí)和行業(yè)逐步演變趨勢(shì)正向強(qiáng)相關(guān)，來自于市場(chǎng)外部環(huán)境變化和傳統(tǒng)渠道內(nèi)部變革的雙重因素作用，是快消行業(yè)在商業(yè)迭代過程中的必然階段。
市場(chǎng)外部環(huán)境的變化，分為3個(gè)方面：
第一， 前面交流過的B2C對(duì)傳統(tǒng)渠道輸出的體量進(jìn)行了切割造成了流通量減少；第二，傳統(tǒng)渠道自身受到的城鎮(zhèn)化升級(jí)及城市坪效提升帶來的倉庫被迫外遷，一二線城市經(jīng)營(yíng)合規(guī)、用工成本上漲；第三，原有生產(chǎn)品牌廠商面對(duì)新品牌、新的末端零售創(chuàng)新需要做的客戶保衛(wèi)戰(zhàn)，在新零售的主要戰(zhàn)場(chǎng)（國(guó)內(nèi)特大、一級(jí)城市）衍生出了決策鏈條提效升級(jí)的管理需求。傳統(tǒng)渠道內(nèi)部變革，分為3個(gè)階段：
第一個(gè)階段，業(yè)務(wù)操作外包：專業(yè)的人做專業(yè)的事情，整合需求提升對(duì)服務(wù)提供者的議價(jià)能力；第二個(gè)階段，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在交易+交付的整體定位中，聚焦交付轉(zhuǎn)型做統(tǒng)倉統(tǒng)配，城市配送公司基于配送業(yè)務(wù)上游升級(jí)為統(tǒng)倉統(tǒng)配，傳統(tǒng)干支線及落地配科技物流公司獨(dú)立城配業(yè)務(wù)聚焦統(tǒng)倉統(tǒng)配，商貿(mào)/B2B公司自身的自建統(tǒng)倉統(tǒng)配物流體系，4個(gè)體系分別順應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化助推了統(tǒng)倉統(tǒng)配的發(fā)展；第三個(gè)階段，統(tǒng)倉統(tǒng)配管理升級(jí)/賦能者的出現(xiàn)，逐步從資源的角度進(jìn)行外包操作，整合當(dāng)?shù)刭Y源擴(kuò)展疆域；利用軟件+組織+管理集中賦能的方式做第四方物流。
挑戰(zhàn)
統(tǒng)倉統(tǒng)配接下來面臨的問題和挑戰(zhàn)，來自于先發(fā)時(shí)間優(yōu)勢(shì)逐步被追趕、博弈后的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)力的后繼乏力。
先發(fā)時(shí)間優(yōu)勢(shì)具體分為本地資源壁壘、組織調(diào)度時(shí)間壁壘、階段對(duì)應(yīng)的管理壁壘三類。
操作效率=倉配資源的獲取和使用+組織調(diào)度和管理提升
統(tǒng)倉統(tǒng)配涉及到的資源獲取包含人、車、倉、物資、時(shí)間5個(gè)大方面。
在中小型物流體量的不同公司內(nèi)，這些要素的獲取、維持難度相差不會(huì)太大，不管你是國(guó)企，還是私企，或者說科技企業(yè)，對(duì)于人、倉這些物流生產(chǎn)主要素的獲取途徑、目標(biāo)來源基本相同。
所不同的在于不同企業(yè)的物流體量，俗稱日常交流中的規(guī)模大小，規(guī)模大小會(huì)帶來管理組織、現(xiàn)場(chǎng)操作調(diào)度、標(biāo)準(zhǔn)分工軟件管理升級(jí)、數(shù)字化管理應(yīng)用等多個(gè)階段的階段+手段的不同。
對(duì)于統(tǒng)倉統(tǒng)配物流企業(yè)而言，本地資源、組織調(diào)度、階段+管理壁壘都是先發(fā)階段的時(shí)間優(yōu)勢(shì)，都需要通過合同物流同甲方客戶建立聯(lián)系，然后通過運(yùn)作穩(wěn)定和服務(wù)磨合爭(zhēng)取靠譜的業(yè)務(wù)判斷，持續(xù)提升業(yè)務(wù)合作及人員對(duì)接的業(yè)務(wù)評(píng)分。
