(電子商務(wù)研究中心訊)還沒來得及感受到城市快速消費品的剎那煙火，新零售業(yè)態(tài)的燎原之勢已然引起了一片沸騰。
起初那些壯志豪情的快消B2B電商企業(yè)，可被預(yù)見的市場高度有限，無法獲得資本的續(xù)力，部分企業(yè)的一只腳已經(jīng)踩在懸崖邊上，而且快消品城配、運營模式、供應(yīng)鏈的致命傷更是暴露無遺，面對重構(gòu)的行業(yè)，究竟誰能成為這一領(lǐng)域的獨角獸？
快消B2B倉配派別大亂斗
快消B2B的模式看似非常明了的資源整合，也節(jié)約成本和資源，但實際的情況存在千差萬別，模式派別主要分為：自營派、撮合派、服務(wù)派。細分的話，還可按主要業(yè)務(wù)方向劃為：倉配服務(wù)型平臺、供應(yīng)鏈金融服務(wù)型平臺和SaaS類平臺。
自營派是直接讓品牌商對接終端，自建倉庫物流，渠道扁平化，渠道成本降到最低。
撮合派是只搭建交易平臺，負責為經(jīng)銷商開拓零售終端，減少而不取代經(jīng)銷商，然后做信息整合，引流獲客，不碰倉配。
服務(wù)派是不動渠道關(guān)系，把倉庫和配送從經(jīng)銷商那里接過來，給經(jīng)銷商建立一個B2B平臺，經(jīng)銷商自己對接終端門店，倉儲和配送這些苦活累活交出去。
來源：凱度咨詢
這三類中，各有優(yōu)劣勢，自營派發(fā)力最猛數(shù)量最多，撮合派相對溫和，服務(wù)派對經(jīng)銷商友好，可是最苦最累。
自營派強調(diào)對經(jīng)銷商的取代，無論如何是不可能得到經(jīng)銷商的支持？也不一定得到品牌商的支持，如果是新品牌新產(chǎn)品，可能會支持，畢竟沒有渠道負擔反而可以輕松鋪開市場；但如果品牌方是成熟品牌，肯定也是不支持交易類的。有一說一，自營派在特定市場針對特定產(chǎn)品，是有意義的；但是會遭遇一些麻煩，那就是解決不了成熟品牌這類品牌的核心難題。
服務(wù)派不搶經(jīng)銷商客戶，只是把經(jīng)銷的苦活累活拿出來，建立標準化的倉庫和標準化的配送，終端客戶還是經(jīng)銷商的，卻可以讓經(jīng)銷的數(shù)字化做的很徹底。這是效益最好，思路最順的一個模式。但是，服務(wù)派也有一個大問題需要逾越！經(jīng)銷商憑什么要把倉儲物流給你？后來服務(wù)派也慢慢的開始意識到倉庫于平臺的意義，于是也嘗試在下游環(huán)節(jié)提供小規(guī)模的倉儲服務(wù)，逐漸從絕對外包，演變到部分自營，統(tǒng)倉統(tǒng)配和分配靈活結(jié)合，為供應(yīng)商和品牌商提供一站式的服務(wù)。
撮合派更是短時期歷史的產(chǎn)物，當經(jīng)銷商缺少數(shù)字化能力的時候，借助你的數(shù)字化平臺，實現(xiàn)了信息流打通，但是，最終發(fā)現(xiàn)，自己的成本并沒有降低，倉庫沒有減少，車輛沒有減少，人員也沒有減少。然而撮合派只重視前端跟門店的開拓和數(shù)據(jù)，卻不重視后端倉儲物流的整合，最終撮合派遲早走上不歸路。
O2O時代短暫輝煌：業(yè)務(wù)井噴→競爭激烈→資本退燒→鏈條崩塌
來源：凱度咨詢
據(jù)凱度零售的數(shù)據(jù)，中國有將近700萬家包括夫妻店在內(nèi)的小店，自從2015年“互聯(lián)網(wǎng)+”風靡后，快消B2B成功借力這股東風，駛進新的賽道。一時間很多B2B電商企業(yè)蜂擁線下零售，期待成為站在風口上的那一個，而那個時候，還沒有新零售，O2O也不是偽命題，市場看似空間巨大，短短數(shù)月觸網(wǎng)店鋪數(shù)量就創(chuàng)下了新高。
