(電子商務(wù)研究中心訊)隨著最近3年B2B平臺的興起和各路互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加入，統(tǒng)倉統(tǒng)配再一次成為熱點話題，無論是全國性的B2B平臺、還是區(qū)域性的B2B，亦或是傳統(tǒng)經(jīng)銷商和同城配送的物流商，紛紛跑馬圈地，布局線下倉儲配送。
前文中有提到，各企業(yè)所采用的模式也大不相同：
零售通采用原有的菜鳥體系+前置倉（合作）對線下流量線上化
京東新通路采用原有的京東物流體系+自有倉庫資源推出聯(lián)合倉配體系
其它自營性平臺則自建倉儲和配送對區(qū)域終端進行覆蓋
另外一些區(qū)域性的B2B企業(yè)，有些是幾個經(jīng)銷商聯(lián)合轉(zhuǎn)型做倉配，大部分的則是有倉儲資源的企業(yè)聯(lián)合經(jīng)銷商共同做倉配
個人認為，無論哪種模式，本地化的服務(wù)能力都是至關(guān)重要的，區(qū)域的倉配體系+互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺構(gòu)建的區(qū)域性平臺將會成為未來最具競爭力和發(fā)展的模式。通過實體倉儲為載體，以平臺生態(tài)為目標才會成功。
筆者從實際操作上，總結(jié)了上述模式，下面對該模式做簡要的操作路徑解析：
1、成立區(qū)域的核心企業(yè)（縣、市級），核心企業(yè)應(yīng)擁有倉庫資源（實體資源）。核心企業(yè)的構(gòu)成擁有倉儲資源企業(yè)+快消品經(jīng)銷商。核心企業(yè)的服務(wù)職能：倉儲、配送。
2、核心企業(yè)通過現(xiàn)有資源，拓展區(qū)域的市場（便利店、特通、團購）等，根據(jù)前期商品品項可以以零售店、餐飲為核心渠道拓展。便利店可逐步由自由連鎖向加盟連鎖發(fā)展，餐飲渠道則要向?qū)I(yè)化運營發(fā)展。
3、核心企業(yè)通過多種合作模式聯(lián)合區(qū)域的其它經(jīng)銷商，如聯(lián)合配送等，快速提升終端商品覆蓋能力。
4、核心企業(yè)和已聯(lián)合的供應(yīng)商開展共享營銷，通過適當(dāng)?shù)慕M織形式（如合伙人等），提升店鋪客勤、提高服務(wù)質(zhì)量。
5、核心企業(yè)可聯(lián)合區(qū)域性的金融體系，完成供應(yīng)鏈融資、結(jié)算、清算，大幅提升整體供應(yīng)鏈的運作效率。
6、合理的利益分配
在實際的操作中，一定要避免下面的誤區(qū)：
1、過多考慮眼前利益：核心企業(yè)掌舵者要有平臺的高度，建議聯(lián)合的供應(yīng)商要有明確的聯(lián)盟條款（利益分配要合理），對終端要有深入人心的政策（如隨時退換貨等，解決終端的后顧之憂），在深度運營中，細節(jié)決定成敗。
2、攫取聯(lián)合供應(yīng)商的商品收益：要有舍有得，這種形為會為整個聯(lián)合打上大大的問號。
3、復(fù)雜的費用核算模式：看起來就像傳統(tǒng)的倉庫租賃，這很難形成平臺，為了核算費用，又多了一堆人員，得不償失。可以采用的方式如可以取消倉庫租賃的費用，以配送費取代租憑費。
4、使用多個獨立的系統(tǒng)：生態(tài)的構(gòu)成就是要打破信息孤島，從區(qū)域性的企業(yè)發(fā)展來看，今天用到了倉儲，買倉儲系統(tǒng)，明天用到OMS，買OMS系統(tǒng)……，來來回回，每個系統(tǒng)看似都滿足了部分的需求，但綜合起來，就一無是處，再花代價去解決這些問題，就得不償失了。