當(dāng)然，我也承認(rèn)，建立在合理價(jià)格下的先合作后磨合的實(shí)際合作，會(huì)帶來一定的時(shí)間和感情壁壘，提前運(yùn)作合作良好、更換統(tǒng)倉統(tǒng)配成本及時(shí)間綜合考慮也會(huì)讓甲方在權(quán)衡考慮的重點(diǎn)之一。
但從資源獲取、組織/調(diào)度兩個(gè)基本要素的緯度建立壁壘，并不是統(tǒng)倉統(tǒng)配商業(yè)模式的未來增長(zhǎng)壁壘，這些內(nèi)容的修煉還達(dá)不到價(jià)值外放牽動(dòng)供應(yīng)鏈的功效。
重構(gòu)
新零售大背景下的物流管理，快消品行業(yè)的統(tǒng)倉統(tǒng)配管理，要建立相對(duì)柔性的管理輸出體系，應(yīng)對(duì)高頻、高效、高穩(wěn)定三高要求的供應(yīng)鏈決策需要。
外部市場(chǎng)環(huán)境的變化趨勢(shì)應(yīng)對(duì)，是商流、物流變化的核心指揮棒，處于商流下游的物流管理更要做到服務(wù)客戶的客戶；廠商對(duì)于傳統(tǒng)渠道升級(jí)的數(shù)字化管理要求的核心點(diǎn)挖掘，是統(tǒng)倉統(tǒng)配企業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式的重點(diǎn)方向之一。
快消品企業(yè)對(duì)于銷售份額、渠道管控的掌控屬于業(yè)務(wù)管控的聚焦點(diǎn)，而對(duì)于交付、物流的核心訴求是低成本穩(wěn)定服務(wù)；但在面對(duì)越來越成為常態(tài)的新品牌類似產(chǎn)品的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，局部市場(chǎng)的透明/快速/精準(zhǔn)決策將越來越考驗(yàn)單純追逐成本控制的外包決策。
畢竟魚和熊掌不可兼得，起碼是先有魚再有熊掌要有明確的階段策略，階段性的投入才能換來合作伙伴或者外包服務(wù)提供商的良性發(fā)展。這個(gè)過程屬于數(shù)字化新渠道的共建過程，需要戰(zhàn)略時(shí)間的投入和持續(xù)建設(shè)。
而對(duì)于統(tǒng)倉統(tǒng)配企業(yè)，服務(wù)于經(jīng)銷商或者生產(chǎn)廠商，則要通過數(shù)字化的方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)同運(yùn)營(yíng)的打通，將“可為可不為”的戰(zhàn)略選擇實(shí)實(shí)在在轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w品牌+SKU的“理性選擇”，在這個(gè)實(shí)施過程中，城市+城區(qū)范圍內(nèi)的品類+SKU的成本需要從隱性走向顯性，以適應(yīng)客戶、客戶的客戶的管理需要：聚齊優(yōu)勢(shì)兵力在城區(qū)的范圍內(nèi)打數(shù)字化的殲滅戰(zhàn)，集中優(yōu)勢(shì)兵力打擊核心品類的對(duì)手，而不是陽光普照，大雨普澆。
自身物流成本管理的深度數(shù)字化應(yīng)用，才是未來統(tǒng)倉統(tǒng)配企業(yè)的內(nèi)生商業(yè)壁壘。
怎么走？
我們要做數(shù)字化升級(jí)，我們要去做數(shù)字化的服務(wù)輸出應(yīng)用，日動(dòng)態(tài)監(jiān)控下的成本細(xì)分：城市+城區(qū)+品類+訂單+SKU+倉/配+固定/可變
服務(wù)客戶的客戶去更為精準(zhǔn)的觸達(dá)城區(qū)客戶的經(jīng)營(yíng)，哪些東西好賣？哪些東西好賣但是虧損嚴(yán)重？設(shè)置多少錢就能少虧損？如何用系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)整的方式來解決人工設(shè)置的問題？如何能讓客戶的高管決策，而不只是物流部的外包決策？第四方物流平臺(tái)將迎來非常大的機(jī)會(huì)，貨主在做自己的系統(tǒng)，統(tǒng)倉統(tǒng)配也在做自己的系統(tǒng)，兩套系統(tǒng)沒有差異，但是兩套系統(tǒng)做不到一起，兩套不同的管理出發(fā)邏輯帶領(lǐng)系統(tǒng)走向兩個(gè)極端。