來源：神策數(shù)據(jù)
經(jīng)過了一段時間的洗牌和淘汰，先通過一組圖來了解下目前市場上代表性強的選手情況。
面對頑固的傳統(tǒng)通路勢力，在從井噴期進入到市場教育期以后，燒錢的日子一去不復(fù)返，終端補貼的力度逐漸下降，對于店老板來說，每天要面對這么多的平臺，而且價格與優(yōu)惠都相近，審美疲勞簡直到了無可復(fù)加的地步，快消B2B平臺的數(shù)量增速放緩。
棒小店、店商互聯(lián)、進貨寶統(tǒng)統(tǒng)夭折
由于沒有自建倉配體系，保證不了倉配質(zhì)量，撮合派中除了有強大技術(shù)數(shù)據(jù)支持、擁有靠山的選手，其他諸如棒小店、店商互聯(lián)等企業(yè)，紛紛關(guān)門 ；服務(wù)派中雅堂小超也相傳由于資金鏈出現(xiàn)問題，供應(yīng)商沒法拿到錢，星利源在云倉建立的過程中，多方管理成本不斷提升，系統(tǒng)也頻繁出現(xiàn)宕機。
此外，一番價格戰(zhàn)打完后，店老板們對于平臺的忠誠度有所降低，面對大多數(shù)的夫妻店，想要說服他們統(tǒng)一進貨也絕非易事，因為小老板們都很現(xiàn)實，哪家的進價便宜就選擇哪家，獲客的成本水漲船高，讓資本望而卻步，于是伴隨著去桿杠的節(jié)奏，金主們也勒緊了錢袋，導(dǎo)致造血不足的企業(yè)走向破產(chǎn)。
探索中商惠民、掌上快銷自營之謎
自營派中中商惠民、掌上快銷基本成型，其中中商惠民預(yù)計3年內(nèi)在國內(nèi)上市，它們是如何化解生存危機的呢？
中商惠民的前置倉是一個具有運算能力的倉庫，名為云倉，這倉庫是所有倉庫數(shù)據(jù)集合中心，牽引著終端店鋪以及區(qū)域倉中心倉的發(fā)貨和信息，完全就是一個小型超級樞紐。據(jù)了解，該套精細化管理的倉儲物流系統(tǒng)，每天可負荷5W單，旗下研發(fā)的天惠系統(tǒng)內(nèi)含TMS運輸管理系統(tǒng)，足以支撐科學的路徑優(yōu)化，初步統(tǒng)計每日出車2000余車次、可服務(wù)100000個網(wǎng)點。
來源：神策數(shù)據(jù)
不單是擁有供貨端的一套信息化系統(tǒng)，中商惠民在采銷端借助了精準營銷和訂單監(jiān)控系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了采購銷一體化。
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門店運營和品類管理方面，中商惠民左手通過店鋪評估量化指標，明確不同層級店鋪權(quán)益與需求，確保權(quán)益和需求得以滿足，最大程度提高用戶滿意度，保證客戶資源良性擴張，提供差異服務(wù)，達到千店千面。右手不斷深耕品類多樣性，不僅讓品類資源最大化，還對每一個品類的生命周期進行嚴格的控制，注重滯銷品的清退，動態(tài)優(yōu)化陳列，形成有序的商品汰換運營閉環(huán)。
供應(yīng)鏈上下游也就自然而然全部打通。
來源：神策數(shù)據(jù)
無獨有偶，作為自營派的另一位重量級選手，掌上快銷搭建起的以供應(yīng)鏈平臺、城配網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、大連接器的一整套供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，為自營模式奠定了扎實的基礎(chǔ)，在供給、履約、流量上形成穩(wěn)定的三角體系。
惠下單、掌合天下借助AT求生