統(tǒng)倉統(tǒng)配從05年開始，曾一度甚囂塵上，但經(jīng)歷了3-5年的發(fā)展，大部分區(qū)域的參與者已是物是人非，如今，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，又為這個老課題賦予了新的生命力，筆者在前面的文章中也曾提到，’盲目的統(tǒng)是沒有未來的‘，統(tǒng)倉統(tǒng)配的’統(tǒng)‘即是共享，而不是統(tǒng)一，統(tǒng)倉，不是把倉庫租出去就叫統(tǒng)，要從運營理念和模式上做轉(zhuǎn)變，以高效率的周轉(zhuǎn)為目標，共享倉儲以解決商品在時間上分布不均衡帶來的浪費，共享物流以降低運輸成本，以高效的點對點配送服務(wù)形成極致的用戶體驗（隔天達、當(dāng)日達、小時達）。
筆者認為統(tǒng)倉統(tǒng)配的模式發(fā)展應(yīng)避免歷史上出現(xiàn)的誤區(qū)，遵循以下的理念來推進：
1、以實體為載體，平臺為目標
如果把倉儲比如實體平臺，那目標不是通過倉儲本身去盈利，而是那要以這個實體平臺為載體，通過互聯(lián)網(wǎng)整合形成線上線下一體化平臺，做區(qū)域的B2B2C的生態(tài)，通過平臺方式放大實體倉儲容量，這就要求核心企業(yè)要有做平臺的思想。
2、以降本增效為手段，掌握終端為目標
在統(tǒng)倉統(tǒng)配的模式中，聯(lián)合的經(jīng)銷商即要有長期利益，又要有眼前利益（更多的經(jīng)銷商關(guān)注的還是眼前利益），但做為核心企業(yè)而言，要清晰掌握終端才有未來，這里的掌握，是要通過利益輸出、良好的體驗來深入人心，而不是粗暴的換個門頭。
3、以共享為核心思想，共贏為目標
核心企業(yè)立足為長期利益，或其它利益（政策紅利、土地等），不要涉足具體商品經(jīng)營的利益攫取。
4、天之道，利而不害
快消品說大一點是民生問題，每個消費者無論在城市，還是在農(nóng)村，都有公平消費的權(quán)力，而成本和利潤的矛盾、以及對利益的追逐，如假貨等問題依然大面積存在，而技術(shù)的不斷迭代和商業(yè)的持續(xù)發(fā)展，無論產(chǎn)生什么樣的模式，都應(yīng)回歸商業(yè)本質(zhì)，以此解決商業(yè)痛點。
5、大道至簡
“我們已經(jīng)走得太遠，以至于忘記為了什么而出發(fā)”。企業(yè)在發(fā)展的過程中，很容易走入為了管理而管理、為了收費而收費的怪圈，這就要求企業(yè)要有清晰的目標，以應(yīng)對商業(yè)演化過程中的各種各樣的困難。
應(yīng)避免誤區(qū)：
1、誤把倉儲當(dāng)成壟斷
‘以壟斷的姿態(tài)來賺取壟斷利潤的企業(yè)，實際上充當(dāng)了自身的掘墓人’，倉儲是本地化服務(wù)的重要資源，但絕不是壟斷資源。簡單的停留在倉庫出租（以低價為策略）是不會有未來的。
2、誤把倉配當(dāng)成壁壘
‘統(tǒng)倉統(tǒng)配’雖然提到的是倉配體系，但倉配并不會成為這個區(qū)域的商業(yè)的壁壘，這個在前面也提到過，本地化服務(wù)體系，包含了極其重要的運營、營銷等環(huán)節(jié)。人心才是壁壘。
3、誤把客戶當(dāng)成資源
每個客戶都是獨立的存在，并不是任何企業(yè)的資源，從運營理念上要把其當(dāng)成服務(wù)的對象，并且他們是整個生態(tài)最重要的一環(huán)。所以說，我有多少個客戶是不重要的，重要的是有多少客戶心里有你。
4、不要部署多個獨立的系統(tǒng)
這個在前面也提到過，部分區(qū)域性的B2B企業(yè)，由于自身沒有系統(tǒng)的研發(fā)能力，隨著業(yè)務(wù)拓展，系統(tǒng)的使用數(shù)量也越來越多，一方面，各個系統(tǒng)間數(shù)據(jù)完全共享，是要付出巨大代價的。另一方面，獨立的數(shù)據(jù)對這個生態(tài)只有負面作用的。（來源：快消品B2B 文/杜建芳 編選：電子商務(wù)研究中心）
