(網經社訊)很多企業(yè)CEO找我的第一句話，就是他們想要打造自己的銷售鐵軍團隊。聊到戰(zhàn)術執(zhí)行層面，我每次一定會問他們一句話：
你是真的“想”還是真的“一定要”？
大部分CEO都說他們“一定要”，所以，他們的企業(yè)成為了商業(yè)戰(zhàn)場上的最頭部企業(yè)。
企業(yè)想要做大、做強、做久，如果銷售團隊沒有戰(zhàn)斗力，談何凝聚力和文化滲透力，更別亂談什么戰(zhàn)略了。
戰(zhàn)略需要戰(zhàn)術層層落地，就像農夫都知道選好種、施好肥、澆好水、噴好農藥，才能夠開好花、結好果。
銷售鐵軍的打造和培養(yǎng)，既是一種體系、又是一種文化；既需要一套方法，更需一種決心。只要掌握了阿里巴巴式的中供鐵軍打造體系，即使不能成為第二個阿里巴巴，也足以幫助很多企業(yè)建立高效的銷售團隊，提升銷售業(yè)績。
我們從銷售管理者必備的體系化管理手段入手，教你打造一支阿里式銷售鐵軍團隊。
日常過程管理要做的三件事
“早啟動、晚分享、中間抓陪訪”這套系統化的日常過程管理始自阿里鐵軍，被很多企業(yè)借鑒，也形成了各種各樣不同的版本。
我的這套“早啟動、晚分享、中間抓陪訪”是基于阿里鐵軍的管理核心，并在此基礎上，結合自己多年實戰(zhàn)經驗迭代升級的新版本，不僅把我自己訓練成了阿里鐵軍全國銷售冠軍，也帶出了全國銷售冠軍團隊。
第一，早啟動
管理者做“早啟動”的目的是要明確團隊中每個人的每一個目標：要做哪些事情、達成哪些結果。
比如說：明確sales今天要出門拜訪幾家客戶，幾點約了哪個老板，是第一KP還是第二KP，期望達到什么樣的結果：是B/C類客戶往前推進，還是A類客戶簽單拿下；今天3家有效新增客戶分別是誰…….“早啟動”明確目標的顆粒度要做到足夠精細。
除此之外，“早啟動”的另一個目的是讓員工自己“揪頭發(fā)”“照鏡子”，通過匯報每日奮斗目標的差距產生對比：為什么別人的拜訪量、簽單量是自己的兩倍、自己在哪些環(huán)節(jié)要提升。這也能對員工產生一定的激勵作用。
能實現以上兩大目的，就是一次成功的“早啟動”。
第二，晚分享
就“晚分享”而言，實施的戰(zhàn)略是“扶貧拔尖”，以“吐槽”和“分享”為主。
為什么要吐槽？銷售是一個日復一日面對拒絕的工作，sales每天可能都被無數次的拒絕，產生了很多郁悶、沮喪、抱怨的情緒。開晚會就是為了營造一個空間和環(huán)境讓sales的負面情緒得以發(fā)泄，而不是讓其累積。
就“晚分享”這一點，阿里中供鐵軍做得足夠成功。在最開始賣“中供”產品之初，很多sales三個月都賣不出去一單，苦悶、沮喪、被拒絕成了家常便飯。
而“晚分享”開得成功之處就在于sales從被拒絕的第一天開始，管理者就沒有讓他們的負能量堆積，每一天都幫助他們疏導、排解垃圾，幫助他們煉就了強大內心。
所以sales即便每天被客戶拒絕，也能堅持三個月，這就是“扶貧”。
“扶貧”完之后，“晚分享”要做的“拔尖”工作是讓表現突出的sales分享成功簽單的經驗、復盤成功案例，讓團隊其他人能從中有所收獲。
其實這個sales也很愿意分享自己是怎么和客戶有效溝通、怎么簽單的，其他sales通過別人的分享吸取經驗教訓的同時，還能回顧自己身上有哪些地方做得不到位。
這樣自己在實踐的過程中能借鑒別人的成功做法，避免走更多的彎路，這就是“晚分享”的功勞。
第三，中間抓陪訪
管理者“中間抓陪訪”是要做輔導的。