掌合天下和惠下單，它們依靠阿里和騰訊的賦能，各自為營。
掌合天下生態(tài)圈由“鋪、網(wǎng)、集、鏈、投”形成閉環(huán)，由此擁有了從終端門店、供應(yīng)鏈到線上服務(wù)整合，以及為合作方提供金融服務(wù)加速下沉的絕對實力。自2015年7月獲得阿里系資本湖畔山南的近億元投資以后，2016年10月掌合天下又獲得了海航旗下上市公司供銷大集的7億戰(zhàn)略投資，背靠這兩個大佬，掌合天下對接了豐富的供應(yīng)鏈資源和金融服務(wù)資源。
于是掌合天下推出了 “SCM、WMS、DMS”的三大系統(tǒng)產(chǎn)品組合拳，這套系統(tǒng)打通了供應(yīng)商和平臺連接，從而可以一鍵解決線上線下多渠道訂單管理，進銷存一目了然；服務(wù)站實現(xiàn)了物流資源整合，倉儲集中管理，車輛共同配送，成本更低，配送更省心；真正為超市提供一站式訂貨、一站式送貨等一站式綜合服務(wù)。
2018年5月騰訊戰(zhàn)略投資惠下單，一直以來在B2B乃至零售這個賽道上，騰訊的做法都是“去中心化”，而惠下單作為全國性的B2B平臺，在這一方面會幫助騰訊構(gòu)建更為完整的智慧零售戰(zhàn)略。對于惠下單來說，騰訊在社交關(guān)系，支付體系等方面的優(yōu)勢也可切實幫助惠下單達成自身的戰(zhàn)略目標。
騰訊擁有7大智慧零售工具，幫助惠下單做好數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，他們與零售商共生共贏，做好助力者，提供工具箱，助力智慧零售。
新零售巨頭數(shù)字化供應(yīng)鏈整合：阿里、京東千店千面VS傳統(tǒng)業(yè)態(tài)千店一面
O2O偽命題被新零售打破的時間里，阿里、京東紛紛出手，場面很是熱鬧。
一場即將被顛覆的革命里，超市、小賣部始終扮演著快消品行業(yè)紐帶的角色，它起著鏈接供貨商與消費者的作用。那么，超市和小賣部的經(jīng)營模式將決定快消品產(chǎn)業(yè)鏈的運轉(zhuǎn)情況。
“互聯(lián)網(wǎng)+“的桎梏，傳統(tǒng)模式的無力
然而目前，國內(nèi)絕大多數(shù)中小型超市并沒有實現(xiàn)充分的信息化，對營業(yè)數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)的管理也處于異常落后的階段，如何充分保證信息化，智能處理營業(yè)數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)數(shù)字化門店運營，變得尤為關(guān)鍵，這不僅關(guān)系到其業(yè)務(wù)的拓展與提升，對整個快消品產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)也起著重大作用?？梢赃@么說，在“互聯(lián)網(wǎng)+ ”時代，如果快消品不能用更先進的模式來實現(xiàn)自我武裝，必然會陷入瓶頸。
要解決這一問題，就必須打造一個可以為廣大超市提供數(shù)據(jù)化服務(wù)的平臺或者解決方案。
基于這種需求，阿里和京東分別推出了零售通和新通路，企圖在新零售的賦能過程中，摸索出一套可以降低物流成本、值得推廣的數(shù)字化、系統(tǒng)化解決方案平臺。
京東TC運轉(zhuǎn)中心喂餅百萬便利店
首先來看一下京東的新通路，起初立項的時候，新通路也是京東集團的火車頭一號項目，是由劉強東親自主抓的。經(jīng)歷了幾年的發(fā)展，全國的裝機數(shù)量在大幾十萬量級上，并且仍舊是一貫采用的自營模式。