所以，三方獨(dú)立性質(zhì)研發(fā)的平臺(tái)，甚至是行業(yè)定制的平臺(tái)會(huì)有機(jī)會(huì)做大，即插即用的系統(tǒng)，模塊化分拆組合。先統(tǒng)一基礎(chǔ)系統(tǒng)、再規(guī)范生產(chǎn)系統(tǒng)、最后統(tǒng)一對(duì)接數(shù)據(jù)系統(tǒng)，才有可能實(shí)現(xiàn)服務(wù)可視、庫存共享、成本透明的供應(yīng)鏈合作生態(tài)。
未來會(huì)怎樣？
隨著新零售的創(chuàng)新探索，末端的新的交易地圖會(huì)越來越清晰，但可以預(yù)見的是，終端市場(chǎng)的交易會(huì)越來越散，玩法日新月異，要求信息共享、決策調(diào)整越來越快、要求統(tǒng)倉統(tǒng)配支撐越來越柔性。
但從物流管理提效降本的大原則下，交付網(wǎng)絡(luò)會(huì)先于交易網(wǎng)絡(luò)，通過統(tǒng)倉統(tǒng)配模式的進(jìn)一步升級(jí)，實(shí)現(xiàn)更大范圍內(nèi)的交付資源整合，變得更加集中、更高的計(jì)劃性甚至需要算法加持、更加穩(wěn)定和柔性的服務(wù)輸出。
交付鏈條的數(shù)字化升級(jí)，會(huì)從后端拉動(dòng)和升級(jí)交易鏈條的分離和升級(jí)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)交易鏈和交付鏈的徹底分開，將規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果在城市+城區(qū)緯度實(shí)際落地見效。
統(tǒng)倉統(tǒng)配城配新貴的新商業(yè)模式，會(huì)是高度數(shù)字化應(yīng)用加持下的，Costco模式精準(zhǔn)運(yùn)作的采(執(zhí)行)倉配新型供應(yīng)鏈公司。
他們會(huì)將時(shí)間的先發(fā)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為有限大客戶群體、有限大品牌品類群體的分類服務(wù)，全面打通從終端到生產(chǎn)的全鏈條信息壁壘，并在指定的目標(biāo)城區(qū)內(nèi)將營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)為精準(zhǔn)的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)。
延伸閱讀：梁佳：合同物流如何打破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)
合同物流作為連接供應(yīng)鏈協(xié)作貨物交付流的企業(yè)連接點(diǎn)，會(huì)先于交易環(huán)節(jié)整體，首先做信息聯(lián)通、供應(yīng)鏈全鏈條綜合決策、決策數(shù)字智能化，進(jìn)而通過物流的數(shù)字化實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的數(shù)字化管理升級(jí)。
合同物流的理解&表述
合同物流，屬于通過合同形式約定的物流服務(wù)的采購行為，需方提供服務(wù)采購需求，供方提供服務(wù)供給，同時(shí)供需雙方通過合同的形式約定雙方具體的權(quán)責(zé)利等細(xì)節(jié)商務(wù)條款。
合同物流這個(gè)概念的主體是物流，合同只是約定雙方關(guān)系的修飾詞，更準(zhǔn)確的表達(dá)主體應(yīng)該是物流服務(wù)的采銷交易。
物流服務(wù)的采銷交易，是站在供需雙方合作的結(jié)果角度上講。無論是企業(yè)物流管理者還是物流企業(yè)管理者，他們的物流管理全部始于貨物，貨物的不同物理屬性會(huì)極大的影響現(xiàn)場(chǎng)操作、現(xiàn)場(chǎng)操作需使用的資源、以及衍生出來的流程/管理方法/系統(tǒng)等。