阿里巴巴有一句16字輔導方針：“你說我看，你做我聽；我說你看，我說你聽”。這聽上去很好理解，但這句話的真諦并非人人都透徹。
關于陪訪，需要明確兩大問題：抓陪訪的目的是僅僅為了幫助sales簽下單子？還是為了解決sales在簽單過程中遇到的問題，幫助他獲得成長？
在抓陪訪的過程中，管理者極易陷入一個管理誤區(qū)：把自己當成了簽單工具，不顧團隊成員成長。
需要明確一點：陪訪的目的，是為了幫助隊員獲得能力層面的提升，是為了解決sales在簽單過程中遇到的問題，幫助他跨過阻礙，教給他簽單方法，而不僅僅是幫助他拿下一個客戶。
管理者要把自己當成一名教練，對團隊的成長負責，要通過別人拿結果。
有效新客戶開發(fā)的管理
什么樣的拜訪制度最出業(yè)績結果？
我獨創(chuàng)的這套“1 A 2B/C 3有效新增”客戶拜訪和跟進制度不僅保障了團隊高效簽單效率，也成為了團隊高業(yè)績的基礎。
為什么sales每天必須新增有效客戶？
這里提到一個概念是：有效新客戶，不僅是新客戶，而且還是有效的。
sales普遍遇到的問題是把大量的時間花在過去拜訪的客戶身上，他可以八次、十次、五次簽下一個客戶，也可以一次、兩次、三次簽下客戶。這就是簽單效率高低之分。
對于管理者而言，要通過管理的手段提速簽單的效率，幫助sales做到一到三次簽單，而不是八到十次。
所以要實現這個目的，管理者唯一能做的是什么？就是讓團隊的sales每天花80%的時間在有效的新客戶身上，而不是在過去拜訪過的客戶身上。
跟進了很多次的客戶能簽單的早就簽單了，即便是跟進了十次最后簽下了這單，sales的工作效率也極其低下。
過去的管理經驗告訴我，95%的sales都在老客戶身上放置太多的時間和精力，老客戶一旦簽不下來，又不主動開發(fā)新客戶，他的業(yè)績一定不會高到哪兒去。
所以，有效新客戶是sales的生死線，也是銷售管理者在日常過程管理中必須要抓的數據之一。
持續(xù)打造銷售標桿
阿里鐵軍做得“正確的事”是持續(xù)打造銷售標桿，所有的管理手段、激勵制度、“金銀銅牌”提成制度都是為打造銷售標桿而設定的。
馬云獎勵公司股票期權，阿里巴巴前COO關明生為“百萬俱樂部”成員寫打油詩單個勉勵，全國大區(qū)銷售排行榜激勵，區(qū)域銷售標桿晚會、周會、月會分享，銷售主管16字有效陪訪協助拿結果……一系列的管理動作就是為了成就銷售標桿！
我們來看看銷售標桿做出了什么樣的業(yè)績，通過數據對比就能看出這個戰(zhàn)略的成功之處。
阿里鐵軍有大戰(zhàn)月，基本上每年的年底是業(yè)績沖刺的最高峰，能否沖刺top sales就看12月份。
在2001年，阿里鐵軍銷售標桿12月份的業(yè)績是11萬，到2002年是83萬，2003年是130萬，而到了2017年，銷售標桿一個月能做1400萬。同樣是賣阿里中供產品，從11萬到1400萬，銷售標桿的業(yè)績拔高了120多倍。
而普通sales的業(yè)績還停留在2001年的水平，一個月一兩單，甚至鴨蛋。
從銷售層面上來看，普通sales和銷售標桿之間有上千萬倍的業(yè)績差距，這個數據是難以想象的。
這就是阿里鐵軍的戰(zhàn)略打法，持續(xù)打造銷售標桿。除了阿里鐵軍之外，目前在中國幾乎沒有第二家企業(yè)有如此之大的業(yè)績差距。
如果沒有銷售標桿，可能造成企業(yè)業(yè)績增長滯緩很多年，甚至落后于競爭對手?？梢赃@么說，銷售標桿在一定程度上造就了阿里巴巴今天的成績。（來源：36氪 編選：網經社-電子商務研究中心）