京東新通路與中商惠民類似，通過自營自建大型倉儲物流中心，提升供應(yīng)效率保障，但這樣因此會讓拓展速度變慢。
京東發(fā)揮自身區(qū)域化分倉價值，服務(wù)便利店的貨源集散中心。京東優(yōu)先與品牌商簽約直供合作，也會與品牌商指定的TP 商合作。在進倉方面需要和總部協(xié)調(diào)，合約簽署后，品牌商按照京東要求，將商品配送至京東指定倉內(nèi)。
部分品牌商考慮到自身商品的交易量較小的情況，就交給京東來做TC 服務(wù)。京東供應(yīng)商將所有貨物送到最近的TC轉(zhuǎn)運中心，由TC轉(zhuǎn)運中心送往全國各個新通路倉庫，京東再自行配送至小店，在整個過程中，京東只需要將品牌輸出到每家便利店。而進貨則分為100%進貨和部分進貨兩種模式，店主在京東掌柜寶下單，由京東負責物流配送到店。
天貓快消品地網(wǎng)、數(shù)據(jù)平臺、供應(yīng)鏈金融健全小店基礎(chǔ)設(shè)施
阿里零售通，以開放平臺模式，類似掌合天下，整合品牌商和第三方物流資源。零售通只是一個平臺，它雖然沒有倉儲和物流，可它通過菜鳥物流實現(xiàn)了商品的全國交付。
另外，在倉儲能力上，針對快消品的特性，菜鳥物流專門設(shè)計了一套配送體系，這套體系分為三塊，區(qū)域倉、城市倉和前置倉。阿里借用菜鳥進行整合供應(yīng)商資源，并且為兼容不同分銷的品牌商，零售通設(shè)立三級倉配體系。
區(qū)域倉：覆蓋三到四個省，存放的商品是低頻采購的差異性的商品。零售通通過布置區(qū)域倉，完成全國的布局。城市倉：覆蓋兩到三個地級市，中度分銷品牌的快銷商品，目前零售通基本布局國內(nèi)的省會城市，未來數(shù)量會上升到一百個。前置倉：覆蓋一個區(qū)縣的經(jīng)銷商或本地的城配商。零售通希望通過經(jīng)銷商或城配商已經(jīng)存在的倉儲物流體系，幫助零售通完成最后一公里的配送。
零售通的三種倉儲之間是平行關(guān)系。不同的商品，根據(jù)采購頻率、周轉(zhuǎn)率、成本等多重維度，進入不同的倉儲。
區(qū)域倉跟城市倉選取現(xiàn)在菜鳥的合作伙伴，現(xiàn)在的物流供應(yīng)商。前置倉，零售通選擇的合作伙伴是經(jīng)銷商。
信息流方面，天貓小店根據(jù)店面大小、老板年齡、資金狀況，方圓一公里內(nèi)消費者的畫像決定商品種類。天貓小店引入大數(shù)據(jù)庫，對小店進行數(shù)據(jù)化管理，并根據(jù)銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)等分析哪些產(chǎn)品暢銷，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析顯示進行補貨，可以有效地保證庫存及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。精準的數(shù)據(jù)分析加上“網(wǎng)紅”商品，快速滲透當?shù)厣鐓^(qū)便利店進而打造引流利器。
當然零售通還給店主提供了賬期方便，賒銷類的金融產(chǎn)品幫助小店進行資金周轉(zhuǎn)，彌補現(xiàn)金流不足的弱點。搭載著螞蟻金服為這些便利店提供金融服務(wù)，和淘寶一樣，阿里巴巴掌握這些便利店的運營，自然就敢放貸出去。
巨頭品牌的福利與隱患
巨頭就是將話語權(quán)牢牢掌握在自己手里，整個快消品鏈條中，像京東新通路，阿里巴巴零售通，都會有很多品牌方給他們提供的專供款。