行業(yè)是以貨物的分類進(jìn)行區(qū)分的，例如3C行業(yè)、圖書行業(yè)、生鮮行業(yè)、快消行業(yè)、大家電行業(yè)等。
貨物的物理屬性（例如：長(zhǎng)寬高體積、易碎性、溫濕度要求）會(huì)對(duì)物流實(shí)際操作中的存儲(chǔ)、操作設(shè)備、管理流程及方法產(chǎn)生很大的拉動(dòng)改造力量。
貨物的消費(fèi)頻次特性（生活常用消費(fèi)品、長(zhǎng)尾消費(fèi)品）會(huì)通過流通體量影響物流作業(yè)模式（B2B/B2C）。
貨物+分類（行業(yè)）+物理屬性+消費(fèi)頻次（流通體量），將看起來很大的物流市場(chǎng)切割成了一個(gè)個(gè)小的垂直物流運(yùn)作模塊。
合同物流按需方身份不同，又分為銷售合同物流和服務(wù)合同物流。
需方為企業(yè)常用的，多為銷售合同物流，主流的B2B/B2C物流服務(wù)屬于此類；銷售合同物流偏向于公司間的書面正式合同，受合同法約束。
需方為個(gè)人偶發(fā)的，多為服務(wù)合同物流，類似同城跑腿、閃送、順豐商務(wù)件屬于此類；服務(wù)合同物流更多采用面單背書條款、APP注冊(cè)需知等默認(rèn)服務(wù)條款約定替代合同執(zhí)行、受消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法約束。
所以，談合同物流需要在限定的貨物+行業(yè)內(nèi)展開，這樣溝通多方都站在一個(gè)小&具體的范圍內(nèi)去交流和表達(dá)，容易擦出火花、相互取長(zhǎng)補(bǔ)短、共識(shí)落地。
用流程的眼光看待物流服務(wù)采銷
無論是需方，還是供方的物流管理，物流管理的基本邏輯關(guān)系均如下圖所示。
物流管理的結(jié)果分為服務(wù)、成本兩大類，但是涉及到管理效率部分會(huì)牽涉出作業(yè)流程、現(xiàn)場(chǎng)管理水平、資源物資獲取&使用、組織管理水平的多方面對(duì)比。
供方、需方的物流服務(wù)采購?fù)ㄟ^合同約定條款進(jìn)行，屬于結(jié)果考核和按結(jié)果付費(fèi)。
但是真實(shí)的效率對(duì)比，或者運(yùn)作貨主貨物的得與失，在合同簽訂前需要依賴預(yù)測(cè)；甚至是要通過2周或1個(gè)月的實(shí)際試運(yùn)作后，通過項(xiàng)目綜合核算才能清楚項(xiàng)目盈虧，進(jìn)而去尋找差異點(diǎn)。
對(duì)于小公司而言，合同就像一場(chǎng)賭約，需要決策人通過經(jīng)驗(yàn)去識(shí)別、判斷、決策怎么做，怎么報(bào)價(jià)。對(duì)于大公司而言，內(nèi)部成本經(jīng)過信息系統(tǒng)和管理團(tuán)隊(duì)的不斷挖掘，形成了基于過去運(yùn)作的操作環(huán)節(jié)效率及成本均值，可以稍微精準(zhǔn)一點(diǎn)去根據(jù)需方的情況進(jìn)行報(bào)價(jià)。
信息不透明的根源問題從開始就存在，需要依靠供需雙方代表去充分交流、試探、挖掘。
1.需方真正的壓力源是什么？物流體量向上走？穩(wěn)定？向下滑？
2.運(yùn)作的現(xiàn)狀和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)吞吐、效率、成本數(shù)據(jù)是多少？需方運(yùn)作數(shù)據(jù)安全的帽子會(huì)不會(huì)扣的過于嚴(yán)格。（這和規(guī)劃需要運(yùn)作數(shù)據(jù)的場(chǎng)景和結(jié)果完全不同）
3.供方的“同操作類型”貨量是多少？“同操作類型”代表著工具和流程能夠復(fù)用，體量增長(zhǎng)是真命題，否則意味著“偽”體量增長(zhǎng)。
4.供方是要現(xiàn)金流，博取未來的固定成本降低；還是市場(chǎng)+利潤(rùn)都要，穩(wěn)妥經(jīng)營(yíng)第一。
招標(biāo)/談判，供需匹配的過程信息、勢(shì)能不對(duì)稱。