受益于此，它們的毛利空間就相對較高，因為他不需要跟市面上常見的那些SKU做精準的價格對比，所以他再把這些商品提供給小店的同實，讓小店有了多樣化的選擇的這種，同時又能夠?qū)崿F(xiàn)一個差異化的緊張。
同樣的一些自由品牌也好，平臺專供款也好，也能夠有效的避免跟現(xiàn)在線下傳統(tǒng)分銷通路上在流通的這些商品，避免跟他們產(chǎn)生直接的沖突，也就是防止串貨等等這方面，還是有比較好的一個作用的。
可是有一個問題仿佛被忽視了，既然品牌供應(yīng)商被巨頭強壓以出廠價上架，那批發(fā)商也只能按照這個價格上架。這種情況下，批發(fā)商的價格會比品牌商價格高，而且品牌供應(yīng)商的傭金也會比批發(fā)商高，那些批發(fā)商的利益就收到了侵害，所以品牌商很可能會退出零售通、新通路，除非建立一個品牌商與批發(fā)商利益平衡機制，方能保證巨頭的供應(yīng)價格優(yōu)勢。
傳統(tǒng)快消模式重要出路：全鏈路、全渠道分銷體系
騰訊在注資惠下單后，惠下單高管放話，不自營，不自建物流，不破壞分銷體系，不擾亂市場價格；堅持平臺賦能開放共享。
這引起了行業(yè)人士的深思，傳統(tǒng)快消模式怎么理解數(shù)字化零售工具，怎么搭建符合自身的全鏈路數(shù)字化平臺，追求高質(zhì)量的即時配送。
它的角色就是做后面大數(shù)據(jù)、人工智能的賦能，以及把所有的工具跟商家做更好的底層連接。
眾所周知，零售企業(yè)觸網(wǎng)的程度早已擺脫單一互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)階段了，云計算的發(fā)展解決了服務(wù)器存儲歷來的詬病，進而從最底層完善商戶的線上門店功能。
共享經(jīng)濟下，零售渠道將不再只是實體門店，可以是每一個人，也可以是一個虛擬的賬號。品牌和消費者的距離越來越縮短，接觸點越來越多元，用戶接受品牌及相關(guān)信息越來越扁平，越來越碎片，人人將成為零售終端，云服務(wù)的效果必然會最大化。
云服務(wù)使得無論是在網(wǎng)上、街上，還是在購物中心里都可以用一套簡單的系統(tǒng)，購物變得無處不在。
無法忽視的是，品牌商和經(jīng)銷商長期以來形成了自己的生態(tài)體系。經(jīng)銷商對于品牌商的價值除了門店覆蓋，在鋪貨和資金流轉(zhuǎn)方面的價值也不應(yīng)忽視?，F(xiàn)在很多平臺在試圖侵吞流通環(huán)節(jié)的利潤，實際上在破壞整個市場體系。
所以，在傳統(tǒng)分銷體系中最值得賦能的角色是品牌商與經(jīng)銷商，服務(wù)好原有的分銷體系并慢是當下傳統(tǒng)快消建立全渠道的必要前提，而全渠道的建立更是突出B2B2C的標簽。
來源：神策數(shù)據(jù)
可以預(yù)見的是，全渠道建立的過程中，鏈條的主體會變成消費者，未來的消費者購買方式會愈加多樣化、豐富化，有更多的內(nèi)容在購買前、購買中、購買后與消費者形成互動，銷售變成得無處不在。
來源：神策數(shù)據(jù)
最終企業(yè)可在所有的銷售場合用全鏈路的方式鏈接用戶，不管用戶昨天買了什么，在什么地方買的，明天會出現(xiàn)在什么地方，不管用戶有任何需求，都可以在全鏈路上跟著他走。
來源：神策數(shù)據(jù)
總結(jié)一下，這種全鏈路、全渠道的整合趨勢下，最關(guān)鍵的是將庫存打通、數(shù)據(jù)跑通、消費者權(quán)益跑通，做到線上商品化、線下會員化，再搭載現(xiàn)代物流即使平臺，構(gòu)建全面的零售生態(tài)。（來源：物流沙龍 文/晨晨Tmac 編選：電子商務(wù)研究中心）