1.需方的目標(biāo)不顯性，這種不顯性甚至是決策有意而為之；這屬于執(zhí)行意識(shí)的局限，符合人性但不符合供應(yīng)鏈協(xié)同的理念。
2.供、需決策依靠雙方單人對(duì)接，不管有沒有招標(biāo)委員會(huì)，人在整個(gè)談判、供需匹配、數(shù)據(jù)核算的過程中仍起到了核心作用，這個(gè)過程雖然流程清晰（含現(xiàn)場(chǎng)開標(biāo)、現(xiàn)場(chǎng)核算），但實(shí)質(zhì)上需方利益最大化的念頭不會(huì)斷。
3.需方核算/決策的標(biāo)準(zhǔn)，在沒有實(shí)際運(yùn)作前服務(wù)指標(biāo)不好查看，成本指標(biāo)將占據(jù)極大權(quán)重。個(gè)別理性的需方公司，有意識(shí)的進(jìn)行報(bào)價(jià)格式約束，方便使用系統(tǒng)工具進(jìn)行各方報(bào)價(jià)的歷史實(shí)際數(shù)值“試算”，用來識(shí)別成本變化。
4.供方需要基于需方描述，進(jìn)行預(yù)測(cè)；預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)分布、預(yù)測(cè)貨量分配機(jī)制等
5.合同需要確定性量化結(jié)果，合同的形式具備法律效力，保護(hù)雙方預(yù)期可以設(shè)置試運(yùn)行期間及復(fù)盤時(shí)間，但很少有合同會(huì)約定漲跌動(dòng)態(tài)，穩(wěn)定算大帳的心態(tài)是博弈期供需雙方的內(nèi)心獨(dú)白。互聯(lián)網(wǎng)的工具可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)核算，但是價(jià)格不能不確定，哪怕可能會(huì)逐步走低更加優(yōu)惠。
合同物流的未來、趨勢(shì)、方向？
1.互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化變革能給合同物流帶來什么？
互聯(lián)網(wǎng)能將標(biāo)準(zhǔn)化的約定實(shí)時(shí)在線同步共享，能夠跨公司進(jìn)行服務(wù)的電子交易；標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)字化能給物流服務(wù)采銷的互聯(lián)網(wǎng)化提供業(yè)務(wù)信息化基礎(chǔ)；但是否決定要共享這些約定，需要供方、需方的人共同升級(jí)理念，對(duì)，就像買賣保險(xiǎn)這個(gè)服務(wù)產(chǎn)品一樣，是需要共同認(rèn)知和理念的人才能走到一起。決策權(quán)依然在人；合同依然會(huì)存在，但隨著數(shù)字化變革、互聯(lián)網(wǎng)工具和理念的滲透，服務(wù)結(jié)果、成本核算、效率動(dòng)態(tài)線上監(jiān)控將落地實(shí)施；框架合同+物流服務(wù)采購的電商化+動(dòng)態(tài)成本加成制，會(huì)逐步出現(xiàn)試點(diǎn)、樣板、進(jìn)而逐步演變?yōu)樾袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
2.供給方物流的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)未來怎么打破？
去盡可能按現(xiàn)在的模式，去追逐同操作流程的貨主體量外包，重度垂直打下大本營(yíng)；需要有步驟和節(jié)奏的投資軟件，讓過程管理透明化及成本核算實(shí)時(shí)化；一定的體量基礎(chǔ)上投資硬件，擺脫大體量下對(duì)人、空間、時(shí)間的剛性限制；投資并購的方式保持在地理位置邊界下的局部?jī)?yōu)勢(shì)。
3.需求方多個(gè)籃子放雞蛋，供給方的進(jìn)入門檻相當(dāng)?shù)?，未來怎么牽手?/strong>
沒有一個(gè)公司能獨(dú)吞商流，互聯(lián)網(wǎng)和線下也會(huì)逐漸的劃分清楚勢(shì)力邊界，雙方會(huì)逐步通過分割貨物+行業(yè)，在各種創(chuàng)新和試錯(cuò)中達(dá)成一個(gè)新的比例平衡。
新的數(shù)字化革命帶來了決策的線上化、智能化、AI化、無人化。
在合同物流當(dāng)前的局勢(shì)下，進(jìn)入門檻過低，過多依賴基礎(chǔ)資源使用的現(xiàn)狀，合同物流中供給方的信息系統(tǒng)還處于內(nèi)部使用，提升內(nèi)部效率的階段；供給方的系統(tǒng)和管理迭代，還沒有向上兼容、甚至超越替代需方物理管理的決策需要；加上需方對(duì)于物流成本的非理性下降預(yù)期，越看不清越需要更多備胎，越看的明白越會(huì)放下戒心。
這個(gè)破局的過程還需要供給方還努力推動(dòng)。適當(dāng)?shù)馁Y本加持、管理&流程關(guān)鍵點(diǎn)固化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、數(shù)字化、數(shù)字互聯(lián)互通決策智能化；供給方的終局相對(duì)清晰、需求方的物流管理人員定位，則需要供需雙方的高層達(dá)成一致理念，用供應(yīng)鏈協(xié)作的目標(biāo)去調(diào)整解決。
4.合同物流未來將何去何從？
合同物流雙方是相互成就的關(guān)系；商流需要物流的支撐，商流信息化、數(shù)字化的過程也是物流同步信息化、數(shù)字化的過程。中國(guó)市場(chǎng)地廣人多，隨著B2C在3C、服裝、大家電、圖書等品類不斷電商升級(jí)的過程，帶動(dòng)了B2C快遞物流的飛速發(fā)展；無論是自營(yíng)還是外包，大的交易市場(chǎng)需求拉動(dòng)了供給方物流的飛速成長(zhǎng)，逐步在物流的快遞市場(chǎng)形成了巨頭割據(jù)的格局。
三四五線城市的C端市場(chǎng)、一二線的B端市場(chǎng)迎來了電商大舉滲透的風(fēng)口期，服務(wù)于這類市場(chǎng)的供給方物流迎來了跟隨需求方一起闖關(guān)的機(jī)會(huì)，深度跟隨行業(yè)+貨物的迭代，永遠(yuǎn)保持理性合理的利潤(rùn)，服務(wù)產(chǎn)品商品化、線上化動(dòng)態(tài)交易的格局，將是合同物流未來的樣子。
貪多嚼不爛的擴(kuò)充交易規(guī)模，服務(wù)行業(yè)資本化就像滴滴打車&互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)張的邏輯一樣，紅利背后一定存在相當(dāng)長(zhǎng)的收割期，這不符合物流不斷精進(jìn)提效降本的核心邏輯。
未來的合同物流市場(chǎng)，在行業(yè)+貨定義的垂直領(lǐng)域中，會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)域內(nèi)大而美的平民合同物流公司。
5.展望未來的供應(yīng)鏈協(xié)作
行業(yè)+貨的商流線上化進(jìn)程啟動(dòng)，對(duì)應(yīng)的合同物流將迎來秋天的環(huán)境，掃除不健康的落葉后進(jìn)入擴(kuò)張整合的冬季，最終活下來的合同物流將進(jìn)入新階段的春天。
供方物流的巨頭，會(huì)在相對(duì)穩(wěn)定的貨物操作環(huán)境下，隨著體量的不斷增長(zhǎng)進(jìn)入體量增長(zhǎng)、效率優(yōu)化、成本下降、服務(wù)穩(wěn)定的正轉(zhuǎn)飛輪狀態(tài)。
合同物流作為連接供應(yīng)鏈協(xié)作貨物交付流的企業(yè)連接點(diǎn)，會(huì)先于交易環(huán)節(jié)整體，首先做信息聯(lián)通、供應(yīng)鏈全鏈條綜合決策、決策數(shù)字智能化，進(jìn)而通過物流的數(shù)字化實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的數(shù)字化管理升級(jí)。（來源：物流沙龍 文/ 梁佳；編選：網(wǎng)經(jīng)社）
